继续下沉还是出海？斯道资本蔡蓉：社交电商的增长如何破局
编者按：本文来自微信公众号“浪潮新消费”（ID：lcxinxiaofei），作者刘子麒，36氪经授权发布。
社交电商最近日子不太好过了。
经过前期的野蛮增长，行业终于进入整合洗牌的时间窗口。前有巨头京东以京喜为抓手切入战局厮杀，后有淘集集突然暴雷留下一地鸡毛，社交电商创业者当下可谓是如履薄冰。不管是资本热度还是用户青睐程度，整个行业似乎都慢了下来。
当然我们也看到，在增速换挡的背景下，也在发生很多不一样的变革。部分社交电商进一步下沉，在四五线城市抢占山头；同时印度、东南亚、中东、北美等海外市场，都出现了中国社交电商创业者的身影。这些变化的背后都指向同一个问题：
依靠分销裂变等一系列玩法完成原始积累后，遇到瓶颈的社交电商要向哪里要增长？
近日，浪潮新消费就相关话题与斯道资本蔡蓉进行了深度探讨。作为长期关注社交电商赛道的投资人，蔡蓉对目前社交电商面临的机遇和挑战有着相当深刻的理解，同时斯道资本作为富达集团旗下的基金平台，能够站在全球视野上审视中国电商的发展路径。
斯道资本蔡蓉
蔡蓉指出，目前社交电商平台所遇到的困境，问题并不是出在获客端，而是在供应链端。在供应链上做出差异化，才能拿到进入下一个竞争阶段的门票。同时，“线上+线下”一定会成为主流，渠道分工与融合在所难免。
口述 | 蔡蓉
整理 | 刘子麒
斯道之前所瞄准的消费赛道机会，主要是围绕2008年开始这波移动互联网红利。但到今天，各种指标都显示，这波红利已经走到了尾声，所以我们在梳理下一波机会应该在哪里。
事实上，驱动每一波消费行业大机会的，还是底层基础设施的改变，从线下渠道到PC互联网再到移动互联网。现在问题是，消费领域找不到特别明显的底层变量，大家会有一点困惑、没有方向。
所以斯道换了一个角度，重新去梳理一下人、货、场这三个要素，我们相信变化就会产生在这三个方向上。每一个要素发生什么样的变化，这个变化会带来什么机会，通过这个角度去展开我们的投资策略。
这其中最重要的是“人”的因素，而“下沉人群”是大家现在提得最多的词之一。我想谈谈我们怎样看待这个问题。
我们在4-5年前就观察到下沉市场，也投资了“我的打工网”，这个项目简单来讲，就是帮助蓝领产业工人去和制造业单位进行匹配的服务性平台。
这可能是时下比较热门的市场，但是很少有人会在5年前关注它，我们从投资开始就在研究这类人群，今天我们把他们定义为五环外人群，当时没有这个说法，只是觉得在一二线城市周边还会存在这样一波人群，他们的收入和城市白领人群没有太大区别，但消费习惯完全不一样，互联网的接受程度也完全不一样。
我从那个时候，就开始发现这个市场。随着拼多多的崛起，这个市场最近一两年成为风口，大家都在看其中的各种领域，甚至有的延伸到了小镇青年等更细分的方向。其实对于这类人群，社交电商会是一个特别匹配的渠道。
下沉市场的特点，就是人群所处的地理位置比较离散，在每一个点位上面的人群数量有限。如果用传统方式去做触达，无论是线上广告还是线下地推，其实从经济模型上看都是不合算的。
我们来算一笔账，下沉人群单体消费能力相对比较低，从消费频次上看，也比一线城市消费者少，但去触达下沉人群的成本反而比一二线城市更高。
所以最后造成的就是，在这些比较下沉的市场，传统电商模式的经济模型转不过来。因为前面用了很高的获客成本去获取这些用户，留存又比较差，传统电商难以持续去服务他们。
当然，创业公司通过补贴可以吸引很多流量，但这件事情任何人都能做。今天的资本市场环境，不太会有人为单纯的流量买单，还是要探索到一个可持续运转的经济模型。
反而我们看到社交电商的模型，更有机会去切这块市场。因为下沉市场天然是熟人社会，亲朋好友，甚至是邻居小店老板之间都相互熟悉且彼此影响。所以通过抓住其中一些关键的节点，去影响下沉人群，留存他们，这样的经济模型才有机会成立。
因为社交电商的本质，就是把原来内化的场景去外化，把原来的一些固定成本变成可变成本，这样去改变传统经济模型里面的成本结构，让改造后的电商模型，能更适应下沉市场人群的特征。
当然，今天我们也看到，部分社交电商的用户、交易规模增长遇到了瓶颈。为什么会出现这种现象？我认为，其实并不是社交电商在获客端出现了问题，而是在供应链端没有实现差异化。供应链上的不足，使得社交电商难以承接用户的主流需求。
现在的这一波社交电商，在获客模型上已经做得比较好了。事实上，社交电商也不是一个新事物，在此之前这样的生态已经存在了很多年，比如微商就有四五千万从业者，社交电商的人群基数就摆在那里。
但问题出在供应链。起初，社交电商可以用一些高毛利和爆款商品去吸引客群，但不可能期待用户每天都去买平台“大礼包”，普通消费者的需求，还是更偏日常化和标准化的商品。
而中国市场的特点就在于，淘宝太强大了。淘宝的商品在覆盖度和性价比上，已经做到了很极致，所以社交电商在供应链上很难打出差异化。
对于创业者来说，要找到新的机会，还是要找之前没有被满足的需求。因为今天中国的生态是巨头太强大，如果做事情和它们的主流业务靠得太近，会很危险，项目还没做大就可能被巨头轻松覆盖掉了。
我们将电商平台的产品分为两类，一类属于标品，标品就是所谓的品牌货。无论消费频次高低，只要是品牌货，今天在淘宝上已经没有差异了。同时销售量上社交电商又很难和淘宝做到相同量级，这导致它在性价比上，难以持续保持优势。最后结果就是，用户会很难在社交电商上满足对大量日常标品的需求。
所以社交电商就只能做另一类，即高度非标的产品，所谓高度非标就是没有品牌，再直白一点就是厂牌。这类商品供应链还不是很稳定，而且从用户需求上来看，也不是主流需求，这就会造成今天的这些社交电商，普遍被用户当做补充性渠道。
拼多多为什么最早能起来？因为它抓住了供应链端和用户端一个比较好的时间窗口，拼多多的崛起时期，正好借助了淘宝往外挤出一些低端供应链的时间，所以有很多所谓的9.9包邮商品。但最后还是要回到供应链的差异化，否则不管是用户还是商户，都会根据平台的政策不一样而跳来跳去，去洗平台的红利。
那这个问题有解法吗？我们看到的解法，可能稍微有点跳脱，就是出海。
这是我们最近经常花时间去看的赛道，同时它也符合斯道的特点，因为斯道作为富达旗下的基金品牌，在日本、欧洲、印度、东南亚还有美国都有平行的基金，大家之间的合作非常紧密。这样能让我们能够把国内项目与海外资源，做很好的整合。
先从供应链说起，我们今天看到几乎所有的消费品类，中国都有全球最好的供应链，几乎所有国际大牌的基础供应链也都在中国。虽然有些慢慢转移出去了，但那只是一小部分，中国的供应链能力依然非常强大。
再看海外市场的需求，我们系统地梳理过印度、东南亚、中东等海外市场，这些市场的特点在于在供应链方面非常缺货。极端的例子比如中东地区，几乎没有任何生产制造的工厂，他们绝大部分的货都是从中国出口出去的。
之前出口的都是传统外贸，质量相对低。即便是这些货，在海外市场已经创造出了10亿甚至百亿美金级别的公司。比如说像阿里旗下的速卖通，就是一个中国商户出海的平台，它在一些发展中国家体量非常大，这是第一波帮中国把原来传统外贸货品铺出去的一个机会。
但今天我们发现，把这波质量相对低，价格比较便宜的货铺出去，已经不能满足海外的需求了。因为不同地区的消费者购买力不一样，中东很富有的人群，是不满足于这盘货的，他们也有升级的需求。所以，把现有中国供应链能力输出的机会，是我们比较关注的方向。
回到社交电商，为什么我们把它和出海结合呢？是因为我们觉得在一些新兴市场，像印度和东南亚，其实社交电商模型是比国内更有机会快速发展的。
印度和东南亚市场非常类似于中国的下沉市场，他们的消费者没有被平台性电商完全覆盖，市场存在很大空白。同时，他们决策的门槛很高，并没有养成很多的线上行为习惯，可能都不太知道怎么去下单、绑卡、支付和商户去交流等等。
这些下沉人群的线上消费行为，在中国是由拼多多完成了最后一波教育，但海外的这些市场，更有机会被社交电商直接教育。
因为社交电商是人与人之间的交互。比如说我面对面的告诉你这个事儿好，你相信它吧，因为我也用得比较好，可以手把手的告诉你这个事儿怎么下载、支付，和商户交流。
有“人”作为连接因素的社交电商，在新兴市场或许更有机会。今天在中国我们看到社交电商，可能是补充型的，但在新兴市场有可能成为主流渠道。
另一方面，国内市场怎样进一步调整？我觉得还是要找到供应链差异，去突破“天花板”。今天已经能发现，一些公司开始在供应链上做差异化，但目前为止还没看到有一个特别明显的爆发点。
所谓的供应链差异，分为产品差异与服务差异。之前社交电商更多还是在产品这个层面上，但做到最后大部分还是属于标品，很难形成差异化。
今天有一波社交电商开始去做偏服务类的探索，因为服务是天然非标的。包括我们自己投了大V店，之前积累了一波核心人群都是关注教育的妈妈，天然对教育属性的服务类产品更感兴趣，更有动力分享。以前大V店主要是在商品上做推荐和分销，最近把这种模式嫁接到教育类课程上，效果非常好。
所以我们认为，社交电商仍然有红利，但这个红利期能持续多久？要看创业者们如何来延展，包括在这里面建立自己独特产品和服务。我们认为，在服务上是有机会做到与商品类标品差异化突破的。
最后我们来看，未来针对下沉人群的更好解法是什么？其实最有可能的是把社交电商、社区团购与线下店结合起来，让“一个店加上一些人”，通过“线上+线下”去服务的模型，里面既有专业属性的分工，又会有更深入的融合。
之前我们说新零售会比较虚，它的落脚点可能在一些大平台或新业态上，但今天新零售可以落到一些非常具体的形态，比如店承担什么角色？线上承担什么角色？谁是主，谁是次，有了更多、更细致的玩法。
这种“店+人”、“线上+线下”中做得比较好的，比如兴盛优选，它的价值在于有机会发展出真正能覆盖下沉市场的经济模型。兴盛比较好的利用了当地的夫妻老婆店，加上社区团购和到家服务，前提是这些店其实已经存在了相当长的时间了。
夫妻老婆店要承担的功能，就是怎么样用商品以及店铺的履约能力，去赋能平台上的这些人，让他们能卖以前卖不了的东西。他们能把生意做的更好、更大、更容易，那这个平台才能相对比较稳固的有自己的盘子。
这里面的逻辑在于，今天完全自己去制造增量是比较难的，下沉市场太零散了，你没办法单独去建基础设施。
如果平台仅仅是借助于分散的人，但没有实体存在的话，那这些人是非常容易放弃这些事情。因为他可能有各种选择，自己在时间的投资上和经济利益的分配上，存在各种不确定性。但如果瞄准的是存在于当地市场的店，情况就不一样。这些店有自己本身主营的业务，他可以比较稳固的一直存在在那儿。
平台所要做的就是帮这些人去提供增量，让他能低成本的获得一些边际收益。这样他们的衡量标准会是，“我又多赚了多少钱”，而不是“我从这个平台只赚了这么些钱”。所以，“店+人”的模型在下沉市场更有机会成立。
很有意思的意见事情是，最近我们去到无锡调研当地的小店生态，看到一家小店里面除了他自己经营的日常杂货外，还挂了5、6个类似于社区团购、菜鸟驿站或其他当地偏社区服务的招牌在里面，这个小店的营收差不多有三分之一，都来自于非主业的生意。
你会发现一个小店能从早忙到晚：早上加了比如包子、关东煮这类的鲜食；上午就集中收菜鸟驿站的包裹；白天时经营几个社区团购平台，店主在上面吼一声卖什么，用户就在这儿下单；下午就去收货，分发的车来了，把货堆到店里，居民下班之后就来这儿取菜鸟驿站的包裹，或社区团购前一天订的订单。
后面我们在当地又看了一家洗衣店，这个洗衣店也在作为社区团购的提货点，不同的业态其实正在进行融合。
为什么他们能做这件事情？而你用一个中心化的方式在下沉市场没法做？
因为线下业态有两个大的成本，一个是房租，一个是人工。如果连锁业态自己用直营方式去做，那你去拿地拿门面的时候，要竞争的可能是这个小区物业的亲戚，那你永远争不过来。你拿的位置不如他好，房租成本也比他高。
在人工方面，用连锁的方式去做，你需要为员工付五险一金，他们的工作时间可能是从早上八点到晚上八点，加班还要算加班费。但夫妻老婆店可以一天24小时不休息，也不算自己的工资，他们就看一年到底能赚多少钱，所以你是没有办法和他们在成本上去竞争的。
现在大家应该都已经摸索出来，怎么样去赋能这些夫妻老婆店，让他帮你扩展用户网络和服务用户，这在经济模型上看是有机会成立的。
当然这种模式也并非十全十美，我们的顾虑在于它的扩品类能力。因为社区团购是我每天推固定的8-10款爆品，在群里面发文字、图片、视频，通过造势或者种草，大家觉得这个好就买了。
这样的运营很重，而且每天在一个群里能运营的档期非常有限。比如超过10个商品，用户可能就看不过来，效果就会大打折扣。所以它比较适合卖爆品，短时间内攒量，一款打爆。
如果要扩展到其他更偏标品的领域，这时用户需求就会更分散和多元，爆品方法无法持续，那就要转到商城模式。之前我们也看过一些公司数据，从爆品页面转到商城页面的转化率非常低，因为用户来这儿的心态是不一样的，如果愿意去浏览，通过反复比较来下单，那他干嘛不去天猫呢？
我通过别人种草来购买商品，核心在于别人帮我降低了决策成本，但如果转到商城之后，决策成本又和我去到其他平台有什么区别呢？
所以，下沉人群还很难看到单一的解法，出现一家通吃的情况。我们无法通过社交电商和社区团购，就满足大家一站式的需求，反而两者目前都只能作为补充渠道。便利店加上社区团购也只是延展了一下，但没办法直接把消费者的需求都满足。
现在大家确实都在讲这个故事，希望做出下沉市场综合性的渠道，这一点我觉得为时尚早。今天下沉市场的履约环节还没有完全打通，兴盛做得好是因为它之前做了很多年B2B业务，把自己的基础设施搭建起来了，所以扩展成本比较低。然而，现在绝大多数平台还没有解决这个问题。
但确定无疑的是，今天零售的渠道已经融合了，不论在任何品类，这种“店+人”、“线上+线下”的模式未来一定会成为主流。
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