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请创业者思考：你的“亚马逊飞轮”长什么样？ | 36氪组织创新系列

晰数塔互联网快讯
2019-08-15 09:01

本文是「组织创新」系列中的一篇，系列链接戳这里。目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。

亚马逊的3个飞轮

写专栏一段时间，我对“组织”的认知经历了些转变：

一开始，好奇同质化公司间为什么会出现人效差异，所以开始研究组织；

后来，觉得大多数CEO不太意识到组织问题，所以开始分享国内外的组织创新实践；

今年组织概念火起来，很多CEO了解了大厂的组织制度后会拿来直接用，所以我开始强调战略和组织的适配性；

而现在，我意识到，在讲适配性之前，仅仅把战略讲清楚、让全公司都看清楚，就已经很难了。

如果每一个CEO都能像贝佐斯一样画出商业模式的闭环图，然后我们再来聊组织方式，这个专栏就会活得更好一些。

所以，为了更笃定地画出自己公司的“亚马逊飞轮“长什么样，20多位CEO和合伙人本月初参加了第一期36氪CEO集体学习班。

这哪里是集体学习啊，简直就是CEO灵魂拷问。

——某公司CEO

这些公司处于A、B轮，大部分之前还被阿里选入了AI赛道班，我原本以为CEO们都对自己的业务想得非常明白了；但是当他们站在台前、在老师解剖刀一样的目光下、向所有其他CEO们拆解自己公司的商业模式时，不少CEO自信心是以肉眼可见的速度坍缩的。

这才有了上面那句“灵魂拷问”的感叹，同时也激发我来分享一些小示例，帮助更多CEO读者了解他们在班上经历了什么。

第一步，让每个人能看见你的商业模式

这是一位CEO的初版商业模式图，他们做的是数据可视化SaaS产品。

大概意思就是，这是一个良性循环圈：更多可视化模版意味着在用户测试阶段拿出更好的解决方案、更好的解决方案带来更高满意度、更高满意度导致更高成单率、更高成单率再加上更大的流量推广产生更多用户、更多用户也会促使更多可视化模版产生。

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这位CEO讲得非常顺畅，因为这就是他一直以来对“公司是如何往前跑”的认知，只要这个飞轮转起来，业务就会源源不断地发展。

可是老师的点评是：“你现在画的这个是换现金流的闭环，不是价值创造/业绩创造的内核，商业模式的闭环应该是关于如何增加客户价值的。”

CEO表示不甚理解，老师说：“比如，另一家公司也站在这里，说和你们提供一样的东西，你们凭什么和他们区分开？”

“我们的可视化模版数量多。”CEO说。

“可视化模版数量多带来了什么？”老师问。

“可视化模版多，建模速度就快。”CEO答。

“建模速度快，对客户来说有什么价值？”老师问。

“建模速度快，在给客户演示的时候，客户可以用更少的时间看到更好的效果。”CEO答。

老师问场下其他CEO有没有数据可视化的需求，有些人表示有。老师又问，有多少人认为演示时用更少时间看到更好效果，是他们决定购买产品的重要因素；有些人表示迟疑。

CEO表示尴尬。

老师表示“我再强调一遍，商业模式的闭环一定要展示客户所关注的价值，而不是业务流程。”

一小时后，这位CEO更新了一版。（虽然这并不是公司实际最终的商业模式图，但至少能够帮助我们看到，真正让公司持续跑起来的，不是业务流程闭环，而是让价值不断增强的闭环。）

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新版中，CEO画了“AI”和“服务”两个闭环。

在“AI”环里，更好的可视化平台工具可以生产出更多模版、更多模版不断提升快速建模能力、更强的建模能力更高效获得用户、更多用户反过来促进平台工具的迭代。

“服务”环里，可视化平台工具可以帮助顾问服务更好地满足行业需求、更多顾问服务产生更多整体解决方案、更多解决方案意味着更多生态中的合作伙伴、更多合作伙伴最终催生更多更好的平台工具。

在新一版闭环中，除去了“更高满意度-更多订单-更多流量”这样关于业务流程的部分，而全部是在讲价值是如何在循环中生成和增强的。

当然，这只是个示例，并不是这家公司最终的商业闭环图；它需要经历一个打磨的过程，这个过程CEO集体学习班也会保持陪伴。（可以想象在文末，有CEO集体学习班的报名详情：）

第二步，让每个人能看见你的组织状态

有了商业模式的闭环图，其实就很容易检验组织的有效性了。

根据图中展示的价值流向，组织中的每一个人都要站在环路的某个点上、往正确的方向用力；如果没有，那么，这个人在组织中的效能必然是低的，越多人越多事情不在这个环上、或者推的方向不对，那就越有问题。

好消息是，我们看组织，也是有闭环图的。

CEO集体学习的第二天就是尝试用系统思考，理解团队内部的状况。下面是一位CEO画出的，今天组织内部面临的问题。

这家公司最初以项目制的咨询服务为主，后来开始生产模块化软件产品。最初的目的是降低咨询业务的成本，后来随着工具做得越来越多，逐渐将更多精力放在产品化上。

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这个看起来有些复杂的图中，有3个回路。

上面的回路是直接解决项目交付问题的动态过程：当下的症状是项目交付人力不足，所以通过扩张交付团队，可以缓解当下的交付问题。

下面的回路是从根本解决交付问题的过程：项目交付人力不足的问题，只有通过将产品模块化、建立流程标准才能从根本上解决；但是这种方式需要长时间积累，很难一蹴而就。

右侧的整体回路代表着副作用对问题解决的影响：扩张支付团队、包括让大家加班加点地铺在项目上，会导致整体团队的成本和精力被大量消耗，对产品化和标准化工作的投入降低，进而加剧项目交付能力不足的问题。

其实当CEO把这个问题画出来的时候，解决方案也就很清晰了。

“扩张团队”最终只会加剧问题本身，之所以现在不得不通过“扩张团队”来解决问题完全是为了——给“产品模块化”这个根本解决方案争取时间。

所以，如果副作用导致时间没有争取到，反而压缩了根本解法发挥作用的时间，CEO就要去看组织里到底是什么问题导致了副作用的产生，以及如何切断副作用。

这位CEO认为，让做项目的人将业务核心的东西抽象出来和产品配合本身就是不容易，因为好像做项目的人就是不喜欢沉淀；与其沉淀，不如直接去做项目。

但这时，场下的另外一位CEO表示，也许在“扩张项目团队”和“副作用”之间是有隐形因素在的——做项目的人当然知道产品化和标准化的重要性，但正因如此，做项目的人才缺乏动力去把业务能力抽象出来；因为产品能力越强，他们被需要的程度就越弱。虽然更标准化的产品可以帮助他们更加轻松地交付，但也许正是忙得要命的状态，才能让他们继续拿这么多钱。自己的可替代性越强，能赚的钱就越少。

老师表示，短期解法和副作用之间的确是有隐性的心智模式在影响。

比如上面的这种情况，如果做项目的人确实这么想，那么从组织层面考虑，公司在推产品化的同时，有没有设计专门的场景让项目团队能够保持成长，是不是在用任何办法改变他们潜在的认知：产品化越好，他们的成长空间越大，而不是反过来。

当然，这也只是一个简单的示例。

这种闭环图的核心点是帮助人看清业务和组织今天所处的状况，并且（更加重要的是）让大家一起发现“副作用”环路上隐性的问题是什么。

把隐性问题在图上标出来，就能够看到——看似是业务问题，其实背后是组织的问题。

所以，尝试画下来；画不出来约等于看不见。