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“大象”亚马逊和它想竭力躲避的大公司病 | 超级观点

晰数塔互联网快讯
2020-05-09 22:38

带着观点看商业。超级观点，来自新商业践行者的前沿观察。

口述 | 拉姆·查兰、杨懿梅

采访、编辑 | 黄臻曜

特约观察员拉姆·查兰

特约观察员杨懿梅

自2月中旬以来，亚马逊市值大幅上升900亿美元，创下历史新高。疫情下逆势增长，这在美国上市公司中非常罕见。随着亚马逊在疫情期间的不断扩张，一方面华尔街一致认为：亚马逊就是零售商的未来。但另一方面，反对亚马逊的呼声越来越高。亚马逊确实已经越来越大了，成为商业世界里一个充满争议的庞然大物。

梳理亚马逊的规模和增长内在逻辑，我们邀请到《贝佐斯的数字帝国：亚马逊如何实现指数级增长》一书作者拉姆·查兰&杨懿梅，通过解读亚马逊的数字化，帮助我们思考“亚马逊如何成为超级赢家”，以及看到亚马逊的另外一面，它也在努力避免那些难以避免的大公司病。

没有失效的“飞轮理论”

亚马逊的股价在疫情前跌了不少，但在疫情后大幅度上涨，这在科技公司里非常少见。

拉姆·查兰：主要原因是它能够在疫情期间很快解决了供给问题。通过这次疫情，大家都了解到企业数字化的重要性，如果没有数字化，可能不仅会落后，生存也会成问题，美国很多大型零售商最近都宣布破产，数字化企业里不光是亚马逊的股价提高了，微软的股价也提高了，从这个意义上来讲，即使有突发情况，企业如果在业务上有线上化的解决方案还是会有很好的成长。

大家都知道亚马逊非常著名的“飞轮理论”，在今年的形势下，疫情大大增加了各板块业务的不确定性，但“飞轮效应”依旧在运作，这得益于亚马逊的组织机制，他们有六大模块，分别是业务模式、人才招聘、数据支持、创新引擎、决策机制、组织文化，这六大模块可以帮助组织去面对不确定性、突发情况，在这样的情况下保持增长。尤其是这六个模块都有自适应性，就是Ability to adapt。

杨懿梅：出现疫情之后，我在跟创业者、企业家交流的时候，我觉得大家有两点共识是很重要的：

首先，疫情出现后，客户需求还是存在的。当然有些需求变少了，但仍存在不少刚需。所以，这意味着什么？意味着市场是存在的。尤其是其他企业活不下去的时候，会有更多的机会放在你面前，所以对未来要有信心。其次，市场机会的存在并不代表你能接得住。什么样的企业能接得住？有两个要求：

1、你要能活下去。在这个时候管理现金流就特别重要，很多企业都在做类似的工作。

2、要去思考我需要建立怎样新的组织能力，才能把这部分存在的需求以一种新的业务方式承接下来。这其实对组织能力提出了更高的要求。

这段时间很多创业者、企业家都不能出差了，其实多了很多时间去思考组织建设，也需要去学习如何去运营新的组织，比如结构调整、机制建立、能力提升。另外，有些企业无法继续坚持，所以会释放出一些人员和资源。我们要考虑怎样有效承接。

疫情爆发以来，亚马逊一口气招了十万人，接下来可能还会再招7.5万人，目前亚马逊在全球的劳动力已达到100万人，为什么在这么短时间内能招到这么多人？

拉姆·查兰：这主要依靠亚马逊的数字化和组织的灵活性。亚马逊的人力其实是高度数字化的，所以可以用他们的数字化平台选人、招人，包括持续的观察人，数字化的平台能力使它在招聘上有很多的赋能。

杨懿梅：从组织的角度去理解亚马逊的招聘行为，当我们去看这100万人的时候，要把他们分成两类，一类是亚马逊自营物流里很多在一线的蓝领工人，一类是亚马逊里推动业务和组织创新的那些人，两者标准并不一样。亚马逊在选后者的时候，它会认真考虑你是否痴迷客户，因为你只有痴迷客户才能不断为其创造客户价值。第二，它要招敢于挑战现状的人，这样才能改变环境。第三，不满足的人，因为这些人有共同的追求，所以亚马逊高管的一致性是比较高的。贝佐斯也非常挑剔，如果他发现你不是这样的人，他就会把你踢出团队。他要招实干家，既能创新，又能落地，要真正有主人翁精神，可以着眼长远、极有担当，又要内心极为强大，就特别能扛事，特别能抗压，这样的要求是针对亚马逊的核心员工，这跟招聘物流、配送的蓝领工人的标准是不一样的。

当然，这次亚马逊大量的招人其实是因为他们的订单在大量增长，不过即使订单在疫情之后下降，亚马逊组织的灵活性非常高，可以进行迅速调整。

数字化跟企业的规模无关

一家企业达到怎样的规模，或者达到哪些条件后，才适合数字化？

拉姆·查兰：我认为，长远来看，不做数字化的企业是无法生存的。数字化是企业的基本生存能力，这个可能是目前大多数企业的基本认识。但是，数字化并不容易。一家企业在考虑数字化问题的时候，首先要考虑怎么跟客户连接，怎么实现个性化的服务，这很关键。你可以请一些外部供应商来看你的数据，看能否提供解决方案。第二点，最好不要请大型咨询公司上来就做一个为期两、三年的项目，投入太大，风险也比较高。如果没有很多钱，可以先从一个试点开始，比如从3个月能见效的小项目开始，逐步去推动数字化。

举个例子，有一个沃尔玛的供应商，他正在做一个项目，花25万美金，3个月完成，就是把网站、还有一些广告公司，包括社交媒体上的数据打通，然后通过这些数据来预测客户的动向。

杨懿梅：我会服务很多中国的创业者、企业家，我发现数字化这个命题跟企业的规模是无关的。在这个数字化时代，每个企业都要从第一天就开始想我如何用数字化的方式，借助数字化的工具去开展业务。这是第一天就要想的事情，不是说我到了一定的规模才去想。如果按照贝佐斯、亚马逊的逻辑，就是每一天都是第一天。2月的时候，一个上海的企业家给我打电话，我们在聊：因为疫情，你原来传统的方式不work了，业务推进不下去，就倒逼着你去想，如果今天是创业的第一天，用现在手上的资源和团队，你要重新想一下怎样用数字化的方式去重构业务、重构组织，我觉得这个才是这个时代所有人要去想的，这跟企业的规模没有任何关系。

第二，关于数字化的解决方案，其实有很多轻量级的应用可以做。比如说，我服务的一家企业，他们原来是做线下培训的，现在的情况倒逼他们去做线上，你会发现核心团队就2-3个人，加上一些外包和实习生，在这2、3个月里花了几十万就完成了线上化的解决方案。当然这是初级版，不过不管怎么样，其实现在有很多轻量级的方法和轻量级的工具是可以用的，所以大家要有这样的意识，就是数字化是第一天就要想的事，一定要用数字化的方式去重构业务、重构组织。

其实很多企业都在做数字化探索，但是常常苦于什么？就是这个主题叙事过于宏大，不知从何入手，这个方面的确值得做思考，我觉得中国做数字化的方式可能跟国外的企业不一样，因为我们数字化的基础设施是好于国外的。

拉姆·查兰：企业数字化过程中，一家企业的领导人，或者说他的核心管理团队的意志其实对企业数字化转型有非常关键性的作用，就像贝佐斯对亚马逊而言。所以在这个过程中，领导人和核心团队应该首先来选择哪一些重要工作要进行数字化，然后选工作的负责人，像项目式的推进管理。比如说，要定义我这个项目的成果是什么，然后怎样去持续跟进，这是领导人以及核心团队要做的重要工作。

在组织文化上也需要改变：第一，全员都要痴迷客户。第二，要减少决策的层级。第三，通过视频等线上交流工具实现一次跟很多人交流，这样就不太需要中间的上传下达，也可以让更多人了解决策的前因后果。

倒逼进步、提升效能的三件事

亚马逊这样体量的公司是如何做到在让大象跳舞的同时又尽可能避免大公司病？

拉姆·查兰：亚马逊一个非常重要的理念就是每一天都是新的一天，就是他们的Day One。在Day One里他们做了三件事：

第一，看未来7-10年客户的需求，客户有什么样的痛点，做各种各样的实验，有一些失败了，也有一些会成功，这样能够让他们持续的聚焦未来，然后在未来保持先机。

第二，除了听客户说他们要什么，公司内部也要主动想，他们认为客户有可能要什么。这其实就是为客户创造价值。

第三，决策机制。亚马逊有很好的授权，而且强调决策速度，它也没有太多的组织层级，这样就可以避免非常长的流程，从而保持组织的活力。

杨懿梅：结合我看到的中国企业，其中有三件事很重要：

第一，怎样让大家不要骄傲自满。特别是你做大以后，做到业界领先，甚至你是业界领头羊，就很容易骄傲自满。亚马逊是怎么做的？就是主动提高标准。它认为只有主动提高标准才能倒逼自己进步。所以，你看它对组织效能各项指标的要求，在这个方面有一个非常有效的方式，比如它们对云服务主动降价，为什么主动降价？特别是在没有竞争压力的时候主动降价，其实就是逼迫业务必须要提高效能，被逼着给客户创造更大的价值。

第二，消灭官僚主义，组织大了官僚主义是人性，但是怎样设计机制防范人性泛滥呢？亚马逊做了三件事：

控制编制，就是让你没人。控制编制的方法就是把人分成两种，一种是直接人员，就是直接服务客户的，跟客户直接相关的，凡是剩下的都是所谓的非直接人员。他们在非直接人员的编制上控制得非常严格，即使你想搞山头也没人。

控制费用，让你没钱搞官僚主义，或者令立山头，在这个方面亚马逊极为抠门，大家都很熟知了。

简化流程，比如说规定，说不清楚为什么有这个规定，那就不能有，有些规定是不是符合服务客户，为客户创造价值的，如果没有这样的价值，也不能有这样的规定。任何有争议的事情如果没有快速解决的机制那就有问题。所以，我觉得亚马逊在消灭官僚主义方面，能够真正有效的在组织机制上、设计上做到没人、没钱、没机会，这个是亚马逊在组织建设上非常用心的地方。

第三，你会发现大组织里，好像人很多，但是真正对事情负责的人找不到，好像大家都参与，最后谁都不负责。在亚马逊一定要解决这个问题：

要明确第一责任人是谁。

对于第一责任人来说，你有义务把所有相关人都抓到你的团队里，如果不能抓到你的团队，你就不能自力更生，你就要对其他的系统部门提出明确的要求。・最重要的是第三条，就是你得有对手。你的假设是什么，你的假设是别人都不能按期交付，你怎样还能保证最终结果的假设。

所以，亚马逊通过这三条，在很大程度上，一是压缩了大组织病存在的空间，二是从心态上解决了骄傲自满，并倒逼你不断的进步。三是通过负责的机制，使得组织效能不断提升。

亚马逊的长期主义能否复制？

亚马逊一方面很注重速度，另一方面也比较注重长期价值，它把这两部分平衡得很好。很多人会认为速度和长期价值是矛盾的。

拉姆·查兰：其实并不是，好的公司都得兼顾两者。这意味着什么？意味着在资源分配的时候，一方面要做好当期业绩，另一方面要为投资未来做准备。亚马逊的业务其实是创造大量现金的业务，从2018年开始它就进入了医疗行业，像这样的业务也会很快的变成正向的现金流。

杨懿梅：理解速度与长期价值，它的核心是要创造现金，我们很多企业的快速增长是不创造现金的，是靠烧钱烧出来的，而亚马逊的增长其实是创造现金流的，这是很大的不同。所以，当它快速增长的时候反而有更多的现金去投资未来，我觉得这一点是很多人去想速度和长期价值的时候没有认真思考过的一点。

亚马逊一直非常坚持长期主义，也很关注企业的长期价值，但是其实企业创始人的角度和投资人的想法并不一样，很多投资人没办法等待创业者的长期经营，这种情况在中国也更加明显。所以很多人会质疑亚马逊的长期主义是否能够复制？

拉姆·查兰：但其实投资人也并非都一样，有的投资人短视，也有着眼长期的投资人。比如孙正义就是一个长期的投资人，他投资阿里巴巴很多年。

杨懿梅：对这个问题，我有两点看法：第一，特别是创业企业一定要理性选择你的投资人。前段时间我正好跟一个投资人一起，跟他们在看的项目的创始人在电话会上沟通。

这是一个做To B的企业，To B的企业跟To C不一样，To C可以一年增长好几倍，甚至十几倍，但To B的企业要服务大客户，都要一单一单做下来。所以，当投资基金知道企业的增长目标，比如说是好几倍的时候，他们会主动提醒创业者——我们的组织能力够不够，能不能支撑这样的成长。所以，在这个方面的确不是所有投资人都是要大干快上的。这个问题对于投资基金一样适用。很多投资人都说我要学巴菲特，我要做价值投资、长期投资。但后来为什么都熬不住，为什么还会去追风口，为什么一定会去抬轿子，就是因为他们出资人的理念跟巴菲特不一样。所以，在这个方面无论是创业公司，还是投资基金，你都要理性选择你的投资人，在很大情况下，他们决定了你在关键时候会怎样选择。

第二，所有要坚持长期主义的创业者、企业家，最后靠什么去坚持自己的长期价值，长期主义？就是要靠创造现金。因为你的业务只要能创造现金，就不需要去融资，你就不需要屈从于任何投资人。亚马逊1997年上市，多少年股价那么差，华尔街骂他们的人还少吗？为什么他们可以做到岿然不动，就是因为他们可以创造现金，他们可以不需要靠持续融资活下去，不用靠烧钱活下去，这样就没有人可以对他们指手画脚。长期主义的前提就是你要靠自己长期活下去，这样你才有骨气和底气说我要做长期主义。