讲透“用人做事”和“做事用人”的区别：共治制3.0工作坊体验（上）| 组织创新系列
写在前面
「组织创新系列」写了有一段时间了，一直以来的核心目的都是唤醒更多团队领导者对组织创新本身的关注。但是看了一段专栏的读者向我表达了不满足：大家想知道真实生活中在自己的组织里该如何做。
但问题是，很少人能够仅仅靠阅读文字就掌握技能，比如打篮球或者唱歌。技能是需要在高频试错和高效反馈中快速提升的，这就是为什么即便是顶尖运动员也需要教练；所以对于想通过阅读文字就知道该如何重塑组织的读者来说，请调整/降低你的期待。
当然，即便如此，我还是希望能尽可能地向大家展示how的内容。虽然将这个系列的内容直接转化成行动依然需要你跨越一些门槛，但也许它们能让你们离行动更近。
我替大家参加了一个为期三天的工作坊，主题是共制治3.0（Sociocracy 3.0/下面简称S3）。它包含一整套创新型组织所需要践行的行为模式和指引；比如，我们该如何对待反对意见、如何达到最基础的可采取行动的决议、如何选择团队领导等等。我不会非常细致地介绍概念，而会把工作坊中导师带给各种500强高管和初创企业CEO们的视角和技巧，分享给大家。
正文如下。
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鸟瞰S3
为了从文字中攫取S3尽可能多的价值，有2点我们需要先明白。
第一点是，尝试过冥想的读者更容易理解这句话：S3之于你对组织的认识，就如同冥想之于你对呼吸的认识。
冥想的时候，你不需要从零开始习得呼吸这项技能，但是你会调用更多的注意力来关注呼吸本身；有意识地觉察空气、鼻腔、胸腔、腹部、自己的思绪以及它们之间的关系。
S3不需要你本身对组织有多么深刻的理解或者学习什么新的关于组织创新的知识，它只是会帮助你把注意力导向习以为常的组织实践、留意到不曾留意的、观察到不曾观察的，然后——像冥想会改变我们与呼吸相关的习惯一样——改变我们在组织中的行为习惯。
对组织中的行为习惯保持有意识之所以重要是因为——从参加工作坊的高管们的经历来看——绝大多数管理者对自己为什么做出某些行为并没有太多意识。
我们之所以做某些事情是因为这么做对结果有帮助，还是仅仅因为我们一直这么做；我们不做某些事情是因为做那些事情对结果有害，还是仅仅因为我们从未想这么做过。
这个体验系列每一个小标题都会将大家的注意力导向一个值得有意识的行为。
第二个需要注意的点是，S3组织创新和大多数管理创新的how是不一样的。
读者们会提的问题是，“还没有看到更详细的细节，尤其是在具体的场景里是怎么做的，以及为什么这么做，团队如何达成共识的，新人怎么融入和适应这种文化的？”，但这些并不准确是我们会涉及的how。
这里借用张勇从马云那里受用的2个概念来区分：“做事”用人和“用人”做事。
如果你作为领导者，决定好了要实现的目标，然后希望把事办好，那么小到为一个岗位配人，大到事业部层级的组织架构调整，都可以被视为“做事”行列。因为事已经定了，一顿操作都是为了把事做好。在这个过程当中，一些管理者用了新的激励机制、新的文化塑造手段或者新的工作流程，都大体可以被归为管理创新的范畴。
但是如果你作为领导者，只找准了大方向，没有定要做的具体的事，没有定下具体的目标，你需要人来在一个大方向上快速推进和探索，激发他们的活力，并且让要走的路越来越清晰，那么你需要“用人”。
我们当然希望这些可“用”之人能够探索、能够排兵布阵、能够领兵、会用人，但是你去哪里找这样的人呢？通常情况是，市场上没有这样的人，或者说太少了。
所以，当我们问how的时候，我们问的其实是如何让可“用”之人成长和被发现的办法。我们该塑造什么样的组织内人际关系、该如何对待组织中的人，才能让组织中涌现出更多可“用”之人呢？
这是我们关注的how。不是how to做事，而是how to用人。
以上，是理解S3的基础，确保自己理解了之后，我们再看接下来的3篇系列分享。
1. 是否对所面临的问题类型有意识
图灵知道纳粹德国的密码由一套复杂的系统生成，为了对抗这套复杂系统，他必须利用同样甚至更加复杂的系统。如果密码生成只依靠单一的规则和简单系统，那么图灵则不会大费周折造出一台计算机来。同样是破译密码，不同类型的密码/问题生成机制需要不同类型的解决方案。
今天领导者面临的一大问题就是，我们太沉迷于解决问题，而忽视了所解决问题的类型。如果没有特别注意我们面临的问题是不是属于同一类型，那么大概率是我们在用同种思路解决不同类型的问题。
领导者们首先需要对问题的类型有意识，才能区分何时“用人”与何时“做事”。一个叫做Cynefin的分析框架是S3首先让我们了解的：
credit to wiila
从右边逆时针看过来分别是：显性问题、繁杂问题、复杂问题和混沌问题。
不同类型的问题，需要不同的应对方案。
显性问题的解决思路是：感知-分类-响应。比如对于车主来说，行车过程中感到发动机有些故障，识别这是“三包”范围内的维保，行动是开到4S店换发动机。
繁杂问题的解决思路是：感知-分析-响应。比如对于维修师来说，汽车发动机听起来有些问题，但是需要打开把不同部件分别拆开查看，甚至可能需要请更专业的工程师来分析，找到原因后才能采取维修行动。这个过程是找到“未知的已知”。
复杂问题的解决思路是：刺探-感应-响应。比如对于西安车主来说，在私下维权多日无果之后，选择了用非常规的方式公开维权。车主并不知道问题无法解决的根源在于什么，对于“未知的未知”，她只能先试探地采用新手段，感应到对方负责人和舆论的反应之后，再做下一步动作（比如空开维权录音、写公开信等）。这些动作不在已有的操作手册中，无法被提前计划。
混沌问题的解决思路是：行动-感知-响应。比如大量同款汽车在短时间内出现安全故障，车厂完全不知道原因是什么；但交通事故和舆论带来的压力导致其首先应当采取行动，即召回或者停售该款汽车。只有在采取这样的行动之后，把问题变成上述3个问题中的一种，才更有可能知道该如何应对。
总结下来，显性问题和繁杂问题，都可以说是既定问题，有具体答案和操作方法的问题。管理者一旦识别了这些问题，那么他只是需要人来“做事”，把可被清楚描述的问题解决掉。而复杂问题和混沌问题，没有明确的答案和操作手册，没有明确的问题限定，那么管理者需要“用人”来刺探和行动。
后两者给管理者的感觉就像是带兵在迷雾中前行。你并不知道敌人在什么地方。如果你认为自己看得比部下远，比部下想得更加清楚，那么你就会指定一个方向，带领大家前进。但问题是，这种做法很可能让管理者感到巨大的焦虑，因为这个方向有可能不对、有可能遇到你预想不到的问题、有可能不成功；而这些问题会接连引发部下的不理解、部下的焦虑和部下的不认可。
S3要解决的就是上述这样的问题。而如果你认为工作中的问题是繁杂问题而非复杂问题，出门右拐有六个西格玛。
但是如果你正在面临迷雾般的用户需求、市场环境和内部文化，那么你的每个部下都要有权利去刺探、去行动。当然，这么做的前提是，每个人和管理者的出发点是一致的，大家需要有共同的驱动因素。不然，有权采取行动的个体如果不能协调一致，组织必然乱套。
那么接下来，我们要对共同的“驱动因素”有意识。
2. 是否对我们的共同驱动因素有意识
如今，组织中的人们在寻找应对复杂性、提高敬业度、和快速应对环境变化的方法，以更有效地创造价值。他们需要相应的实践和指导原则来推动有效合作、提高生产率、化挑战为机遇，以实现创新和学习。
——S3导师在开课前、和学员们分享让大家聚在一起的驱动因素
事实是，大多数组织对共同的驱动因素没有共识。或者更简单地说，对聚在一起做事儿的why没有共同的认知。
这个why对于整个组织来说，可以是使命，但是它不仅限于使命。说实在的，使命是一个远大的驱动力，但是它难以直接驱动日常的工作。而且，使命通常对于最开始加入公司的几十名员工有作用，很难想象公司里的第300位员工还能清楚地把使命和自己的日常工作联系在一起。
但对于在复杂环境中的刺探者来说，他需要足够清晰的why。使命愿景提供的更多是情感层面的动力，而刺探者需要足够具体的why来帮助他每天都保持方向感和衡量每个行动的价值。
今天很多管理者已经很在乎和下属达成共识这件事了，但是大多数共识是基于行动方案和目标，而忽略了why。
比如，上司会跟下属开会同步大家对行动方案的理解，拆解目标，确保大家各自了解自己的责任。这套管理方法本身没有问题，但它属于“做事”的风格。如果管理者把行动和目标都制定好了，那么也谈不上“用人”了。
举个例子：在S3工作坊的模拟练习中，大家就why发生了争论：我们聚在一起的why是要办一场组织创新行业会议，还是要办一场影响至少300人的行业大会？以及我们是要仅仅影响参会者，还是要让他们中的一部分成为未来的参与者？
争论点在于，如果我们一开始设定的目标不一样，我们就不应该在一个团队里工作。有些人想办大会，有些人想办沙龙，那么不同人肯定努力方向不一样，侧重点也不一样。
导师说，“这很典型，是陷入了对解决方案的争论。”
“我们现在在讨论why，还没有进入解决方案的讨论。实际上，大多数组织内部的争论都发生在做什么事情和该怎么做一件事情上，大家尚未在为什么一起做事情达成共识。”
回答这个why，它可以是：我们要办一场关于组织创新的活动，来帮助人们彼此连接和激发学习；我们现在需要一个准备计划，从而能够高效地开展工作。
这个why是大家此刻一起开会讨论的最基础共识。在这样的基础之上，我们才去思考利益相关方、思考行动方案、建立适应的组织分工。
这是具体做什么事还不清楚、人先聚起来的沟通方式。
如果是一个人定好会议规模、活动目标，然后让大家认领工作。那么，对why的讨论不会发生，自然也不会出现“刺探”式的行动方案了。如果在做一件事之前，组织内出现了争论。那么，导师说，它一定没有涉及到更低层的why，它停留在了解决方案的层面。
为了帮助大家更高效地理解why，S3提供了一套比较标准和客观的表述方式。这是为了确保不同人看到why时，有同样的认知。这种标准化的表述包括：
正在发生什么：现状和对组织的影响
需要什么：组织的需要和满足该需要可造成的影响
比如，“我们的团队正深陷管理性事物中不能自拔，降低了我们的收入创造能力。我们需要把时间释放出来，多做能带来收入的工作”。再比如，“我们正通过日益分布式的团队模式扩大经营规模，可以看出我们在方法上还有改进空间。随着我们的不断增长，我们需要不断完善部门管理方式，培养和维护凝聚力和表现力”。
验证一个why表述是否合理的方法也很简单：如果我们响应这个驱动因素是否能够帮助到组织？又或者我们不响应，是否会伤害到组织？
这种表述和验证方式避免了领导者“我们需要制定更多规则！”的简单化表述，也避免了个体“我们在管理性事物上花太多时间了！”的情绪化表达。
之所以要大动干戈地追逐到低层基本共识不仅仅是为了获得多元视角，而且参与探讨why本身能让参与者有更强的认同感和归属感。心理学就是这么神奇，“我自己制定为什么”就是比“被人告诉我为什么”对个人的驱动力更大、影响更持久。
这一章节的目的，就是希望大家在“用人”的时候，把更多注意力放在why上。
下一篇
最开始，我们了解到S3的方法论核心是让管理者对组织本身更加有意识；揭示了“做事”和“用人”的不同，以及S3和后者的关系。
上文也重点指出了对“问题种类”和“共同驱动因素”的有意识。
那么，中篇，我们将更多地分享组织内值得更有意识的实践和习惯。后天见。
鸣谢：该工作坊由 Learn S3 和 我斜杠 联合举办。
图片来源：Photo by Moose Photos from Pexels
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我是36氪记者孟小白，正在探究“组织创新”的话题，目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。
在系列报道中，我会覆盖国内正在进行组织创新实践的大小公司、为新型组织提供企业服务的创业公司，也会通过编译来分享国外新鲜的经验。
希望参与讨论、甚至加入我共同研究“组织创新”的读者可以加我微信：nihaomengzenmeban
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