创业公司管理混乱？试试《原则》作者的“五步流程”
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编者按：Wolf3D的首席执行官Timmu Tõke在创业初期面临过巨大的管理危机，他在日后学着将不确定性和混乱最小化，根据瑞·达利欧（Ray Dalio）在《原则》一书中列出的五个步骤，他为处于早期阶段的创业公司的运营找到了最优的流程。原文标题Ray Dalio’s 5-Step Process for Effectively ManagingYour Startup。
那是2016年阿姆斯特丹的一个清晨，我在一家破旧的汽车旅馆里被联合创始人兼首席运营官（COO）的电话叫醒。他听起来很紧张，很快，我就明白出了什么事。
他告诉我，我们搞砸了，我们出现了一些会计错误，损失了近10万美元，实际上将在三周内破产。谢谢你的提醒。
这也为我这个CEO敲响了警钟。迄今为止，在公司运转时，我们忽略了所有正式的流程，“因为我们是初创企业”——更准确地说，应该是“我们是愚蠢的首次创业者”。我们在技术方面做了一些基本的规划，但总体来说，整个运行很混乱。
回顾过去，但凡我们遵循了一些基本的流程，也能避免会计中的错误。不仅如此，我们可以大大减少内部的不确定性，这样我们就可以更好地集中精力在实现目标上。
外部世界有太多不确定和混乱，所以你要尽可能地在公司内部将其最小化。
阿姆斯特丹那个可怕的清晨为我开启了一段学习和实验的篇章，我的目的是为一家处于早期阶段的创业公司的运营寻找最优的流程。
找到一个简单而直接的系统是我个人一直在努力做的事情，这也是我写篇博客文章来与其他早期创业者分享经验的原因，我认为这是一个好主意。
我们是这样做的：
我们的方法
我们正在使用的方法来自瑞·达利欧（Ray Dalio）在他的《原则》一书中分享的一些观点，这本书是我读过最重要的书之一。
在书中，Ray Dalio列出了5个步骤来创造成功、取得进步。这五个步骤是：
有明确的目标。
找到阻碍你实现这些目标的问题，并且不容忍问题。
准确诊断问题，找到问题的根源。
规划可以解决问题的方案。
做一切必要的事来践行这些方案，实现成果。
这是一个很好的框架，可以作为你计划的基础。下面我将解释我们如何处理团队中的每个步骤以及与之相关的流程。
图片来源：《原则》，作者Ray Dalio
我们至少会在每季度的计划会议上完整地经历一次以上五个步骤，如果变化速度比预期的快，我们甚至每月都要进行一次。
这是一个高层次的概述，每一个步骤实际上都可以是一篇独立的博客，也许有一天我会写出来。
步骤一：有明确的目标
想得到你想要的东西，第一步怎么走？有明确的目标。
设定3-5个公司层面的更大的目标，并结合指标和行动来衡量我们在实现目标方面是否成功。在Wolf3D，我们使用OKR（目标与关键成果法，Objectives and Key Results）。
OKR被谷歌推广普及，包括目标（Objective），即一个要实现的目标，以及多达5个关键成果（Key Results），这些结果能够衡量当前的进展。
例如：
目标：增加月常规收入（monthly recurring revenue，MRR）。
关键结果：MRR为10万美元。
每个季度，基于过去的表现和当前的优先级，我们最多有3-5个主要目标和我们关注的重点改进领域。目标可以围绕改进核心指标、创造更多收入、开发产品、招聘等等设定。
在我们公司，季度和年度目标是在创始人OKR计划会议期间设定的，然后与团队一起细化。随后，公司的OKR将作为团队和个人OKR设定的基础。
你想做的事情总是比你拥有的资源要多。决定不做什么和你要完成的事情一样重要，甚至可能更重要。
尽管你几乎可以得到你想要的任何东西，但你不可能得到你想要的所有东西。
——Ray Dalio
步骤二：找出问题，并且不容忍问题。
意识是取得进步的关键。
这一步的目标是明白你已经遇到的问题，以及将来可能遇到的问题。然后，你可以设定一个计划，这个计划要考虑到你的弱点，还要在未来产生更好的结果。
在这一步，我们应该回顾过去的绩效，以确定错误及其造成的问题，并展望我们将来可能遇到的任何问题。
回顾
回顾一下在你到达现在所处的位置之前，你经历过什么（或做过什么），然后设想为了实现你的目标，你和其他人未来应该怎么做。
——Ray Dalio
作为一个创业公司，你总会更多的问题，比你能解决的多得多。把真正阻碍你的问题和不重要的、“有也行”的问题分开是很重要的。
举个小例子，我们的网站已经很过时了，但是因为这不是我们目前大多数客户的来源，所以它的更新被我们认为优先级不高，而且这个问题很容易解决，但它的解决不会改变游戏的进程。
展望
接下来，我们分析在试图实现步骤一中设定的目标时，可能遇到的问题。
我们有足够的资源达成目标吗？我们团队的能力能够胜任吗？有哪些问题可能会阻止目标的实现？
在我们公司中，可以是不专注于产品的某个特定领域，目的是取得真正的进展，也可以是在业务方面过于投机，从而有了干扰，减缓进展（例如，优先考虑短期收益而不是长期目标）。
如果你在计划阶段能有一个清晰的决定，就会更容易坚持下去。
在公司层面，我们创始人在季度计划会议上讨论步骤二，并在季度中期分析季度OKR实现进展时，至少讨论一次。
在这一步结束的时候，你应该列出一系列问题，这些问题可能会阻止你达成第一步设定的目标。
步骤三：诊断问题，找到问题的根源
问题只是症状，根本原因是潜在的疾病。
在这一步中，我们将深入分析第二步中问题的根源。
发现问题后，我们很容易想着第一时间就着手解决掉它。而如果想要得到最佳解决方案，将“寻找解决方案”和“理解问题”的过程彼此分开是有意义的。在着手解决问题之前，先花时间找出问题的根源。
根本原因不断在看似不同的情境中重现，找到并处理根本原因也会不断带来回报。
——Ray Dalio
诊断问题，很好的一个入门方法是：问为什么。明智地问尽可能多的问题，这可以揭示一些从表面上看不到的东西。
例如：
问题：我们在核心技术方面的进展不够快。
为什么？
我们没有把核心技术的开发放在足够优先的位置。
为什么？
我们忙着执行已经完成的交易。
为什么？
我们已经完成的交易分布在不同的市场，需要对它们定制开发。
为什么？
我们太投机了。
对问题进行良好的诊断需要时间，有时还需要让问题中心的人参与进来。
在步骤三的结束时，你应该已经列出了业务中最重要的问题及其根源。现在，你可以开始寻找解决方案了：规划一个方案来消除它们。
步骤四：规划方案
团队和个人目标
在最高层次上，规划方案将使用团队/个人的OKR——即本季度团队和个人的目标。
这回答了每个团队和团队成员将如何为实现公司目标和OKR做出贡献的问题。
工程／产品／营销将如何有助于实现公司目标？我们必须做什么才能成功？我们如何衡量成功？
例如：
目标：增加网站访问者
关键结果：写3篇新的博客文章，转化成一万个新的网站访问者
假设在第二步和第三步，我们意识到遇到了问题，因为我们缺乏特定的技术人才。例如，在这个阶段，我们的首席技术官（CTO）莱纳·瑟夫雷特（Rainer Selvet）就会得到这样一个个人OKR：
目标：引入新的科技人才
关键结果：雇佣2名数据科学家
我们的OKR尝试了个人级别的目标和团队级别的目标，但还决定不了哪个更好。设定个人级别的目标将花费更多的时间和思考，但为团队成员个人增加的清晰度可能值得我们付出这些努力。你需要尝试找出最适合你的方法。
路线图
与季度OKR并行的是产品路线图，其中包含我们计划在产品方面构建的更大功能。这有助于我们和团队在产品一侧，计划开发和沟通的优先级。
技术团队在他们的双周计划会议中也能用它创建任务、理解优先级。我们构建的所有功能都可以连接到团队和公司级别的OKR。
步骤五：坚定地从头至尾执行方案
是时候开始执行了！
在成功完成步骤一至四后，你现在有了清晰的目标，已经理解了实现这些目标时可能遇到的问题，并为每个团队和团队成员设置了更高级别的目标。
任务
最低水平的计划是在双周计划会议中完成的。
这里的目标是将更高级别的目标和OKR转换为团队在接下来几周将要进行的实际任务。在技术领域，我们会使用两周冲刺和双周冲刺会议。
确保每个团队成员清楚地知道他们的具体任务，了解他们是如何为更大的公司目标做出贡献的。确保任务分配清晰是经理的工作。
我还建议在这一步中使用某种项目或任务管理工具，比如我们使用Trello和YouTrack。
测量
在创业公司的日常疯狂中，我们很容易迷失方向。但有时候，花点时间反思一下我们的进展，看看它有多好是值得的。
当关键结果进展得不够快时，我们可能会遇到一些在计划阶段没有预料到的问题。在这种情况下，我们必须回到第二步，深入诊断我们面临的问题，然后再回到第三步和第四步，规划一个考虑到新问题的新方案。
另一种解决问题的方法是回到第一步，重新评估最初设定的目标，并在需要的时候做出调整。
这可以在一个季度内做多次，但一定要一个季度接着一个季度地完成。
在我们的团队中，我们会定期与联合创始人进行季度中期评估。当新问题出现或进展与我们的期望不匹配时，我们也会自发与联合创始人进行上述评估。
如果这个过程是有效的，目标的变化将比规划的变化来的更慢，而规划的变化将比任务的变化来的还要再慢一点。
创业的变化和学习速度是很快的，需要不断调整。回顾、再重复的过程会让创业变得不一样。
五步流程
有明确的目标——使用OKR为公司设定奋斗目标。
找出问题，并且不容忍问题——分析那些在曾经阻止你实现目标，将来还可能再妨碍你的问题。
诊断问题，找到问题的根源——了解这些问题的根本原因，以便设计一个消除这些问题的计划。
规划方案——为你的目标制定一个计划。
坚定地从头至尾执行方案——将你的计划转换成任务并执行。测量进展，当进展不符合你的预期时，回到第二步。
结论
就到这里啦，这是我们团队中用于计划和取得进展的5个步骤。这并不会花费太多的时间，但会逼着我们思考自己的目标和问题，并为实现既定目标创造责任归属。
我需要这个方法吗？
在创业公司的早期阶段，你可能会觉得变化实在太多了，一个季度都是太长的时长，根本无法计划。在这时，更好的办法是制定一个粗略的计划，当有新的信息出现时再进行修改。逼着自己分清轻重缓急，把事情想清楚，而不是“匆忙行事”。
太多人犯的错误是，一心想着执行，所以几乎不花时间来规划。谨记：规划先于行动！
——Ray Dalio
做计划可能感觉像是在浪费时间。但实际上，与提高生产力和更好地做出决策相比，你花在这上面的时间是最少的。如果这是你天生不擅长的事情，那也没关系，它总会变得又快又简单：在你的组织内部或外部寻找优秀的人来帮助你完成这个过程。
译者：喜汤
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