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巴诺书店：“百年老店”做错了什么

晰数塔互联网快讯
2020-04-07 14:10

本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：司欢，头图来源：IC photo

许知远曾在自己主持的节目《十三邀》中被反问到为什么要做这个节目，他回答说：“因为我做了一个不赚钱的书店，所以要做一些其他事来赚钱。”

靠实体书店赚钱，不仅仅是许知远的难题。从世界范围看，这也是一个颇具挑战的问题。即便是美国最大的连锁书店巴诺书店，也经历着如此困境。作为拥有100多年历史、美国最大的连锁实体书店和第二大网络书店，巴诺在营收层面上的数据却颇令人担忧——店面销售额连续12年遭遇了下降，2018财年净亏损达至1.25亿美元，市值也缩水至如今的不足5亿美元。

在经营窘迫的处境下，被收购或许还是一个不错的消息。2019年6月，对冲基金艾略特管理公司宣布将以总价6.83亿美元收购巴诺书店。如若顺利，艾略特旗下的英国连锁书店水石书店（Waterstones）的CEO詹姆斯·当特将担任巴诺书店的CEO。当特从2011年开始对水石书店进行大刀阔斧的改革，使其扭亏为盈，并成为英国最大的连锁书店。

当特这次能否拯救巴诺于水火之中，是另一个值得期待的故事。而作为一家“百年老店”，巴诺书店从一家独立书店成长为美国最大的连锁实体书店，再到美国第二大网络书店直至今天被收购的处境，它在面对不同时代的机遇和挑战时所作出的决策选择，书写了它的辉煌和低潮，对于今天在追寻基业长青的企业们，不失为一本值得参考的教科书。

规模制胜

巴诺书店的历史可以追溯到19世纪末。1873年，查尔斯·巴恩斯（Charles M. Barnes）在伊利诺伊的家中创办了一家书店。1917年，查尔斯的儿子威廉（William Barnes）来到纽约，与克利福德·诺宝（Clifford Noble）达成合作经营书店的协议，随即，纽约街头诞生了第一家名为巴诺（Barnes & Noble）的书店。

在相当长的一段时间内，巴诺书店作为一家独立书店，不好不坏地活着。直到1971年，曾在纽约大学书店兼职店员、对图书业务颇具野心的伦纳德·里吉奥（Leonard Riggio）收购了巴诺书店。在他的领导和变革下，巴诺书店一步步成长为有着“大书箱”（the big box）之称的超级连锁书店，并于1993年成功上市，还挤进了世界500强名单之中。

低价战略

早在1975年，巴诺首次在门店打折销售图书，这一举措也使其成为美国第一家打折售书的书店。它曾经对所有《纽约时报》畅销书排行榜图书提供40%的折扣优惠。随着后来的扩张，巴诺将连锁书店输送到美国全国各地。也因其规模效应，巴诺能够从出版社获得更多的折扣，打折幅度最高达至90%。正如鲍得斯集团的总裁Raft所说：“这个公司最有力的武器是可以不断地降价和打折。”

另一方面，巴诺自己出版无版权保护的经典作品，无需支付稿酬和版税，也节省了其他出版商必须支出的发行费。这些经典作品大多以5美元的低价出售。此外，巴诺还将相当一部分精力投入在低成本高回报的再版书出版领域，将自己的原有图书进行再版，并创造出65%左右的销量由再版书实现。

“超级书店”

从20世纪80年代起，巴诺一边增加门店，一边加速了收购的步伐，先后吞并遍及美国各地购物中心的道尔顿书店、双日出版社、斯克里布纳出版社等同行以及上游公司。通过并购，巴诺跻身连锁书店的行列。也就是在这一时期，巴诺确定了“超级书店”的定位：店面规模达到1000平方米至6000平方米之间，并在书店的基础上开辟出休闲娱乐的空间。

里吉奥曾说：“书店是一个舞台，而卖书好比剧院。人们到书店不仅仅是为了挑选自己喜欢的作品，也是为了消遣娱乐。”凭借这样的营销理念，巴诺书店于1993年引进了星巴克咖啡，在店面内辟出一块空间，供星巴克销售咖啡。此后又在店面内增加多种业务，逐渐形成了综合布局的业态。每家巴诺超级书店都包含了图书销售区、咖啡厅、儿童乐园、音乐与CD销售区、玩具销售区、杂志经营等业务板块。这种综合布局使巴诺超越了传统书店的概念，也因此吸引到更多的注意力和顾客们更高的消费金额。

利用规模优势和低价战略，巴诺书店在80年代末和90年代期间在美国大规模扩张，最多的时候拥有1000多家实体店面，成为美国最大的连锁书店。巴诺的崛起也让其成为独立书店的“公敌”，后者控诉其拿捏渠道要挟出版社给更多折扣；打折卖书，扰乱市场定价规则；大肆扩张挤压了独立书店的生存空间；等等。这些指责放在几年后异军突起的亚马逊身上也完全成立，只需将“独立书店”换成包括巴诺在内的“实体书店”即可。

亚马逊来了

1995年，从金融服务公司辞职出来的贝佐斯创办了亚马逊，主营图书的在线销售。20世纪80年代末90年代初正是美国图书出版和零售业的黄金时代。1989年，美国的大型连锁书店年销售额还仅为5900万美元，到了1994年，这一数字已经迅速膨胀为14亿美元。图书标准化程度高、前置体验小，无疑是电子商务的最佳试验品类之一。亚马逊成立之初，贝佐斯将其定位为“地球上最大的书店”（Earth’s biggest bookstore），借助资本的力量迅速实现大规模的扩张，并在1997年成功上市。

也就是在1997年，巴诺推出了自己的网上书店，并宣称自己网站上的书类比亚马逊还多。而此时的亚马逊已经开始布局品类扩张，从垂直电商向超级规模综合电商转型，消费者不仅可以买到书，还有CD、玩具、生活用品、电子设备等更多的购买选择。2003年，亚马逊开始签约出版商；2007年又推出电子图书阅览器Kindle。凭借着规模优势和便利度，亚马逊取代巴诺，成为美国最大的图书零售商。

Kindle被称作具有划时代意义的创新产品，但实际上，巴诺试水电子阅览器与电子书业务的时间远比亚马逊早。20世纪90年代末，巴诺就引进了一款电子阅览器，并于2001年引进电子书店。而当时技术不够成熟，成本也高，电子书即便定价到20美元左右，利润也非常薄。2003年，巴诺停止了电子书的经营。

里吉奥曾对早期电子书的经营评价道：“我们太早了，这和太晚一样坏。”这句话或许预测到了几年后Nook的结果。2009年末，也就是Kindle问世两年后，巴诺推出了Nook电子阅览器，而此时，Kindle在电子书市场已经占据了70%以上的份额。

为了争夺市场，巴诺在Nook业务上采用了“剃须刀架+刀片”模式，即将电子阅览器低价出售——Nook的最低价为149美元，3G版也仅售199美元，比Kindle便宜了一半。与Kindle相比，巴诺还有电子书数量的优势。2009年，Kindle商店提供了23万本电子书供下载；而巴诺的电子书数量高达70余万本，其中50万本免费，另20万本为新书与畅销书，售价与Kindle平台的电子书一样，都是9.9美元。

面对来势汹汹的巴诺，亚马逊选择了及时回击。后者将Kindle2国际版的价格调低至189美元，比Nook的3G版便宜10美元，继续保持着在电子书市场上的竞争力。

巴诺在2012年与微软建立了合作伙伴关系，后者为Nook注资3亿美元，前者继续开发电子阅读业务，包括开发适用于微软公司Windows8操作系统的应用软件。与老牌科技公司的联手并没有使Nook的发展更为顺利，此时iPad、微软Surface等产品已相继问世，平板与电子阅览器产品市场的竞争愈发激烈。而Nook在此期间先后犯下将用户机器下载的存储空间从4GB改成500MB、取消用户在Nook网上商城所购电子书下载到电脑的功能等错误，用户的不满情绪蔓延开来。

据巴诺2014年11月发布的财报显示，Nook的销售额为6400万美元，仅占当季总销售额的3.8%，与上年同期相比，下滑了41%。同年末，微软从Nook业务退出，这次投资也使微软损失2.38亿美元。2016年，巴诺书店宣布终止Nook应用商店与视频业务，但保留了Nook硬件。这时，巴诺已经在Nook业务上损失了10多亿美元。

Nook业务落败后，巴诺书店开始反思其发展战略，并重启了在实体空间内提升消费体验的探索。2016年，巴诺开始在纽约等地的数家实体店内开设餐厅，向消费者提供葡萄酒、啤酒、美食等，希望借此拉动巴诺实体店内的销售增长。然而结果却是美食与书籍的结合并没有掀起更大的浪花，也没有为巴诺的利润增长作出贡献。2018年，伦纳德·里吉奥表示，开设“餐厅书店”是巴诺在Nook决策失败之外的“又一个错误”。

为什么错了

巴诺的“节节败退”是必然吗？

从大环境看，实体书店行业自进入21世纪后，遭遇了互联网行业的颠覆，规模日渐萎缩是必然。而从巴诺自身的发展历程来看，它并非没有任何扭转的机会。

零售商成功准则

沃顿商学院的营销学教授芭芭拉·卡恩提出过“卡恩零售成功矩阵（Kahn Retailing Success Matrix）”（图1）来评估零商业是否具备成功的基础要素。横轴代表消费者想要从他们信任的人（用户体验）那里买所需的东西（产品功效）；纵轴代表的是要赢得消费者，零售商需要提供比竞争对手更好的产品与服务。在她看来，要想在今天的市场存活下来，零售商必须在每个象限都至少达到及格线；要成为市场领先者，则必须在每个象限达到优秀，并至少在一个象限做到最好，而巴诺的困境在于它在每个象限中的表现都不够优秀。

我们用这个矩阵来看近四十年来巴诺书店的发展，不难发现，巴诺在20世纪八九十年代迅速发展的过程中，至少在低价和体验这两个矩阵中有着相当优异的表现：它凭借连锁模式的标准化与规模效应，能够以更低的价格卖书；同时不断丰富的综合业态也给了消费者更多“逛巴诺”的理由。

“战略错失”电商时代

随着亚马逊为代表的电商崛起时，互联网平台上形成的标准化与规模效应更胜一筹，巴诺曾经的优势迅速被互联网电商所击碎，同时，后者所拥有的便利性优势，巴诺也没有给予足够的重视。

在图书的在线销售与电子书业务上，亚马逊扮演的是行业颠覆者的角色，而巴诺一直采取的是跟进战略，即当亚马逊分别在网络销售和电子书业务上做出一定成绩后才决定进入。巴诺的线上书店虽然从1997年就已经开始运营，但21世纪初它的实体店业务仍保持着不错的销售数据，对于巴诺的高层和股东们而言，公司还在赚钱就行。而电商和电子书业务前期需要大量的技术与资金投入，同时利润远不及实体销售可观。

直到2007年，电子商务发展几近成熟后，巴诺才重新设计自己的网站。在Nook业务上，最初的低价策略受到Kindle的反击，后来在技术上的不当操作以及对用户的反映不够重视，影响用户体验，最终逐渐失去用户的信任。

即便处于变革时代，转型也从来都不是一件容易的事，尤其是当主营业务还赚着钱，而新业务却需要大量投入且盈利期难以预测的时候。类似的处境，奈飞也遇到过。2011年前后，奈飞同时运营线下DVD租赁业务和线上的流媒体服务，当时，DVD租赁业务还保持着每年约30%的增长。创始人黑斯廷从在线会员的增加和会员在线观影时间的快速增长敏锐地觉察到网络视频服务才是未来的大趋势。2011年，奈飞在线视频服务开始向会员收费，这一举措使奈飞受到广泛的质疑，并一度失去了80万订户，但最终的结果表明黑斯廷的转型决策是对的。

中欧国际工商学院管理实践教授龚焱在评价黑斯廷2011年的转型决策时曾说道：“比颠覆行业更难的是自我颠覆。”这句话放在21世纪初的巴诺身上，同样适用。

不懂消费者的体验升级

另一方面，随着互联网电商的发展，消费者的购物习惯开始发生了变化。从前大型商超和购物中心以性价比、丰富度和便利性吸引客流，电商的崛起无疑分流了部分客流。要与既便利又有价格优势的电商竞争，线下零售商们必须祭出使消费者必须来的理由，换句话说，消费者对实体店的体验性提出了更高的要求。

显然，消费者对巴诺书店二十多年前建立起的综合业态模式失去了兴趣，那么实体店提供什么样的体验才能吸引当今时代的消费者？以意大利品牌Eataly为例，它先以“餐厅+超市”的模式为消费者提供耳目一新的体验，又围绕美食主题，在门店内传播慢食生活理念、组织烹饪课和品尝课，甚至提供空间给消费者探索养殖、种植到食品加工的全过程。这种独特的运营模式使消费者成为了“粉丝”，更使其散布在世界各地的多家门店成为了当地的地标之一。

相对而言，巴诺书店2016年引进的餐厅业务几乎毫无特色。这个举措与引进星巴克并没有实质性的区别，区别只是晚了二十多年，最终成为“败笔”也不令人意外。

即将接手巴诺的当特也曾在2016年评价巴诺“把书店搞砸了”，他批评巴诺“店面里三条过道都在卖香薰蜡烛，你不能这么干”。

当特对如何打造对顾客友好的书店空间、提高空间的利用效率以及消费者的付费意愿颇有心得。2011年开始执掌债务缠身的英国连锁书店水石书店后，当特对水石进行了改革，包括关闭经营不善或租金上涨的门店；重新调整与改造门店，使每家门店的外观呈现出不一样的特点；增加门店自主权力空间，推动门店的本地化战略，等等。在一系列举措下，水石书店的330余家门店遍布英国各地，几乎每家门店各有特色，且于2016年扭亏为盈，并至今保持着温和增长。

在艾略特与巴诺达成收购协议后，当特表示顾客希望在时髦且富有吸引力的环境里购物，而巴诺目前看起来疲惫不堪，“需要打一针肉毒素”。在当特的领导下，巴诺会被注入怎样的“肉毒素”，我们目前还不得而知；而在英国成功的经验，能否在美国顺利落地，也是一个值得探讨的问题。

“拯救”庞然大物无疑是一项艰巨的任务，靠以卖书为主业而回到“世界500强”俱乐部的可能性在今天看来更是微乎其微。但如果能够再次找到适合自己且能超预期满足消费者需求的磁石，那么巴诺这家百年老店的“重生”经历仍然值得期待。

本文来自微信公众号：中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：司欢