疫情下书店告急：在“书店重做”的命题上，这里有份参考答案
文 | 爆款法则（baokuanfaze），作者 | 关宁，编辑 | 小军
突来的疫情击垮了线下实体书店——
疫情笼罩下的实体书店危机重重，书店们被迫纷纷发起了“求救”行动，试图借助外界力量来度过这个实体书店的至暗时刻：
2月21日，独立书店言几又在公众号发布“一封家书”，疫情之下言几又关闭近30家线下门店，极大的运营挑战下，言几又开启了同城配送和门店储值活动填补亏损；2月24日，《走出孤岛 保卫书店丨坚持了 15 年的单向求众筹续命》一文刷爆朋友圈，即将迎来15岁生日的单向空间书店2月份收入较往年下滑80%，只好“众筹续命”；2月25日，先锋书店也发起了目标金额117470元的众筹项目，邀请读者以98元的价格购买两本盲选书籍，为书店助力。根据“书店行”微信公众号对1000余家实体书店调查，近90%的书店在疫情期间被迫停业，91.97%的书店几乎没有任何收入来源，37.02%的书店的资金储备只能维持不到一个月，42.02%的书店撑不到3个月，雪上加霜的是还要承担房租、人工、库存损失等支出。
疫情时期，闭店中的单向空间杭州店
但其实早在疫情爆发前，国内的实体书店就已经在夹缝中生存多年了。尤其是在2012年以前，中国实体书店经历了近十年的衰退期，诸如光合作用等多家知名连锁书店的轰然倒下，让整个行业陷入了低潮。
直到2013年，国家启动专项资金扶持全国210家有文化影响力的实体书店，才打响了保卫实体书店的第一枪。只是，原本在扶持与自救之下已经走向了上升通道的实体书店，在突如其来的疫情面前再次暴露了整个行业的脆弱性。
实体书店究竟应当如何反脆弱？今年年初的中国书店年度致敬盛典上提出了这么一个主题，叫做“书店重做与高质量发展”，探讨如何重新构建书店，让今天的实体书店可以在整体功能、经营方式和业态整合上更加适应当前新零售和新消费带来的变化。
在这个方向上，有着“全球最美书店之一”及“日本最大连锁书店之一”等美誉的茑屋书店，就是一个值得参考的案例。
在日本每年都有374家书店面临倒闭的情况下，过去的十年中，茑屋书店以平均每年 1.6 倍开店数、1.7 倍营收增速的数据，成为了行业楷模和全球从业者的学习研究对象。今天，茑屋书店在全球已经有超过 1450 家分店，销售额超过1300亿日元（约合79亿人民币）。
茑屋书店创始人增田宗昭
为什么茑屋书店能做到这样的营收增长速度？其中又有哪些我们可以借鉴的地方？茑屋书店创始人、Culture Convenience Club 株式会社（以下简称“CCC”）社长增田宗昭在《解谜茑屋》和《茑屋经营哲学》两本书中展示了茑屋书店三十多年来构建出来的商业版图与总结出来的经营哲学，也能为今天中国的从业者们带来不少启迪。
增田宗昭：经营的本质在于对失败的宽容
曾有从业者这么评价：“优衣库改变了日本人的生活习惯，茑屋书店改变了日本人的生活方式。”
第一间茑屋书店成立于1983年，当时32岁的增田宗昭跟亲戚朋友借钱，在故乡大阪府枚方市开设了一家集音像制品租赁和图书销售于一身的茑屋书店。
由于房租昂贵，增田希望通过延长时间来减轻房租压力，于是效仿7-11便利店，将营业时间定为了早7点至晚11点，一时间吸引了很多在附近上学的学生和下班的白领们，即使到了深夜，店内也人头攒动。
1983年时的第一家茑屋书店
但茑屋书店并没有就此踏上一帆风顺的发展历程，很快茑屋书店就迎来了第一次重大业务失败：在枚方的第一家茑屋书店成功俘获了大批顾客后，增田宗昭趁势在隔了两站路的市中心香里园开了第二家分店，但却惨遭滑铁卢，不得不匆忙结店清盘。
究其原因，增田宗昭意识到，自己陷入了第一家店成功的陷阱中。当时增田宗昭想把枚方店郊区的营业模式直接复制到市中心，但第二家香里园店所处的市中心相关配套远比老店所在的区域完善，唱片店、书店更是不计其数——这就意味着即便延长了营业时间，对茑屋书店来说，也到处都是竞争对手。
而且，在开第一家店的时候，因为谨慎，团队往往会更认真地思考顾客地真实需求，设身处地为顾客着想。然而，当第一家店成功之后，团队就很容易会不自觉地认为可以直接复制第一家店的成功经验，而忽视第二家店顾客在不同地环境中是否需求已经产生了变化。
这次扩张失败的惨痛经历马上就让增田宗昭立马意识到，要抵御成功的诱惑，“像信仰宗教一样，需要每天进行自我反省。” 想要在扩张中保持成功，需要时时谨记最基础的待客之道，时刻从客群真正的需求出发。
此后，为了系统地管理茑屋书店的各个分店，CCC于1985年正式成立了，并在次年开始扩展特许经营业务。
CCC分别取自英语中“文化（Culture）”“便利（Convenience）”和“俱乐部（Club）”三个单词的首字母，意为文化便利俱乐部。战后的日本物资充足，人们日渐不满于当下的生活方式，于是增田宗昭把CCC定位成一个策划公司，打造“生活方式的提案场所”，力求满足当时人们的精神生活，这也说明了CCC治下的茑屋书店从创立初期就跟传统书店的路线是完全不同的。
譬如说，2003年互联网和大数据技术还没有普及，CCC公司推出了以T-CARD为基础的新服务，依托于茑屋书店的图书、唱片与DVD租借和零售业务，与全家（FamilyMart）、BOOK-OFF（日本最大的二手书连锁店）等企业合作，可在TSUTAYA的各式商店通用的会员T-积分制度，形成了天然的社区和社群，无形中为CCC和茑屋书店打了广告。
日本线下门店可使用T-积分的标识
随后又经过8年的沉淀，2011 年，在东京代官山，一块4000坪大的广场上以代官山茑屋书店为核心，融合购物商场、餐厅的生活风格提案型商业设施“代官山T-SITE”开幕了。
在这一次扩张中，增田宗昭敏锐地针对社会中客群的变化，进行了目标客户的调整。当时的日本65岁以上老年人口已占到总人口的四分之一，日本老龄化不断加速发展，增田宗昭想到开一家对“熟年人阶层”有吸引力的茑屋书店，于是做了以下准备：
深挖健康主题，打造日本最全的医食同源书籍卖场；准备宗教、哲学、传记、旅行、住宅、汽车等各个方面的书籍专区；将书店与咖啡厅的开业时间定为早上7点，照顾喜欢早起的老年顾客；为减少老年人的孤单感，引入带宠物医院的宠物店；考虑到腿脚不便的老年人，开设售卖电动助力自行车的专卖店Motovelo；为了让老年女性活得更加美丽，店内开设美容院；方便有钱的老年顾客给儿孙买礼物，引入国外环保玩具专卖店；针对喜欢摄影的老年人，设置了相机专卖店；……CCC针对老年顾客群体进行了详细的市场调查，精心打造让每一个顾客倍感舒服的空间，氛围宁静、高雅的代官山店也就此成为了茑屋书店的上千家实体店中最经典的代表作。
随后CCC在“生活”领域的版图不断扩张：
2015 年，家电行茑屋家电在东京世田谷的二子玉川诞生，史上第一次“家电”与“书店”跨界结合，如果说TSUTAYA是通过书籍、音乐这些“软件”来进行生活提案，家电则是在作为“硬件”来进行新的生活提案。2017年，CCC又收购了日本老牌书店连锁德间书店，成为日本最大的连锁书店运营商，在日本书店行业独占鳌头。2018年，茑屋公寓式酒店落户日本东京新宿，真正实现了一些消费者想“住在书店”里的梦想。从实体书店、图书馆，再到购物中心和家电领域，茑屋不仅是在打造一个文化实体，更是在推行一种未来的生活方式，它的创新经营已经成为文化行业乃至新零售的标杆，成为众多经营者和企业的取经之所。
茑屋书店的成功点有哪些？
增田宗昭在书中提到：“企业活动的本质是创造，而企划的精髓在于制作出能够获得顾客喜爱的事物。”
增田宗昭要求CCC 的全体员工将事业版图视为基础，把“文化” （culture）通过“唾手可得”（convenience）的形式，打造成“文化基础建设”，并永远在为顾客思考。
因此，茑屋书店的成功中最重要的就是先人一步的灵敏行业嗅觉。
譬如说，增田认为，店面是最大的广告，因此茑屋书店在门店设计上就下了不少功夫。代官山茑屋书店就是由1991年成立的日本Klein & Dytham 建筑事务所（KDa）一手设计的。KDa摒弃了日本传统的庭院、寺庙元素，为茑屋书店的整体风格奠定了现代主义的基调。
“茑”在日语中是爬山虎的意思，因此KDa就选择以茑屋书店的罗马名（TSUTAYA）首字母“T”为基本元素，复制“编织”而成的白色外立面如爬山虎一般铺在书店外墙，配合大片玻璃营造出通透的景观，这也使得它成为代官山地区的地标性建筑。
另外，区别于其他「书籍＋咖啡店」的模式，茑屋书店选择的是「书籍+咖啡店+百货店+餐厅+休闲娱乐场所」。茑屋书店的配套服务设施也完美诠释了“More than books”的含义：星巴克、文具玩具等周边售卖区、餐厅、亲子活动室、母婴室、美容院、停车场……所有的配套设施增田宗昭都在消费者们提出需求前替他们想到了，书店的传统功能由此得以丰富，成为一个介乎于家、办公室和商业空间之间的建筑综合体。
除了服务，茑屋也相当重视真正意义上的文化输出。茑屋书店的广告语为“欢迎回到书的世界”，代官山茑屋书店合计藏书15万本，其中只有12%的图书与其它书店相同，一楼杂志街拥有1300多种日本杂志和1000多种海外杂志，包括很多收藏级旧书和外文原版书。这使茑屋作为一个书店有了自己独家的竞争优势。
这也是许多今天主打生活方式的实体书店所应当注意的：用户对书店的需求最终仍然要回到书，书籍的选品永远都是书店所必须关注的，是真正决定了企业品牌定位的立身之本。
截图自茑屋书店官网
茑屋书店最成功的一点，还在于线下+线上的打法，让大数据替公司做决策。
CCC在2002年，就开始提供网络宅配DVD、CD的租借服务“TSUTAYA DISCAS”。实体店铺、互联网平台与TSUTAYA打起了配合，TSUTAYA的会员服务体系迅速扩大，并最终由3个部分组成：T-POINT、T-CARD、T-MONEY。
CCC利用了T-CARD为其提供用户画像方式、企划体系“选择”与“推荐”能力的依据，数据的反哺最终成为茑屋书店乃至整个CCC的核心竞争力。如今，茑屋书店的加盟企业数多达94万多个，T-CARD会员数达7000万人，持卡人数超过日本总人口的55%，构成全日本最大的零售用户群体。
此外，正如前面所提到的，CCC的野心不仅是在书店：茑屋书店获得成功后又扩张到了家电和酒店的领域；为了增加海外客户，茑屋还协助Airbnb开拓了日本市场，并与世界知名运动品牌亚瑟士合作。除了扩展海外市场以外，CCC甚至还计划跨界进军房地产行业，帮助房地产商设计住宅区的公共区域，把策划公司的内核发挥到极致。
茑屋书店模式的中国落地
增田宗昭说：“如果你要买书，去亚马逊买一本书就可以了；你要去找信息，可以去谷歌找信息；而如何在书中发现自己的生活方式才是消费者真正需要的。”
与之相仿，在移动互联网发达的中国市场，电子阅读平台给实体书店带来的冲击从来没有衰减过：微信读书、蜗牛读书等阅读APP的使用人群越来越广泛，版权数量也越来越多，服务方式也越来越丰富。微信读书数据就显示，2019年微信读书人均阅读时长比去年上涨14%，人均听书时长等数据也有所上涨——
除了电子书以外，各大APP推出的听书、漫画等功能，已经让线上阅读平台完全超出了书籍阅读本身的需求边界，而是拓展到了更为丰富的数字内容消费领域。
同时，对钟情于阅读本身的消费者来说，实体书的质感与实体书店的氛围固然重要，电子书的价格优势却无法被忽略。由于纸价、物流、书号费等费用的上涨，近几年实体图书的价格上涨幅度不小。有数据显示，2016年新书平均定价是65.5元，但2018年新出版的图书平均定价已经涨到68.5元。相较之下，微信读书等电子阅读平台推出的30元月卡、60元季卡、228元年卡的无限卡权益即可畅读全场出版书，二者之间的客单价差异巨大。
无论是服务边界的局限性还是价格劣势都充分说明了，仅靠卖书无法创造竞争优势。实体书店的竞争优势只能依靠“生活方式”来体现，而也正是因为赋予了传统书店新的生活方式，茑屋书店才在全球走红，成为了众多中国网红书店的模仿对象。
可以看到，在国内市场上，采取这种方式的实体书店也在逐渐增多。近几年注重打造环境氛围的网红书店，已经继电影院、超市之后，成为大型购物和文化中心的“标配”，实体书店经济也吸引了一众资本的参与。
西西弗正是其中的佼佼者之一。诞生于1993年的西西弗，旗下有西西弗书店、矢量咖啡、不二生活文创、七十二阅听课儿童阅读体验空间、推石文化等子品牌，目前在全国近60多个城市拥有200余家图书零售店和超过350万活跃会员。
与CCC的数字化管理思维类似，为了通过数据管控来提高实体店的效率，西西弗建立了属于自己的数控模型，涵盖产品部、商品运营部和渠道管理部等所有部门，同时通过数据来决定商品的采购和调配。或许也正是因为数字化管理的行之有效，西西弗在营业额方面远超行业，有媒体报道显示，西西弗书店&矢量咖啡在2019年前十个月的营业额就达到了12亿元。
另外一家值得关注的“网红书店”言几又成立于2013年。言几又三个字合起来是设计的“设”字，主推店面和服务理念上的设计，在全国10余个城市有65家门店，其中20家为占地面积5000平米以上的大型门店，藏书达10万册以上。
言几又可以算是实体书店中的“资本宠儿”：2014年，言几又曾获飞马旅的数百万元民币天使轮融资，此后又获得了星瀚资本、京东金融、英谊资本的2600万元A轮融资。2017年3月，言几又完成了1.2亿元B轮融资；次年12月，言几又宣布完成过亿元B+轮融资，由洪泰大文娱产业基金领投。
目前，根据公开报道，言几又在2019年中国实体书店营业额排名第二，营业额为6亿元。值得注意的是，言几又正是借鉴了茑屋书店的开店模式，采取“连锁不复制”的方法，让每一家门店都有自己的调性。
对比西西弗和言几又，这次疫情中因为众筹而备受关注的单向空间书店则在经营方面稍显逊色。
单向空间成立于2005年，此前曾获挚信资本数百万美元A轮融资。创办至今，单向空间先后进行过两次转型，先后由单一的书店转型成一家文化空间，再转型成为一家线上线下内容生产机构。
目前单向空间的业务包括三条产品线新媒体平台“微在”，“单系列”产品（由“单谈”沙龙品牌、“单读”出版物、“单厨”餐饮品牌、“单选”原创设计品牌四部分组成）以及视频产品Youngthinkers。但就书店业务本身而言，单向空间的经营并称不上成功，北京爱琴海店已于去年年底停业，目前线下也仅有4家门店。
综合下来，西西弗抢占了咖啡+书店的品牌定位，言几又有更强的设计品牌感，单向空间则试图通过自身的文化品牌调性来突围……中国的“网红书店”们学来了茑屋的装修，也在尝试将“贩卖生活提案”的内涵也加入其中。
但茑屋书店真正关键性的”从顾客角度出发“的企划思维仍然很难在中国的实体书店中被看到。在《茑屋经营哲学》中，增田宗昭写下了对CCC企划的要求：
第一，具有“顾客价值”，也就是企划方案能够获得顾客的支持；
第二，具有让有钱的人想要购买的“收益性”，也就是“能够畅销的企划”；
第三，该企划的实施有助于员工及与企划相关人员的成长进步，也就是能够帮助公司成为世界最好的企划公司；
第四，该企划可以使社会变得更好，也就是能够为社会做出贡献。
CCC只能做同时满足这四个条件的企划。除了赚钱就是赚钱的买卖，能讨顾客欢心却要让公司赔本的业务，店铺赚得盆满钵满却要让员工精疲力尽的生意，这些都是我们不能做的。
如何像茑屋书店一样，在所处的环境中，在经营与文化价值之间找到一个合理的平衡，并将这样的经营哲学一以贯之，或许也是未来中国的实体书店“书店重做“所必须思考的方向。
相关推荐
疫情下书店告急：在“书店重做”的命题上，这里有份参考答案
一家24小时书店疫情下的紧急自救
一家24小时书店疫情下的自救：线上渠道紧急求生
单向街众筹续命：目前客流仅平时1/10 书店撑不住了
老板们的「独立书店」保卫战
疫情之下，一家24小时不打烊书店的自救与未来
许知远众筹后，中小书店的求生之路
不做读书人生意的书店，如何做到年赚超12亿？
实体书店向线上迁徙，只能为电商引流吗？
巴诺书店：“百年老店”做错了什么
网址: 疫情下书店告急：在“书店重做”的命题上，这里有份参考答案 http://m.xishuta.com/zhidaoview7392.html
