为什么说拿破仑是世界上最好的老板？
图片来源@视觉中国
文｜IMS李檬
今天，我想谈谈“学习型组织”和“知识型员工”。近日，我想到两个场景：
场景一
1806年，普鲁士遭受拿破仑大军的毁灭性打击，损失了一半国土，承受了巨额战争赔款。
当时的普鲁士国王威廉三世，想要重整旗鼓，挽救这个逼近亡国边缘的危局，就问下面的大臣和官员：“该怎么办？”
最先发表意见的，是国防部长，这个拿刀把子的一介武夫激动说：“振兴国家最先要做的，是读书。要让将军们进修，士兵们读书，要让国民普及基础教育。”之前的一败涂地，不是输在战略、战法和武器弹药上，而是人员素养不行，驾驭不了最新的战略、战法、武器弹药和战局态势。
普鲁士当时的主要对手拿破仑·波拿巴，大军所到之处都会有一个流动图书馆随行，哪怕战情最激烈的时刻，拿破仑还有心情研究平面几何学，构造了拿破仑大三角。
场景二
2017年，是50%以上的投资基金最后一次募到钱的日子。
是的，你没有看错，半数以上的基金，募到的第一期基金也是它最后的一期。移动互联网带来的一轮商业红利，2017年基本消失了。
当时很多人幻想“下半场”，那么，移动互联网的下半场是什么呢？
有人说是国际化，有人说是人工智能，有人说是精益管理，有人说是社交商业（网红带货）......总之，就是要找到新的发力点，找到新的变量、新的要素。
时至今日，真正的新变量、新动能是你的学习能力。
国际化、精益管理、人工智能、社交商业......都是新的变量和要素，可是，你有多大本事驾驭更多的新变量、新要素？就像拳王泰森所说：“每个人都有一个计划，直到脸上挨了一拳。”
这个时代的最大挑战，是你要承载更多变化，在各个行业的重新洗牌中保持韧性，瞄准未来的生意，要靠你的“学习型组织”和“知识型员工”。这个事情，你是没有选择的。
01 所有的公司都难逃一死
“学习型组织”的理念已经成为一种广泛的共识，这得益于《第五项修炼》的作者彼得•圣吉。
有人问彼得•圣吉：“究竟什么是学习型组织？”他回答：“如果用两个字回答，那就是‘创造’；如果用四个字回答，那就是‘持续创造’。”
现在很多工作，你一根网线就可以在家里做，那么，公司为何还是大量存在？
因为一家公司不仅是各种生意的载体，也是各种知识资产、精神资产、关系资产的载体。
学习型组织，就是创造、沉淀这些无形资产的组织形态。
构建学习型组织，是领导人进化的高级阶段，不管你是CEO、业务线总经理、部门总监或是基层的经理、主管，这都是提炼团队战力的必要环节。
彼得·圣吉在麻省理工学院教授管理学的时候，喜欢问一个问题：如果团队是一艘船，领导者的角色是什么？
大多会说是船长，史蒂夫·乔布斯不也是自称“海盗船长”么？
不过，彼得·圣吉看问题没这么简单，而是将领导者的角色分成了四个阶段：
1、设计者
哪些部分是开疆拓土的，哪些部分是中台赋能的，会有很大不同，本来是要去打仗的，你不能设计成了游艇。
另外，当你实现技术领先的时候，你很可能兼顾不到成本高企；当你做到质量出色的时候，你很可能兼顾不到那些起初质量很差、但前途远大的产品；当你强调品类丰富的时候，你就很难做到全是精品；当你想做好精品的时候，你很难兼顾规模。这么多的取舍、得失，都是要综合权衡的。
2、掌舵者（船长）
这个团队“为什么”干事、“怎么”干事，你要建立标准。
什么叫“做得好”，什么叫“有瑕疵”，都要有清楚的判断。
3、服务生
很多问题靠你一个人站出来是解决不了的，你要动员团队，你要消除每一个人的顾虑，这时服务是本质，领导是手段。
4、事业导师
这是高级阶段了，Google、桥水基金等行业领先公司，普遍将学习型组织当作人才管理系统中的核心环节。而且boss本身就是精神导师，除了引导这个团队建立系统的认知论、方法论，更要注重信念感和精神气质的沉淀——相信“任何问题都有一个妥当的解决办法”，包容各种难容之事、在各种纠结中打开原有的认知边界。领导者（boss）有责任帮助团队成员打开心胸、眼界，哪怕是几万人的大公司，领导者（boss）与每一个人也有牢固的连接点——共同的精神气质。
海尔CEO张瑞敏在跟一个跨国公司总裁对话时，听到对方说：“任何一个员工，在任何时候，可以找任何一个领导谈任何问题。”
张瑞敏问：“这样不影响领导的工作？”
对方说：“会，但是值得。”
美国最有名的预言家凯文·凯利说过：“所有的公司都难逃一死，所有的城市都近乎不朽。”
因为城市吸纳各种人、各种生意、各种想法，海纳百川、自然进化，是一个生态系统。
公司不同，公司的主体是生意，是不接受不同人的自由观念的，是一个自闭系统，没有进化时就崩解了。学习型组织的核心意义，就是要刺激这个“进化”。
02 “学什么”比“怎么学”重要
关于学习型组织的构建，我始终认为，核心问题是“学什么”，然后是“怎么学”。针对技术型公司、销售型公司、服务型公司，“学什么”有很大不同。
01、技术型公司重点学“下沉能力”
华为5G技术已经领先世界，但华为大学更多思考的，是诸如“摩尔定律的极限在哪里”“香农定理还有多大的延拓空间”等等基础科学问题。
就像一座大厦能够建到什么高度，取决于地基的深度。
保持技术领先，短期可以在技术应用的表层玩各种花样，长期看来，交锋的焦点还是在对技术、人性的深度理解上。
现今，华为大学的基础科学研究、技术专利沉淀，甚至可以媲美清华大学、麻省理工的相关专业。所以，华为公司一流人才几乎不会离职，离职的，大多是一些齿轮型、螺丝型员工。只有华为大学——华为公司内部的学习型组织，才能在认知高度、眼界视野上与这些一流人才匹配起来。离开华为，很难有别的更好的地方可去。
02、销售型公司重点学“深度服务能力”
百丽曾被称作“鞋王”，凡是女人路过的地方，都要有百丽。
2014年，百丽开始显现出颓势，因为受到电商、网红带货的冲击，百丽几乎沦落到平均每2天关3家店来止损的地步了。2017年被高瓴资本收购。
外界普遍不看好百丽，认为这是一个江河日下的线下生意。可是，高瓴资本创始人张磊当时说，百丽做的很多事情，科技公司做不了。
女鞋是供应链最复杂的消费品类之一，做鞋的企业从设计，到原材料采购，到生产加工过程，到配送，再到零售，每个环节的复杂程度和对管理能力的要求都是非常高的。百丽强大的供应链管理能力、线下服务能力几乎无可替代，耐克、阿迪达斯进入中国市场也绕不开百丽。
那么，百丽缺什么呢？适应和进化能力。最需要做的，是建立学习型组织，刺激百丽的进化。仅仅两年过后，百丽从关店6000家到净利22亿。
百丽的学习型组织，究竟学的是什么？深度服务能力。经过两年改造，百丽的导购，几乎可以跟带货网红竞争。
网红的优势是什么？好玩，是年轻消费者的谈资，以及规模销量拿到的更大折扣可以吸引更多消费者。
但是，网红不是没有劣势，那就是“深度服务能力”。30岁以上的成熟消费者，更加看重贴合自身阶层地位、身份需求的消费品牌。这是大众化的流量网红满足不了的。
百丽力推实体店的“智能化”改造，实现了货品、会员、服务“三通”，将近8万名百丽导购，节省了处理琐碎工作的时间。她们可以将服务经验化作数据，持续从数据中学习，精准发掘潜在客户、忠诚客户，然后进行针对性的深度服务。
什么是智能商业？本质上是世事洞明、人情练达。因为智能，所以精准，将最好的服务瞄准需求最清楚的客户，使之有特权感，客户忠诚度自然而然就来了。
03、消费服务型公司重点学“精享消费”
有台湾品牌机构直言，中国至少有几亿人的“学习型剁手党”。什么意思呢？
大部分人购物顶多就是讲一讲价，但是，现在很多年轻人把“一万小时定律”不遗余力用在了购物上。这些人热衷于研究购物、通过网络获取消费信息、调用全部的知识储备来挑选商品。
不要以为购物之前花大量时间去研究、比价，就会谨慎消费。恰恰相反，他们会认真读完知乎上“有什么相见恨晚的零食”这类话题下点赞过万的回答、以及美食公号里详尽的测评贴，懂的越多、信息越详尽，反而越会刺激购买。Google有研究表明，“更爱搜”“更会买”和“花费更多”三点之间关联很高。
消费服务型平台（比如西五街、小红书）往往透过不断的碎片化学习，深度理解用户的存在感和成就感。
比如各种“种草”，他们把给人买礼物当作一场考试，详细研究“好朋友结婚送什么” “0-4 岁婴幼儿礼物清单”等等，所以，什么东西好？怎么买更便宜？这些内容都会变成朋友间有趣的谈资，疯狂向周围人“种草”和“被种草”。平台与用户一起学习、研究时尚消费潮流，让买东西变得特别好玩，达到了那种“精享消费”的社交效果。
尽管技术型公司、销售型公司、服务型公司具体“学什么”，有很大不同，但开放的心胸、创造知识财富的动力，是一致的。
学习型组织是沉淀知识资产、精神资产的组织，绝非组织学习的组织。这需要在开放的环境中进行，这不仅有利于员工之间相互学习，还有利于企业向外部组织（竞争对手、联盟企业、客户、供应商）学习。
要将公司今日的高点变成一种新的起点，要将行业今日的高点变成一种新的起点。这就是进化，桥水基金创始人瑞·达利欧将这视作宇宙的第一动力。
至于如何具体定义“学习型组织”和“知识型员工”，这本身也是一个不断针对场景需要的适应过程，要看你对这个时代的视野和洞察。
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