管理大师拉姆·查兰：CEO和街头小贩商业智慧相似，都需做好四件事
86 岁，没有家不休息，在创始人时代坚持经理人模式。
文丨曾梦龙
制图丨黄帧昕
拉姆·查兰（Ram Charan）86 岁了，但他的生活方式 60 年来几乎没变。他以酒店和飞机为家，在世界各国间穿梭，很少长久停留某地。他的衣服和生活用品都靠快递来回寄送。当他回到酒店，门童会说 “欢迎回家”。他从不休息，通常一周 7 天，每天工作 15 个小时。他每天都与领导者交谈，既有高层领导，也有中低层领导。他没有结婚，也没有孩子，买了个房子，但根本没有去住过，甚至自己说不一定能找得到它。解决客户问题和学习新鲜事物是他一生快乐的源泉。
“希望在我死之前，这种生活方式都能继续下去。” 查兰 2024 年 11 月通过视频对《晚点 LatePost》说。
全球化工巨头杜邦公司的原 CEO 兼董事长杰克·科洛尔（Jack Krol）称查兰为 “怪异的存在”（strange existence）。“他会在周日早上 9 点出现在我家里，我们可能会聊上三四个小时，然后他就突然消失了”，科洛尔回忆，“只要你约他见面，他随时都会出现。生意就是他生活的全部”。
花旗银行原 CEO 约翰·里德（John Reed）说查兰是 “真正意义上的催化剂”，“他迫使你告诉他，你想做什么。他迫使你，在头脑中明确要做的事，必须采取哪些步骤。一旦你认清要做的每件事，他就会每隔十分钟催你一次，问你为什么还没有完成。” 里德说。
查兰为领导者们的持续奉献带来了丰厚回报。他的管理咨询费高达数百万美元，服务的公司至少有数百家，其中包括世界 500 强和跨国企业，例如通用电气、美国银行、诺华制药、英特尔、3M、丰田、福特、迅销。他进入了许多公司的董事会，并与众多 CEO 建立了亲密且长期的联系，合作时间甚至超过了三四十年（如通用电气原 CEO 兼董事长杰克·韦尔奇）。
除了为领导者做管理咨询，查兰还和人合写了 30 多本书。这些书被翻译成十几种语言出版，总共销售了 400 多万册。其中最有名的是《领导梯队》，以及他与霍尼韦尔国际原 CEO 拉里·博西迪（Larry Bossidy）等合著的《执行：如何完成任务的学问》。中国企业家中，柳传志、宁高宁、王兴等人读过他的著作。
著作将查兰的名声扩大出了 CEO 的圈子。他被一些推崇者誉为 “当代德鲁克”、“管理大师”（guru）、“企业哲人”（corporate sage）、“CEO 教练”。虽然 “荣幸”，但他不认可这些称号，说自己不追求这些虚名。他觉得自己只是和 CEO 们共事，数十年来陪伴他们将企业做到千亿美元。
他最在乎的是 “有用”（useful）。查兰在视频中向《晚点 LatePost》回忆，1963 年左右，他开始学习彼得·德鲁克（现代管理学之父），从中受益匪浅。在很大程度上，德鲁克影响了他的思想和人生使命。他所写、所教、所想的任何东西，都必须对商人、学生、领导者、工作的人有用。
“这是我的追求，也是德鲁克的特点。这点有时我能做到，有时却做不到。当我做到时，就成为了所谓 CEO 教练、企业哲人”，查兰说，“如果 CEO 说我的建议对他们有用，会给我带来极大的满足感。这也是我为公司创造价值的一种方式”。
2025 年 4 月，特朗普发起全球关税战后，查兰继续发挥 “有用” 的特质。他在《企业董事会成员》（Corporate Board Member）杂志上撰文，给 CEO 提供应对特朗普环境的三大关键建议：
第一，关注行动，而非言辞。应研究行政命令、贸易协议、立法细节等政策变化，而非特朗普在社交媒体的言论或公开声明。因为这些言辞往往是特朗普谈判策略的试探性举动。但是，CEO 永远不要忽视特朗普的长期目标，以及如何定位自己、发现机会。
第二，做好情景分析和行动方案。应对不确定性需要积极主动规划和结构化的方法。CEO 必须组建一个 “战时会议室” 团队，专门负责情景分析和策略研究，比如货物延迟、限制进口或汇率波动会怎么样；特朗普在短期、中期、长期的目标和行动可能是什么，并根据情况灵活调整判断。
第三，保持核心业务的势头。避免不确定性导致决策瘫痪。要投资产品开发、客户拓展和人才招聘，积极与员工、供应商和客户沟通，以保持信心和一致。最重要的是，密切关注现金流。如果发生意外，财务的灵活至关重要。继续加强业务的基本面，确保为未来任何变化做好准备。
学习、提问，像僧侣一样投入
1939 年，查兰出生在印度北方的一个小城市，在七个孩子中排行第六。他家和叔叔家共同生活，一个屋檐下共有 17 口人。小时候，他会帮忙从井里抽水、将牛粪制作成燃料，晚上和兄弟姐妹们趴在地上，借助微弱的油灯灯光做作业。
7 岁时，查兰迎来了他的商业启蒙。当时，他的父亲和叔叔开了一家鞋店。上学前和放学后，查兰都要去店里帮工。关店后，他会清点现金。直到现在，他都记得第一天的销售额：35 卢比 47 便士。
查兰对现金流的看重追溯于此。他现在去任何一家公司，首先检查的就是现金。他觉得现金是公司的命脉。如果没有 “血液”，公司很快就会出现问题。不管宏观经济是通胀、通缩还是滞涨，公司的应对关键都是健康的现金流。
“做生意的规则之一，先为最坏的情况做好准备。如果出现经济衰退，你要避免背负巨额债务，因为你没有能力支付利息。你要确保在能够偿还债务的基础上谨慎经营。这是几百年来商业运行的常识，也是你规划未来的方法。” 查兰对我们说。
由于买不起教科书，查兰上课时逐字逐句做笔记。回到鞋店后，他在鞋盒上做数学题，然后把每堂课的精华写在一页纸（One Page）上。这让他快速理解和消化知识，以后也不用准备考试。
当他从事咨询工作后，查兰为 CEO 们提供的建议是类似的 “一页纸”。他只愿意讲关键部分，其他枝节一概忽略。
如果要查兰解释自己的成功他会说，是学习、是不断提问。他强调自己做咨询，不是直接提供一套解决方案，而是通过不断提问，来确认问题在哪儿，然后才是想办法解决。
“在道德伦理允许的范围内，我愿意学习任何有价值的东西。现在，我会用手机整理每天学习的内容。因为我可能会忘，所以我还会复习。”
学习改变了查兰的命运。他的老师到鞋店求他父母让他继续学业。15 岁时，他考入印度一所大学的工程专业，后以全班第三的成绩毕业。拿着祖母典当首饰的钱，查兰有机会去澳大利亚工作。4 年后，他进入哈佛大学商学院学习，以前 3% 的成绩拿到奖学金毕业，后留校读博、任教。
在哈佛读书期间，查兰曾在一家天然气公司打暑期工。老板希望增加收入，查兰通过半夜检查仪表，观察到生产和销售的员工缺乏沟通，发现了问题所在。他对老板说，晚上 10 点到凌晨 4 点，管道压力过高。如果降低压力，燃气泄漏减少，收入就会增加。因为结合了财务敏锐、工程知识、人际关系等洞察，他能成功帮人解决问题。查兰觉得这是他咨询工作的真正起点。
在全职进入咨询业前，查兰曾在哈佛大学、西北大学、波士顿大学任教。查兰不像他的前同事迈克尔·波特（竞争战略之父）等热衷建构理论，他不喜欢学术。查兰擅长化繁为简，喜欢帮人解决问题。
他将这种动力归结为印度宗教的启迪，奉献本身就是对自己的回报。这是他觉得之所以成功的另一原因。《财富》文章里有一个采访对象说，查兰对他这份工作的投入虔诚，像个僧侣（monk）。
“我聚焦在工具上，而非理论。理论太高深了”
1977 年，38 岁的查兰辞去波士顿大学的终身教职，投入管理咨询业。这既是追寻他擅长的事，也反映了他对商学院传统的不满。
他认为商学院只能教给学生知识和工具，培养不了领导者。领导者大多从工作、军队、竞技体育、政治竞争等中训练而来。
“我一直在学习最新的理论，但理论根本不起作用，重要的是要学习能够改善业务的工具。我们可以将工具用于实践，并不断调整这些工具。” 他对《晚点 LatePost》说，“我聚焦在工具上，而非理论。理论太高深了。”
不过他也说：“生活是纷繁杂乱的，有了理论、洞察和想法，才能打造工具。我不是为了工具而打造工具。”
在查兰写的 30 多本书中，没什么深奥的理论，更多是常识、原则和经验总结。这些总结有的会形成他所说的工具或者模型。比如在最新出版的《领导梯队》（The Leadership Pipeline）中，他们通过实证调查，提出领导者成长的五个典型角色（见下图）。
查兰对我们回忆，现在的《领导梯队》是第三版，第一版写于 1998 年，2001 年面市。当时，他已经为超过 100 家公司工作，发现普遍存在领导力、继任者、人才梯队的欠缺问题。
为了解决这些问题，他和合作者访谈了 1500 多位不同行业的 CEO、CFO 等领导者，形成了领导梯队 1.0 模型。2010 年，他们将访谈样本扩大到 15000 多位领导者，聚焦各级领导角色在转换过程遇到的问题，改进了模型。
去年，他们根据时代变化，如数字化、居家办公、员工地位提升、企业社会责任、地缘政治动荡、灵活用工兴起、新的组织形态，推出了领导梯队 3.0 模型。
他们发现不同角色领导的常见问题有许多共性（见下图）。
查兰等人认为，各级角色成功转换的关键在于工作理念、时间分配和领导技能。为了考核和激励领导者，他们还开发出了工具 “绩效圈”。
“就像竞技体育一样，领导者需要培训。技能是通过实际练习提高的。个人要有机会执行任务、团队合作、解决难题。这也是我们提倡的 ‘学徒模式’（apprenticeship model）。” 查兰说。
创始人模式兴起，查兰过时了吗？
2007 年，《财富》杂志的一篇特稿将查兰称为 “在世最具影响力的商业顾问”。这差不多也是查兰影响力的巅峰，成为 “管理大师”。
查兰的影响力源自 CEO 们的追捧。在美国，最重要的查兰拥护者可能是杰克·韦尔奇。韦尔奇被看作一位传奇 CEO。他在 20 年间以强势领导风格重塑通用电气，为公司带来惊人增长和转型，改变了美国公司的格局。他认为，“查兰有一种从无用信息中提炼出有用信息的罕见能力，并以温和有效的方式将信息传递给他人，而且不会打击别人的信心”。
韦尔奇信任并欣赏查兰，查兰也为通用电气服务了近半个世纪，曾在 “杰克·韦尔奇领导力发展中心” 长期工作。但韦尔奇卸任之后，通用电气走向陨落之路。
去年，通用电气分拆为三家公司上市，“杰克·韦尔奇领导力发展中心” 以 2000 多万美元的价格卖掉。一些人认为，这基本上标志韦尔奇管理思想和方法的结束或者被否定。与之类似，波音公司也卖掉了培训中心。不少人宣称，大企业培训领导力的模式过时了。
创办 Y Combinator 的风险投资人保罗·格雷厄姆写了一篇文章《创始人模式》（Founder Mode）。他受了 Airbnb 创始人布莱恩·切斯基的演讲启发，提出和 “经理人模式”（manager mode）相反的 “创始人模式”。这种模式不会刻板遵循 “领导梯队”，常常会 “跳级”（Skip-level）管理。
切斯基的演讲主题是，如何经营大型公司的传统智慧是错的。传统智慧认为，初创公司要想扩大规模，必须切换到 “经理人模式”，“雇佣优秀员工，给他们施展才能的空间”。但切斯基遵从这个建议后，发现自己越放手不管，问题就越多，解决问题花的时间就越长。随后他学习了乔布斯管理苹果的方法，更加深度介入公司管理，发现行之有效。目前，Airbnb 的自由现金流利润率在硅谷名列前茅。
切斯基演讲的许多听众是 Y Combinator 投资过的成功创始人。他们对切斯基的说法产生了共鸣，认为 “经理人模式” 非但没有帮助他们的公司，反而损害了他们的公司。格雷厄姆称，“雇佣优秀员工，给他们施展才能的空间” 听起来很不错，但从创始人的报告来看，这往往意味着——雇用职业骗子，让他们搞垮公司。
格雷厄姆的文章引起了广泛讨论，马斯克等创始人表达同感。事实上，过去 20 多年，硅谷诞生的伟大公司几乎都倾向于 “创始人模式”，包括乔布斯、马斯克、贝索斯、扎克伯格、黄仁勋，等等。
另据《财富》统计，在美国企业 500 强中，创始人兼 CEO 领导企业（共 22 家）的中位数回报率是其余企业（经理人领导）的近 20 倍。
中国企业家梁建章和俞敏洪在节目《酌见》探讨过这两种模式。梁建章称，职业经理人的很多东西都是从书本上学来的，但真正稀缺的是创新。创新需要变革，要承担巨大风险和投入成本。从利益和激励上，经理人偏保守，一般不会积极抓机会，也看不到很长远。
俞敏洪认同这个说法，觉得经理人不敢像创始人那样背水一战，资本市场也更加相信创始人能把公司做好。而且，经理人通常会搭建一个比较复杂的组织和管理结构，创始人相对来说比较直截了当。
查兰是 “经理人模式” 或者传统智慧的代表。随着他服务的美国传统企业衰落，他在美国的影响力也开始下降。不过，强调 “商业敏锐力”（business acumen）的查兰，很快将业务转移到巴西、印度、中国、俄罗斯等新兴市场。
规模迅速增长的中国公司正好需要查兰拿来就可用的工具。2014 年，美团创始人王兴参加了查兰的领导力论坛。那时，美团网才创办 4 年，美团外卖上线不到 1 年，但 10 年之后，美团市值超过万亿港元，员工数量超过 11 万人，成为中国互联网公司巨头。无论起到多大作用，王兴这样企业家的推崇增加了查兰的名声。
2014 年，王兴就在团队内部分享《领导梯队》，并邀请专家培训讲授。2019 年，王兴在内部沟通会再次分享《领导梯队》，认为进入互联网下半场，业务从依靠 “市场 + 创新” 转化为 “领导力 + 创新” 驱动发展，人才培养变得重要。
“在考虑美团未来 10 年时，我们如何通过各方面努力，让新一批各层级领导者成长起来，是我们应该开始做的最重要的事。” 王兴说。
2020 年 1 月，王兴宣布美团启动 “领导梯队培养计划”，推动公司人才盘点、轮岗锻炼、继任计划等工作开展，为未来 10 年的人才梯队培养提供组织和制度保障。
全球最大生猪养殖企业牧原是查兰的客户之一。2018 年-2024 年，查兰担任过两届牧原股份董事。据牧原披露的财报和关联交易，2017 年到 2024 年，牧原每年为查兰及其控股公司支付的咨询服务费用为 100 多万或者 200 多万。
投资者注意到了查兰给牧原带来的改变，曾提问：牧原聘用查兰为董事后，生猪出栏量从 2019 年 1000 万左右跃升至 2022 年超过 6000 万。查兰在管理上的哪些建议为牧原发展提供帮助？董事会秘书没有具体展开，只是回应道，查兰 “在战略发展方向、经营管理策略、人才发掘培养等领域为公司提供了卓有成效的指导和帮助”。
今年，和宁德时代等企业类似，牧原准备在香港上市。
查兰的咨询风格是深信商业本质和常识。例如，他觉得 CEO 和街头小贩的商业智慧相似，都需做好四件事：了解客户，满足客户需求，而不要只关注你的竞争对手在做什么；产生现金净流入；拥有较高的资本收益率，它是利润率和周转率的乘积；实现盈利性增长。
全心全意奉献给 CEO，成功在于此，缺陷也在于此
《财富》曾提及，一个和查兰相处数百小时的人，记不得他曾笑过，感觉他永远只谈生意上的事。
在我们的访谈中，查兰遇到不愿回答的问题，会直接跳过或者装没看见。最终，他大概跳过了 1/3 的问题，回答的问题也异常简洁，将原定 1 小时的访谈时间 “加速” 到 30 多分钟完成。
他回避了通用电气，“跳过这个问题”（skip this question）；他回避了对中国企业家的观察、发现和打交道的故事，“我什么也不该说”（I should not say anything）；他回避了中国公司应对地缘政治和 AI 新技术变化的建议；他回避了正在写的下一本书《对抗：如何结束中美经济战争以拯救民主》（The Confrontation: How to End the U.S. vs. China Economic War to Save Democracy）的讨论；他回避了对自己人生阶段的反思与感悟……
在我们的追问下，他讲了对 AI 的看法，认为 AI 能优化公司的成本结构，也许能节省 50% 的现金。更重要的是，AI 能帮助公司获取客户数据。“客户数据对于创造新产品，促进重复购买，增加品牌与客户之间的粘性至关重要”，查兰说，“所以中国公司没有选择，应该迅速、明智地使用 AI 改革业务”。
虽然跳过了地缘政治，但在回答另一个问题时，查兰说：“人要创造性地成长，所以我在寻找新的挑战。这也意味着解决新的问题。今天，最大的新问题是地缘政治、地缘经济，以及全球范围内战争的持续性。它们现在对商业产生了直接影响。这是我想学习的，也是正在做的事情。”
对于中国公司使用的 KPI 或者 OKR，查兰认为，这些工具本质上没有区别，关键在于如何使用。比如不能设置 20 个 KPI 或者 OKR，每年专注 3 个主要的价值观即可。另外，因为 KPI 或者 OKR 大多是定量的数字。领导者一定要深入数字背后，积极思考推动数字变化的具体原因。如果能找到这点，实际上可以提升人的能力。
除了识人、用人，查兰也强调培养和留住人才的重要。他说，要像管理资金一样管理人，像对待客户一样对待员工。他从逆向思维（查兰常用的方法）对我们分析称，人才离职通常有三个原因：第一，这个人是否热爱自己的工作？如果不热爱，他就不会成长。到一定时间，他要么离开，要么与领导产生冲突；第二，这个人的上级领导关心他吗？指导他吗？帮他思考未来吗？如果没有，他可能离开；第三，这个人非常优秀，但公司没有提前给他晋升或者加薪，因为公司往往会官僚化。最后，外面的人就会挖走他。
不同时代需要不同的领导者。以前是泰勒的科学管理，强调标准化；后来是韦尔奇为代表的职业经理人，强调以人为本；现在被推崇的是以乔布斯、马斯克为代表的企业家，强调非凡魅力（charismatic）。但查兰认为，有着非凡魅力的企业家并不一定成功，有的也失败了。例如乔布斯在职业生涯早期失败，后来他才改变世界。马斯克也经历过许多挣扎。
“这些人非常有魅力，充满活力。媒体喜欢他们。但伟大的 CEO 并不一定需要非凡魅力，许多 CEO 很安静。他们交付成果，培养人才。” 查兰说。
熟知查兰的人向我们解释，他的风格就是 “言简意赅”。为客户服务时，查兰讲一两句，同事要讲 20 句。他喜欢解决具体问题，对卖书也不感兴趣。
出于咨询业的保密规范，顾问确实不能透露人物与公司细节。但就像他书里举过的案例，有些经过隐私处理的内容是可以公开的。虽然查兰可能对卖书不感兴趣，但如果真的读完他的书后，会发现某种程度上，这些书是他咨询工作的广告。他们一再强调 “培训” 和 “具体” 的重要，潜台词则是找他们来解决具体问题，开展领导者培训。
或许他的成功在于全心全意奉献给 CEO，但他的缺陷也在于此。他过于看重领导者的价值，忽视了其他群体和其他变量（如技术、资本、市场、劳动）的贡献。这导致他不太关心除 CEO 以外的人，也错过了一些最新崛起的大公司（如许多新兴科技企业）。
这种偏见或者傲慢，他也自知。“我要说点不正确的话”，然后来了这么一段宣言结束访谈：
“领导者建立一个国家，建立一个组织，建立一个社区。领导者激励员工，发现他们的缺点，为他们指明一条从未想过的道路，让他们能够完成工作，他们也从未想过自己能够做到。从人类早期阶段到今天更复杂的公司，领导力历久弥新。领导力是能量释放、能力扩张、创造和创新涌现。领导力才是最重要的（leadership is what matters）。”
题图：拉姆·查兰，来源：flickr
部分参考资料：
1. The strange existence of Ram Charan
https://money.cnn.com/magazines/fortune/fortune_archive/2007/04/30/8405482/index.htm
2. Nobody needs my advice, says CEO coach Ram Charan
https://www.businesstoday.in/magazine/features/story/ram-charan-on-advice-leadership-lesson-to-ceos-mindrush-2014-144687-2015-01-13
3. You Can’t Be a Wimp—Make the Tough Calls
https://hbr.org/2013/11/you-cant-be-a-wimp-make-the-tough-calls
4. Ram Charan: The Great Economic Power Shift
https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2013/02/26/ram-charan/?sh=707274535f4a
5. Trump Trade War: Strategies And Opportunities
https://boardmember.com/trump-trade-war-strategies-and-opportunities/
6. “创始人模式” 与 “经理人模式” 孰优孰劣？
https://www.fortunechina.com/lingdaoli/c/2024-09/10/content_458189.htm
7. 拉姆·查兰对话关明生：未来几年，这四件事极为重要
https://www.sohu.com/a/737035064_121116800
8. 对话拉姆·查兰：一切以人为本
https://www.eeo.com.cn/2019/0831/364879.shtml
9. 拉姆·查兰访谈：领导力囊括在执行中
https://finance.sina.cn/sa/2004-03-17/detail-ikknscsi1107402.d.html?from=wap
10. 美团 CEO 王兴：未来十年，美团要通过领导梯队的建设让新一批各层级领导者成长，这是美团未来竞争力的重要来源
https://www.sohu.com/a/347104510_99897397
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网址: 管理大师拉姆·查兰：CEO和街头小贩商业智慧相似，都需做好四件事 http://m.xishuta.com/zhidaoview31179.html
