被低估的低薪员工
本文来自微信公众号：哈佛商业评论案例研究（ID：HBRC-CS），作者：约瑟夫·富勒（Joseph Fuller） 、曼贾里·拉曼（Manjari Raman），译：蒋荟蓉，编辑：李全伟，头图来自：视觉中国
尽管企业从2021年夏季开始就做出种种努力希望一线员工重返工作岗位，但现在各个公司都苦于招不到人，难以恢复新冠疫情前的正常运营水平。
结果就是这些企业无法提供应有的产品和服务，收入受损且让客户失望。供应链依旧处于瘫痪状态，仓储和送货人手严重不足。日用商品店和药店无法保证货架充盈。餐馆找不到足够的厨师、清洁工和服务员。连锁酒店无法承担满负荷运转，因为没有足够的客房服务人员。航空公司数以百计的航班被迫停飞。
2021年，公司认为正在经历的劳力短缺只是一时的，于是拿出了标准的短期解决方案：时薪提升几美元，提供签约和推荐奖金，甚至提供更灵活的排班。然而这些措施都效果平平。
2022年，伴随劳工短缺问题的进一步恶化，一些公司采取了有悖其核心战略的做法。CVS和沃尔格林（Walgreens）开始每日提前打烊或周日不营业。达美乐（Domino’s）招不到司机，所以不再把重点放在外送上，而是提供3美元的“小费”鼓励顾客自取。
还有一些公司采取特殊措施填补一线岗位的空缺。澳洲航空公司（Qantas）行李工人手不足，于是恳求高管人员自愿充当三个月的帮工，亲自涉身行李的分拣、扫描和运送。
公司不从自己身上找原因，将劳工短缺问题归咎于各种因素：新冠疫情对整个系统的冲击百年不遇，造成劳动力稀缺；政府发钱刺激消费，加剧了这一问题；低薪员工流失率高原本就是无法改变的现实。
但是这么想是不对的。作为哈佛商学院“管理未来工作”项目的一部分，我们对这一主题开展了数年的研究，得出的结论是，真正的问题在于组织对小时工管理不当：企业对这部分员工投资不足，损害了自身战略利益。
公司是如何误入歧途的？是因为没有意识到低薪员工对执行公司战略的贡献；是因为没有衡量员工不断流失的隐藏成本；是因为没有实施可以提升低薪员工生产力的管理措施、鼓励他们留在公司好好发展；是因为在招聘、技能培养、在职反馈、职业发展和指导等基本方面给予正式工的关注远多于小时工，尽管后者在美国劳动力中的占比超过40%。
这种漠然和轻视伤害了员工，造成了巨大的社会成本。许多低薪员工无论多么努力工作、无论工作年限多久，都无法摆脱贫困。
我们研究了从2012年开始从事低薪工作的181891名员工的命运，发现五年后有60%的人依然停留在低薪岗位。能够成功摆脱的大半人员是退出了酒店、餐饮和零售这类典型的低薪陷阱行业。各行各业中，从事低薪工作的女性比例过高，而且她们最有可能一直无法摆脱贫穷。
这种模式也给公司带来了各种直接和间接的成本，如留任率下降、缺勤率上升、加班更多，依赖人事公司招募临时工、时刻都在招聘和培训新员工、士气低下、系统和流程知识缺失、客户好感降低、在求职者心目中的声誉受损、生产率停滞或降低——以及收入减少。
公司必须改善这种状况。事实证明，如果低薪员工得到良好的管理，并得到妥善的职业引导和指导，他们通常都愿意留下与雇佣自己的组织一起成长。
如此一来，不仅这些员工大多能在个人和职业方面获得发展，他们供职的企业也会受益匪浅：对于雇主而言，在培训和指导方面的投资会提高生产力，从而让员工获得更高的工资和更好的晋升前景。
公司填补关键职位空缺不再是难事，离职率会降低，客户服务会得到改善，公司吸引一线员工的能力也会得到提升。而且内部晋升有助于公司实现多元化目标，因为弱势群体在低薪人力资源中占有极大的比例。
一、雇主犯的错误
防疫停工和之后恢复正常运营的重重困难迫使公司承认，低薪员工是不可或缺的。事实上，这部分员工跟政府所说的医疗和交通运输从业者一样，是“必不可少”的。
可是，我们一直以来的研究显示，高管并不了解也不关注低薪员工做出的贡献。相反，公司长期以来一直把一线员工视为可以轻易取代的廉价商品，认为高流动率和低士气本来就是低薪工作不可避免的问题。在疫情过后的恢复阶段，企业付出了高昂代价后才明白，这种态度既不可取，也不可持续。
根据研究，我们找出了公司在低薪员工管理方面一直在犯的六个重大错误。
公司没有意识到，低薪员工希望留下来。公司知道很多低薪职位要做困难、肮脏或危险的工作——长途开车、打扫厕所、12小时轮班。公司方面理所当然地认为，这种工作的人员流失率本来就高。在我们的调查中，约有一半的雇主估计本公司低薪员工每年的流失率超过24%，将近四分之一的雇主估计这个比例在50%以上。
公司在分析高流失率时混淆了原因和结果：倾向于认为是员工自己浮躁，老是不断更换工作，然而实际上促使员工离开的通常是公司错误或执行不当的管理方法。
我们的调查显示，低薪员工其实非常希望留在目前的雇主那里工作。在参与我们调查的员工里，在一家公司工作超过四年的占到51%，其中17%的人更是超过了十年。但尽管工作年限很长，他们的薪水却仍然低到符合我们的低薪标准（我们将“低薪员工”定义为生活在三口之家、家庭年收入在39970美元或以下，或时薪在20美元或以下的人——也就是收入在联邦贫困线水平的两倍以内）。
有62%的参与调查者表示，加薪或晋升会让他们有动力继续留在当前公司，这一点相当理性。一些人甚至说，如果雇主能提供更多的技能培训（9%），或让自己承担更多的责任（6%），即使薪酬不变，他们也愿意留下。22%的员工勾选了问卷上的这个选项：“即使公司不给加薪、不提供技能培训、不赋予更多的责任，我也还是愿意留在现在的公司。”
公司低估了工作地点和稳定性的重要意义。公司似乎不理解低薪员工为什么会愿意留在艰苦的岗位上。我们的研究表明，有两个关键要素可以解释这种愿望。
首先，小时工非常看重工作地点。当他们接受一份工作时，他们通常会表现出对特定工作地点的强烈偏好。因为交通对他们来说可能是一大难题。通勤越方便，他们就越有可能留下来。其次，由于应对贫困极其艰难，低薪员工最看重的就是稳定。换工作就意味着稳定被打破，他们会尽量避免这种情况。
大部分公司要么没有意识到，要么就是有意回避低薪员工所承受的压力。低薪员工除了要承担照料家人的责任和应对工作/生活问题，多数人还要长时间工作，有时要从事不止一份工作。家庭年收入低于四万美元——有时甚至不足两万美元——的员工，经常会濒临无家可归、食不果腹和资不抵债的困境。对他们这种处境漠不关心的雇主看不到对他们真正重要的东西：稳定和安全保障。
公司低估了员工的善意。我们发现，低薪员工从事的通常是组织内最吃力不讨好的工作，但他们对雇主的看法却好得令人吃惊。
许多人（47%）告诉我们，他们极有可能向朋友推荐自己目前的工作——在可能性由低到高的10分制打分中，他们给出的分数是8分或以上。只有19%的员工对自己目前工作的评分是“差劲”，分数低于5分。认同自己“在公司有归属感”“得到重视”和“公司很棒”的员工远多于持相反意见的人。这种惊人的满满善意是公司不可估量的无价资产，忽视这份善意将是公司的巨大损失。
公司不主动谈及员工的职业发展。我们的调查表明，雇主很少做出系统性的努力来帮助小时工向更高的职业层次发展。在被问及低薪员工的职业发展该由谁来负责时，53%的雇主表示应由员工自己负责，只有32%的雇主说公司有这个责任。在开放式答题中，很多雇主表示员工应当“主动”或“直面主管”发起关于职业发展的对话。
员工采取主动的难度远远超出雇主的认知。许多低薪员工犹豫不敢提出加薪或晋升要求，因为害怕这样做会引起管理层的反感，从而威胁到自己极其看重的安全保障。双方都在等待对方开口，结果就是没有人开口。在参与我们调查的员工里，33%的人说没察觉到自己在组织内有什么进阶的机会。即使是在同一个岗位上工作了三年以上的人，也大多不知道接下来自己有什么机会。
公司也没有就员工如何做得更好向其提出明确、及时且有用的反馈。超过半数的参与调查者表示，上司没有跟自己谈过应该发展哪些技能来提升表现和增加晋升机会。只有55%的员工说以前遇到过帮助自己成功的主管或导师。难怪很多员工一直囿于低薪职位——没有人告诉他们该如何进阶。
我们还发现，雇主的招聘启事中很少提及（5%）或根本不提可行的职业发展路径，而且也几乎从不谈及公司价值观和福利。大部分组织的管理层根本没打算通过交流去了解低薪员工的志向和偏好。
公司轻视低薪员工的战略重要性。对于高技术岗位上的员工，比如制药公司的科研人员或咨询公司的合伙人，公司会竭尽全力吸引和留住他们。原因何在？因为在这些行业，公司竞争力明显取决于是否拥有最优秀的人才。但公司需要低薪员工的原因也是一样的。很少有公司认识到或承认这个事实。
公司在三件最重要的事情上令员工失望。为了提升效率和表现，员工需要主管在三个方面提供帮助：教导、职业发展路径以及学习与发展方面的引导。
三分之一的雇主表示，其公司内一个主管手下平均有11到20名员工；还有11%的雇主说这个数字在21名以上。员工主管比如此之高，意味着主管很难为员工提供有用的定期反馈，很难确定员工的技能短板并提出相应的培训建议，也很难提供个性化的职业发展指导。
因此，参与调查的低薪员工很少有人明白自己需要如何提升表现。他们不知道该如何改善自己的前景，不知道如何在组织内把握自己的职业发展，也没有得到升职所需要的学习和发展方面的引导。
而雇主则承认自己几乎没有正式的机制来直接倾听员工对职业的抱负和在追求这些抱负的过程中遇到的障碍。雇主还说不了解员工的个人处境，而且经常担心询问有关员工的情况会招致法律或人力资源管理上的问题。
二、解锁低薪员工的潜力
我们相信，多数组织有心为低薪员工提供支持，但不太明白该怎么办。首先，公司领导者应当关注四项关键行动：
认清状况。企业很快就能算出低薪员工技能发展上的投资成本，但往往忽略不断寻找新员工以及新员工雇用、入职和培训方面的隐藏成本，更别说人手不足的情况下为了完成必要工作而向现有员工支付加班费的成本了。换言之，公司只见投资不见回报，难怪不愿意投资。
在投资提升一线员工技能方面能够认清情况的美国公司不多，迪士尼是其中之一。
2018年，迪士尼启动了Disney Aspire计划，这是一个覆盖该公司全美所有全职和兼职小时工的教育投资项目。符合条件的员工入职迪士尼满90天后便可参加该计划，在获取学位或高中文凭和获取新的职业技能这两个选项中选择一项，由迪士尼预先支付全额学费并报销相应的书本费和其他费用。
这个项目的学术合作伙伴有北卡罗莱纳州州立农技大学（North Carolina Agricultural and Technical State University，一所传统黑人大学）、以烹饪专业见长的约翰逊与威尔士大学（Johnson & Wales University），还有迪士尼最大的两个小时工雇用地附近的几所学校：加州州立大学富勒顿分校（California State University， Fullerton）和富勒顿学院（Fullerton College），还有中佛罗里达大学（University of Central Florida）和瓦伦西亚学院（Valencia College）。
目前参加Disney Aspire项目的小时工超过1.4万，其中一半的人正在攻读学士或硕士学位。自该项目启动以来，已有3500人毕业。逾2800名Aspire项目学员和毕业生已在公司内部得到晋升，因为项目为他们提供了探索职业发展的技能和机会。
这个项目帮助公司构建了更加多元化的组织：目前参加项目的员工里50%以上是有色人种，60%以上是女性。该项目最终为公司吸引人才提供了助力：申请迪士尼小时工职位的求职者中有四分之一的人说，来此求职是因为知道可以通过Aspire项目获得教育、培训和职业发展路径。
项目成果颇为不凡：Aspire让一位操作游乐设施的小时工成为了设施部门的电气副工程师，让一位商品售货员成为了公司团队的全球人力资源运营助理。
促成更好的自上而下的沟通。我们的研究表明，要想有效促进低薪员工的进步，核心是三种做法：提供和宣传明确的职业路径，详细说明适合员工各自情况的具体学习和发展机会，再就是提供相应的指导。在表示自己从公司这三种做法中受益的受访者中，得到加薪和晋升的员工比无此经历的员工要多得多。
要让这些做法扎下根来，必须有自上而下的倡导、信息传达和信任建立。组织传达的关于职业发展机会的信息越多，员工对这件事和对雇主就会有越多的信任。
鉴于餐饮行业的离职率一直很高，快餐连锁店Chipotle向来不吝向员工传达公司的做法。该公司在网站上宣称“我们喜欢从内部选拔人才”，并表示公司80%以上的领导者都是从底层一步一步提拔上来的。
网站上还公开了每个职位的工资加福利总额：店员（41300美元）、厨房经理（46300美元）、服务经理（49400美元）、厨师学徒（71100美元）、总经理（87500美元）、认证培训经理（106600美元）、店长（112300美元以上）。
网站上还讲述了成功故事，示意员工如何在组织内进行职业发展并发挥作用，而且告诉初级员工，如果愿意的话，他们可以参加领导技能培训，在18个月内升上领导职位。这一切在Chipotle创造了一种文化，促进了员工和主管的对话。公司员工不会羞于开口询问晋升机会，而是感到自己有权采取主动。更好的是，公司也要求主管主动开展交流。
了解员工的困难。克里斯蒂安·格拉（Christian Guerra）总是为自己公司对待一线员工的方式而自豪。他是圣安东尼奥丰田供应商Avanzar Interior Technologies的副总裁兼运营总经理，公司有1500多名员工。
可是有一天，格拉上班来得早了些，发现一名员工睡在工厂停车场的一辆汽车里。他随后得知，这名以全勤著称的员工几个月来一直无家可归，每天晚上都睡在停车场以便能按时上班。对格拉来说，这是一个关键时刻，这一刻他惭愧地意识到，自己并没有像自己想的那么了解员工。
格拉对临时员工和全职员工开展调查，震惊地发现，过去三个月里有16%的员工受到了食物、住房、账单这三种其最易遭遇的问题中至少一种问题的困扰。他开始与一线员工进行离职谈话，因为他们离职率很高，格拉想知道其中的原因。他最终了解到，43%的人离职是因为交通和照顾孩子的问题。
格拉决定与公司一起努力减少员工流失。为此，他们投资建立了员工指导系统。现在公司聘请导师（格拉把他们当作“指导顾问”），让他们向员工解释可以选择参加的培训和公司内部的晋升途径。
格拉说，他的努力已经得到了回报：旷工率和离职率都有所下降。“如果团队成员真能在这里工作20年，”他说，“我就能通过内部晋升把他们提拔到经理级别，那样也就不必去其他地方寻找合格的经理人了。”
跟其他公司合作。要让所有员工都在内部获得晋升是不可能的，但公司可以在外部提供职业发展路径，以此提升员工留任率。在仓储、送货和零售领域有150万个时薪职位的亚马逊公司推出的Career Choice项目，现在已经发展成了一个广受欢迎的全国性计划。
该计划意在让员工有机会在工作过程中获得技能、证书和学位，由此要么可以在亚马逊获得内部晋升机会，要么可以为自己日后在其他公司和行业的工作和职业发展做好准备。
一线员工执行的是各种关键任务。长久以来，公司一直认为这些员工从事的是“苦差事”，因此高流失率和低士气等系统性的负面效应在所难免，另外也以为既然有降低员工流失率的政策就必然有人在执行。
这种观念需要改变。组织必须更好地了解员工，并意识到他们是多么重要的资源。许多公司已经有了一套用于吸引和留住高级人才的完整体系。现在公司应当扩大这一体系的覆盖范围，帮助位于组织金字塔最底层的员工获得发展——底层是其他一切赖以生存的重要基石。
本文来自微信公众号：哈佛商业评论案例研究（ID：HBRC-CS），作者：约瑟夫·富勒（Joseph Fuller） 、曼贾里·拉曼（Manjari Raman），译：蒋荟蓉，编辑：李全伟
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