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招商基金：独特的样本

晰数塔互联网快讯
2022-08-08 16:56

图片来源@视觉中国

文｜阿尔法工场DeepFund

头部差距正在逐渐缩小，这是眼下公募基金行业的生存现状。

日前，公募基金二季度非货基规模数据出炉。尽管易方达仍以万亿规模继续位居榜首，但与第二名的差距正在缩小。去年四季度时，差距为4265.76亿元；到今年二季度，这一差距已减少至3647.94亿元。

另一值得玩味的现象是，5000亿元至万亿元阵营的基金公司已从去年年底的5家增至7家。其中，招商基金表现最为抢眼，首次跻身前五，排在华夏、广发、富国之后。

来源：中基协官网

这其中，既有公司自身近年来不断发力权益投资所做出的努力，同时也离不开大股东“零售之王”招商银行的扶持。

招商基金亲历了行业成长、起落的历程，伴随着管理层的数次更迭，公司现已成为中国金融版图中一个独特的样本。

01 合资往事

2002年，首家合资基金公司招商基金在深圳破壳。

曾任证监会产品发行部处长的成保良，作为招商基金筹备小组组长，代表招商证券开始了合资基金公司的筹建工作。

为了满足招商证券希望拿到第一家中外合资基金管理公司牌照的想法，成保良先后接触了苏黎士集团、富兰克林、以及加拿大鲍尔集团等公司。但在接触过程中，成保良发现这些公司对合资的论证过程过于复杂，论证流程过长。后来，成保良联系上荷兰国际集团（ING）亚太中国区总经理吴志盛，在一个半小时的沟通对话后，双方达成了合作意向。

由于合作的特殊性，中方提出了三大条件：外方最多能持股30%；审批流程不能过长；公司经营的主导权要归中方。

ING最终妥协，放弃了控股40%的初衷，承诺内部审批流程不超过一个半月，并答应管理由中方主导。

尽管如此，中方依旧担心双方派人参与管理，在公司治理结构上会存在问题。所以，始终坚持管理的一体化，总经理成保良必须拥有在人事上的一票否决权。最终，这一要求在合约中得到了体现，即招商基金所有外方派驻的人员，都需要经成保良首肯。

根据双方合作备忘录，ING向招商基金派驻三名高管，分别是澳籍的战龙和高亚华，以及新加坡籍的陈进贤。其中，战龙任招商基金常务副总经理，高亚华任招商基金副总经理以及“招商现金增值”基金经理，陈进贤任招商基金总经理助理、投资总监，并担任“招商安泰系列”和“招商先锋”基金经理。

2003年4月28日，“招商安泰系列开放式证券投资基金”成立，募集规模合计45.14亿元。

作为创新型的伞形基金，通过风险收益特征有着显著差异的股票、债券资产的不同比例配置，构建出风险收益水平分别为低、中、高的三只基金：债券基金、平衡型基金、股票基金，而这正是借鉴了ING产品的设计经验。
2003年末至2004年间，国内首批货币基金相继成立，招商基金旗下的“招商现金增值”便是其中的一个。

作为彼时基金市场的全新品种，因为证监会尚未给货币基金定性，更未对其投资范围做出详细限定，所以为了实现“规模增加-收益上升-更多申购”的良性循环，基金公司大都会想办法做高货币基金的收益。通行的做法是，利用持有的债券做正回购融资放大资产规模，进行跨期限、跨品种的套利操作。

加之那一时期股市前景黯淡，为首批货币基金的规模迅速扩大提供了难得的发展机遇，同时也为各家基金公司带来了滚滚财源。

然而，同业之间的激烈竞争，让各家基金公司不得不面临囚徒困境式的选择：慢性自杀抑或集体毁灭。在一个竞争格局里，不放大杠杆效应，收益率上不去，做不了规模，是为慢性自杀；杠杆放大了，可能集体面临很大的风险，是为集体毁灭。

招商基金最终选择了后者，并为此付出了代价。公司内部也进行了责任的认定，最后的处理办法是基金经理被开除。

然而，事情并未结束。对于招商基金的股东而言，旗下以注重风控和合规著称的合资基金公司，居然出现了如此严重的风险事件，牵连股东亏损，跟之前对合资公司的期望有较大心理落差。

股东与管理层之间的嫌隙，悄然植下。

2005年1月，高亚华离开招商基金；同年8月，陈进贤转投国投瑞银，任主管投资的副总经理；2008年2月，战龙加入任富达基金（香港）有限公司，任中国业务董事总经理。至此，外方高管全部出局，招商基金的内部架构完全实现了中方股东“一边倒”的管控局面，但这却无法改变招商基金不温不火、颇为“中庸”的对外形象。

截至2011年一季度，招商基金的资产规模不过390.40亿元，只能排在业内中游水平。与其他合资基金公司相比，上投摩根、工银瑞信以及交银施罗德等后成立的基金公司，无论是在规模上还是品牌的知名度上，均远超招商基金。

即便是在彼时的银行系基金公司中，招商基金的公募资产排名甚至还逊于渠道较弱、牌照不全的中邮基金。
2011年6月14日，招商基金公告发布称，原总经理成保良因个人原因离任，暂时由公司副总经理兼投资经理杨奕代任总经理。

至此，招商基金的成保良时代落幕。

02 许氏新局

成保良离任后，ING为了偿还荷兰政府在金融海啸中的注资，将股权转让给了招商银行和招商证券，招商基金终于拥有了纯正的招商系血统。

尽管同属招商系，但人事关系并不简单。在招商基金内部，来自原大股东招商证券和现大股东招商银行的大量人员分布在公司各个岗位上。

作为成保良继任者的许小松，在空降招商基金后，首要的难题便是如何处理好人事关系。

不过，这对于许小松来说并非难事。为人有亲和力，性格较温和，做事善于曲径通幽的他，很快便处理好了这一难题。内聘张国强，外聘袁野为总经理助理，便是他打开招商基金新局的重要步骤。

张国强之前曾任中信基金（后被华夏基金合并）投资管理部总监，并曾于2008年获得债基状元。2009年进入招商基金，是招商基金固定收益部的核心人物，此番受到许小松重用并不意外。

另一位新上任的总经理助理袁野，曾担任国投瑞银投资副总监一职，于2011年9月转投招商基金。袁野虽然曾任职于深圳投资基金、国信证券和国投瑞银三家公司，但其实与招商基金早有渊源。

2006年，袁野在国投瑞银时曾是投资总监陈进贤的下属，而陈进贤在国投瑞银之前曾在招商基金担任副总经理一职。虽然两人是上下属关系，但彼此还有私交。所以，陈进贤辞去国投瑞银投资总监职务后，其工作便是由袁野接管。

理顺人事关系只是第一步，“阿尔法跟踪器”的出现才是破局的关键。

所谓“阿尔法跟踪器”，是指每个研究员，先根据自己所研究的行业前几名的股票，设立一个基准组合。然后，研究员根据自己的研究动态，推出一个模拟投资组合。这个模拟组合的收益与行业基准组合的收益相比，计算得出该研究员的阿尔法（超额）收益。这一数值，每天都会直接反映到许小松的电脑上，作为考核依据。

整个研究部门汇总研究员的成果之后，也会得出一个投资组合。而每个基金经理的业绩，不是与指数相比，而是与研究部门的投资组合收益相比，得到这个基金经理的阿尔法收益。

如果基金经理取得的收益不如研究部门组合的投资收益，那么基金经理的仓位的80%，就必须复制投委会的大投资组合，实际上相当于投资决策权被上收；如果某个基金经理显示出很强的阿尔法能力，那么其投资决策自主权就会不断放大。

除了“阿尔法跟踪器”，许小松还祭出了“绝对收益”这一新招。

众所周知，公募基金一般以相对收益作为业绩考核目标。许小松旗帜鲜明地提出“绝对收益”方向，在业内属开创性之举。

作为许小松正式上任后招商基金发行的第一款产品——招商优势企业，在产品设计上，就嵌入了很强的“绝对收益”烙印。该产品股票仓位可以低至3成，债券仓位可高达7成，同时还可以用部分仓位做空股指期货以对冲A股的系统性风险。为此，公司还特意从专户部门调来在股指期货对冲上有成功经验的赵龙来管理这只产品。

事实上，“招商优势企业”的发行有着特殊的时空背景。2011年A股极度低迷，中国公募基金股票类产品全线亏损，上千万投资者承受了不同程度的损失，基金从业人员也承受了不小压力，很多也在反思求变。

提出“绝对收益”目标，一方面是那些年饱受损失的基金投资者的人心所向，另一方面代表着位居行业中游的招商基金突围方向的新选择。

在许小松的带领下，招商基金的资管规模从百亿跃升至千亿，深圳特区的改革创新精神在招商基金身上得到了体现。

但期间发生的招商基金原副总经理杨奕的“老鼠仓”事件，却一直压在许小松的心底。出现“老鼠仓”的基金公司，除了会受监管层重惩外，还会影响到公司管理的机构客户。一般保险资金在购买基金或委托投资时，都会明确要求基金公司两年内不能出现类似“老鼠仓”等不合规的事件，所以一旦被认定为“老鼠仓”事件，机构资金会选择离场。

而这也成为了许小松执掌招商基金三年间，留下的唯一遗憾。

03 重固收、轻权益

2015年，许小松因身体原因辞职，同样出身监管层的金旭接任招商基金总经理一职。

金旭，有“证监会第一美女”之称，在任职证监会的9年时间里，全程参与了基金法的起草立法以及中国第一只开放式基金的试点工作。

2001年离开监管层后，金旭先后任华夏基金副总经理、宝盈基金总经理、梅隆银行北京代表处首代、国泰基金总经理等职，从业经历十分丰富。

金旭执掌下的招商基金，头几年的确实现了跨越式增长。公司总资产规模从2014年末的1157.79亿元，飙升至2015年末的2500.66亿元，到2016年末已经达到3452.79亿元。

事实上，不仅是招商基金，对于很多基金公司来说，那几年都是实现规模跨越式的增长。这种跨越式增长的背后，是2015年后委外资金的盛行。所谓委外资金，简单来说就是一些如银行、保险这些金融机构对于闲置或其他资金有较高的收益要求，但限于自身的投资能力又无法做到，于是转而选择公募、券商、私募等机构进行委托投资。

这对于背靠着“零售之王”招商银行的招商基金来说，自然是有着先天优势。但招商基金并没有好好把握这一优势，导致网红爆款基金总出现在其他家，自己家鲜有耳闻，“招商中证白酒”成为自家为数不多的代表产品。

明明背靠雄厚的股东资源，却把自己禁锢在银行系“重固收、轻权益”的红线内，而同为银行系的交银施罗德基金早已凭借新一代基金经理实现了权益投资上的突围。

究其原因，还是缺少行业顶尖的基金经理和投研团队。

尽管金旭从国泰基金带来了一大批干将，比如，投资总监沙骎转会招商基金后晋升副总经理分管投研；国泰基金国际业务部负责人白海峰转任招商基金国际业务部总监及投资决策委员会成员；基金经理贾成东转会招商基金担任投资管理三部负责人等。但之后的几年间，无论是从基金经理的培养还是投研团队的建设，招商基金似乎没有太大的动作。

因为在金旭担任招商基金总经理期间，招商基金的主要发展方向为固收业务，这一点从公司旗下各类产品规模的变化上可以看出端倪。