如何开创及拓展 Marketplace 业务：扩展规模（4）
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划重点：
凝聚当下17家最大型marketplace业务企业创始人及元老级员工的“干货”分享，其中包括Airbnb、DoorDash、Thumbtack、Etsy和Uber等。
阶段一：解决“鸡与蛋”问题
第一节：限制市场范围
第二节：确定专注于供应还是需求
第三节：驱动早期供应增长
第四节：驱动早期需求增长
阶段二：扩展业务规模
第一节：确定是受限于供应还是需求
第二节：规模增长策略
第三节：如何保持质量
第四节：如果再给你一次机会……
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编者按：在Airbnb工作多年的工程师Lenny Rachitsky可以说在平台交易型企业的发展方面是一个行家了，他也经常会被问到与此相关的问题。在同他人分享的过程中，他想尽量避免过度依赖某一个公司成功经验这一问题的出现。他也因此采访了数十位具有大型marketplace公司业务直接经验的人，他们都曾参与创立及扩展了世界领域内最成功的互联网市场平台类企业，汇总写成了这一系列文章。原文标题“How to Kickstart and Scale a Marketplace Business”，本文是阶段二：扩展业务规模的最后一节内容——“如果从头再来一次，你会做出哪些改变？”。
“对于TaskRabbit，我们在实现产品市场契合之前就进行了规模扩展。如果再来一次，我们应该首先关注‘完成率’-也就是发布的任务完成的百分比。因为你会发现这一比例远低于100%，而那些没有找到匹配任务认领者的客户就再也不会回来了。但是当时我们没有先确保这一点，而是关注于收入增长了，其实早在扩展规模之前更早的一段时间我们就应该先专注于实现这一目标。” — Brian Rothenberg
欢迎来到关于marketplace业务增长系列的最后一篇，这也是我面向每一位访谈对象都会提出的一个问题：如果从头再来一遍，你会做出哪些改变？事实证明，他们想要做的有很多，从更加专注于某一点到结构化数据再到供应，不一而足。以下是其中最具有价值的内容部分，我从中收获到了很多，也很开心能与你们分享。
如果从头再来一遍，你会做出哪些改变？
1、 更专注
“我将更加专注于某一个特定的用例。我在之前就应该意识到，其实有95%的时间我们对于客户来说提供的都是一个会议的用例。” — Breather, Julien Smith
“在Eventbrite，每个人都在推动供应增长。最终，我们创建了一个只专注于供应（另外只要做一点需求工作）的增长团队。之后，我们才将其划分为两个团队，分别负责供应增长和需求增长。但现在想想，我应该早些时候就单独拆分出一个独立的需求增长驱动团队，这样两个团队都会更加专注，也更能发挥出自主权。” — Eventbrite, Brian Rothenberg
2、 更积极
“我们其实应该投入更多的钱来早日实现供应餐厅的增长。” — GrubHub, Casey Winters
“如果你问Travis这个问题，你认为他会怎么回答？他可能会说当时应该更早一点、更快一点进入中国市场。因为等到Uber真正进入中国市场的时候，滴滴已经发展的很强大了。” — Uber, Andrew Chen
“如果再来一次，我会更早地开始利用像SEO和电子邮件这样的渠道。我还应该会花更多时间学习众包、内容以及审核等知识。真正透彻地了解如何创建一个平台，如何生成、策划以及调整用户生产的内容，这非常关键，也可以帮助我们避免早期所犯的一些错误。” — Zillow, Nate Moch
3、 眼光放长远
“我们之前做过一个关键决定，这个决定在公司发展早期给我们带来了很大的帮助，但之后同样是这个决定又让我们付出了不小的代价。之前如果有餐厅想进入我们平台，那它就必须全部通过我们来处理预订，无论是内部预订还是在线预订都是这样。我们是想给餐厅带去更多的好处，但这也让我们陷入困境，因为这意味着其他网站可能会在内容上做的更好一些因为在他们平台上你能找到每一家餐厅（例如Yelp）。如果你来到平台是为寻找某个特定餐厅却无功而返，那就太令人失望了。最近，我们也改变了这一做法。” — OpenTable, Mike Xenakis
4、 在扩展规模之前先专注于实现PMF
“对于TaskRabbit，我们在实现产品市场契合之前就进行了规模扩展。如果再来一次，我们应该首先关注‘完成率’-也就是发布的任务完成的百分比。因为你会发现这一比例远低于100%，而那些没有找到匹配任务认领者的客户就再也不会回来了。但是当时我们没有先确保这一点，而是关注于收入增长了，其实早在扩展规模之前更早的一段时间我们就应该先专注于实现这一目标。最后，我们通过审核供应端解决了这个问题，并将任务完成率提高到了86%。” — TaskRabbit, Brian Rothenberg
5、 更早地利用数据
“外生性增长随着时间的流逝开始下降，这是一个大问题。在这种情况开始发生时，我们就开始做一些广告定量投放和A / B测试，我们创建了一支非常出色的分析师团队。但是这从来都不是公司关注的重点，产品/工程师团队也没有在这方面付出很多。
例如，在2012年，我们公司安排了数百名员工去处理页面，每天能够卖出700件商品。与此同时，我们另外有三、四名员工从事搜索相关的工作，在此期间每天能卖出十万件商品。每一年差不多都是这样，只不过细节略有不同。由此带来的挫败规模越来越大，以至于到上一任CEO被解雇时公司里几乎每一个人都在从事基础架构的重写工作。其实在这过程中，我们的CEO人选发生过几次变更，但每一位都没有意识到这个问题，他们意识不到这样下去，几乎整个团队的产品活动都带不来增长。” — Etsy, Dan McKinley
6、 更早实现产品驱动的增长模式
“我们一直都在关注客户获取成本、用户生命周期价值以及保留率等数值，但迟迟没能转向产品驱动型增长。最后我们加快实现了内容驱动型增长循环。早期很难获取资源，竞争对手Eat24照搬了我们的网站，并在SEO上投入了大量的资金。他们开始超越我们，但我们却没有足够的资源来改变这一问题。如果说再给我一次机会，那我可能会降低对品牌营销计划的投入，最后我们采用的是线下营销以及以电视为媒介的效果营销。” — GrubHub, Casey Winters
7、 更早地开始测量规模扩展解决方案
“我可能会更早地开始测试一些可扩展技术，以查看我们在扩展规模的前提下能否保持质量。” — Caviar, Gokul Rajaram
8、 更早地开始拓展新业务
“我们等了太长时间才扩展到遛狗以及其他相关的业务领域，其实背后的需求基础都完全一样。几乎每一个需要宠物寄养的人同时也需要有人帮他遛狗，也就是说这是一个显而易见的机会，还会为我们带来更好地收益。但当时，我们也需要专注当前业务，因为当时我们同DogVacay的竞争十分激烈。我的建议是，如果你对眼前出现的机会很有信心，只要你们有那个资源，那就去做。可能在早期阶段你们想要专注于某一个领域的时候会感觉这样很难，但一旦过去了这个阶段，那就勇敢去做吧！” — Rover, David Rosenthal
9、 尽早测试一些看似激进的想法
“零工经济正朝着越来越有保障的方向发展，期望设定也越来越具挑战性。我们的承诺是：如果你每周开车20小时，那你每周就能赚到2000美元。这样才会吸引更多的司机，带领他们走向成功。我们之前总是会经常用丰厚的一次性奖金来吸引司机（例如现在加入就能得到1000美元的奖励！），但这并不是长久之计，也不利于长久行为的形成。” — Lyft, Benjamin Lauzier
10、形成结构化数据系统
“我们应该围绕供应形成结构化数据系统，在早期这些数据主要是活动标题、日期、位置以及用于活动描述的自由格式段落。但是，由于早期我们只是专注于实现供应增长，因此也没有优先考虑这些事，后来证明已经很难改变了。这也使得我们很难去了解供应库存，而这对于尝试实现供应-需求匹配却又至关重要。” — Eventbrite, Tamara Mendelsohn
11、 更早地关注质量
“我认为，如果能够更早地关注质量，那绝对会在以后的日子里给你带来回报。长期以来由于整体的产品展示质量问题，买方搜索体验都非常糟糕。卖家在展示商品时，所列的信息几乎很少能在搜索结果中用到。他们只是在标题和标签中添加一些关键字，以便可以更多的出现在搜索结果之中，但却不是正确的搜索结果之中。为此，我们的搜索工程团队不得不想很多办法，甚至是半连贯的搜索体验，来帮助买家找到他们真正想要的东西。” — Etsy, Nickey Skarstad
12、避免竞争
“尽早尝试消除竞争，否则只会同时损害双方的利益。当然，不可否认，竞争也确实让我们更加专注，更加强大。” — Rover, David Rosenthal
译者：aiko
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