从风扇起家，美的如何成为全球家电巨头？
“跟着美的学多品类扩张。”
好文5945字 | 10分钟阅读
作者：黄治国，玉台塾、蓝美咨询创始人、首席顾问，原美的集团资深高管。本文摘自他的新书《美的稳健增长法》（机械工业出版社，2023年）。
在全球家电行业尤其是白色家电行业中，美的可能是唯一一家全产业链、全产品线的企业。更难能可贵的是，美的大多数家电产品的市场占有率数一数二，在中国市场乃至全球市场排名第一的产品也不在少数。
比如，美的的电磁炉、电暖器、饮水机、洗碗机、电水壶等全国销量第一，电风扇、电饭煲、电压力锅等则多年稳居全球第一。
现在，美的还在机器人与自动化、数字化服务、智能物流、智能楼宇、新能源汽车零部件、照明、医疗等领域进行了大量投资，不断扩展企业经营的边界，如果美的在这些领域的拓展也能取得成功，那么未来的美的将拥有无限可能。
对企业而言，多元化经营从来都是一个巨大的考验，即便是在家电行业做家电相关的产品，能够成功复制多种品类的企业也并不多见。美的是如何从风扇这一不起眼的单一产品起家，发展成为全价值链、全产业链的全球家电巨头的？
01
“横向+纵向”多品类发展路径
美的的风扇、空调、电饭煲等产品进入市场的时间较早，除此之外，美的的其他产品大都是“后进者”。在这些领域，在美的进入之前就已经有很多成规模的企业，行业几乎处于产能过剩的状态。
因此，美的面临的市场竞争是极其残酷的，但美的总能杀出一条生路，它所推出的家电产品几乎每个都能快速取得成功，创造了一个又一个市场奇迹。
美的采取的是“横向扩张+纵向延伸”的业务发展路线。横向扩张是指发展多品类，致力于通过资源协同推动产业规模的最大化；纵向延伸则主要是进入家电业的上游——核心零部件领域，这样既能提升产业链的整体竞争力，也能扩大产业规模。
横向扩张：不断丰富产品矩阵
美的的横向扩张，具体来说，就是在白色家电的主业范围内不断拓展，实现全品类、全系列、全渠道覆盖。
这种产业路径的拓展是渐进式的延伸。比如大家电体系，是从家用空调到商用空调到大型中央空调，再从空调到冰箱、洗衣机进行拓展，近年来又延伸到照明、楼宇等领域；
小家电体系，则是从风扇、电饭煲、电暖器不断延伸至空气清新机、吸尘器、微波炉、饮水机、电磁炉、电压力锅、电水壶、豆浆机、洗碗机、燃气灶、抽油烟机等环境类小家电、生活类小家电、厨房类小家电。
在产品定位上，美的几乎覆盖了高、中、低各类产品档次，这些产品大部分共用“美的”品牌，只有很少一部分品类采用了差异化的品牌标识，这有利于形成产品矩阵，做大规模。
与之相反的是，一些家电企业采取了不同品类使用不同品牌的营销策略，尽管它们有非常强势的主流产品，但多品牌的方式依然分散了市场资源，使其无法构建强势品牌，从而错失了发展机会。
在渠道层面，美的从1997年开始实施事业部制，从那之后一直不断深化营销体系与渠道体系，构建了从城市到乡镇、从零售到工程的多渠道体系。
近年来，美的又不断拥抱互联网，推动电商业务发展，构建了线上线下的立体营销网络。除此之外，美的还通过代理商、跨境电商、渠道合作等模式大力拓展海外营销渠道。
在产品拓展上，美的建立了自己的标准体系：
1. 评估市场机会与赢利前景
美的牢牢抓住了企业以赢利为目的这一本质，在决定是否向某个领域扩张时，首先会评估市场容量，看能否规模化发展。
在增量市场美的并不害怕竞争，但对于投资大、风险大、回报低、非主营或不熟悉、不可能规模化和产业化发展的项目，美的会控制投入。
2. 评估自身的资源能力
考虑一个项目是否值得投入，美的会从三个方面进行思考：首先，看它是否有财务资源；其次，看是否有合适的项目管理人员，包括总经理和管理团队，是否具备项目管理能力；第三，看是否拥有适当的制造、技术、市场资源，以保证有能力做出规模。
3. 确定产业拓展目标
何享健给美的的产品拓展很早就定下了一条标准：“要么不做，要做就要做到前三名。”因为只有这样才能赢得品牌优势。在美的，每个项目都有严格的立项书，战略与运营部门会对其进展进行跟踪。
4. 论证进入方式及各种投资的回收、风险等
自主投资、兼并收购、合资合作、OEM等，到底哪种方式好？美的会根据实际情况稳妥选择。
比如美的在小家电领域一般以自主投资发展为主，因为美的本身在小家电品牌与渠道层面具备优势，行业中的优势品牌也并不多，而且这方面的投资相对较小，美的能够较快地进入正常轨道。
而在大家电领域，美的则以收购、兼并为主。因为这个领域已有较多优势品牌，且投入产出周期长，如果美的通过自主投资的方式切入，周期太长，风险会大大增加。
但在并购方面，美的仍然保持着稳健的风格，只有完成以下几个步骤，确定有十足把握后，美的才会出手。
第一，看成本，看自身有没有财务能力并购，能不能承担并购失败的风险。
第二，系统评估并购企业的真正价值，看它能否给公司带来新的产业增长点。比如，美的通过收购华凌进入了冰箱行业；通过收购荣事达扩张了冰箱产能，同时切入了洗衣机行业；通过收购小天鹅奠定了洗衣机业务的行业地位，通过收购重庆通用快速强化了在中央空调领域的能力。
第三，看美的有没有整合能力。比如，多年前GE曾想出售家电业务，有专业机构找美的合作，希望与其联手收购（机构出资、美的负责经营），但何享健认为美的的经营能力有限，不具备经营跨国业务的能力，最终并未参与这次收购。
通过稳扎稳打的横向扩张，美的的产品矩阵越来越丰富。但是，虽然美的不断进行扩张，但这并不意味着盲目发展、什么都做、多个品类同时铺开做。
何享健一直坚持的原则是对外扩张不跟风、不冒进，积极稳健，上一个项目成功一个项目，循序渐进，脚踏实地。正因为如此，美的始终围绕着自己的核心能力、核心技术向相关领域扩张，从不贸然向其他领域进军。
很多时候，美的是等市场成熟后才进入某个领域的。而且，一旦看准机会，它就会通过强大的组织能力进行压强式切入，以巨大投入来抢占市场，敢于以未来的战略规模进行定价，推高行业的盈亏平衡点，让低水平、低规模的竞争对手根本无法跟进。
纵向延伸：构建价值链一体化竞争力
何享健早就清醒地认识到通过掌握核心零部件来保障整体竞争力的重要性。美的曾经因压缩机供给不上而使发展受到掣肘，而随着规模越来越大，核心零部件的重要性更加凸显。因此，美的注定会走上纵向拓展之路。
美的的产业链一体化是从空调领域开始的，最先在空调塑封电机（一种用在分体室内机上的电机）上试水。因为这个电机对静音的要求非常高，当时国内空调厂家不得不从日本进口，不但价格贵，周期也非常长。
为了改变这一现状，美的从东芝芝浦制作所引进技术，投资生产，填补了国内空白。1998年，美的又收购了东芝万家乐60%的股权，切入空调压缩机领域，成为国内第一个掌握压缩机技术的空调企业，在空调产业链上迈进了一大步。
现在，美的已经拥有白色家电行业最具竞争力的空调产业链、冰箱产业链、滚筒洗衣机产业链、微波炉产业链、洗碗机产业链等。
而最近这些年，随着“智能制造+智能家电”战略的实施，美的在自动化、智能化上积累了丰富的经验，在此基础上，美的又开始了纵向一体化拓展，向智能制造装备领域延伸。
美的把视线投向了机器人，并于2016年收购了工业机器人“四大家族”之一的库卡（KUKA）。在很多人看来，美的的这次收购实在是跨界太大，但是从战略延伸的角度去看这件事就会发现这其实是一次聪明的决策。
美的本身需要大量机器人，而机器人产业是软硬件结合的产业，美的收购库卡后，就能丰富机器人的运用场景，不断赋能中国的制造业。在经过一段时间的磨合后，库卡在中国的业务迅速发展起来，美的与库卡的配合也渐入佳境。
随后，美的又延伸到智能化物流配送、电子技术等领域，其价值链进一步一体化，整体发展得到了更好的保障。
02
稳健高效的品类扩张方法
同类延伸
同类延伸是美的拓展新产品的一种重要方法。所谓同类，就是在经营属性上具备范围经济特征的产品，如品牌共享、渠道共享，以及功能相近、技术相通（只需一些技术延伸）的产品等。而同类延伸，就是依据相关性进行链式拓展。
1. 品牌共享
美的是国内较早重视品牌建设的企业，早在1992年、1995年就花巨资请当时如日中天的明星巩俐做代言人。
美的在拓展产品时会充分考虑品牌的关联性，让消费者在购买一个产品时，就能想到美的的另一个产品。从经营的角度来说，这能形成一种规模效应。正因为如此，美的品牌投入的费率并不高，但是在家电行业的影响力却非常大。
2. 功能相关延伸
美的在拓展产品时，也会考虑到功能的相关性。如从风扇拓展到空调，是因为这两个产品的功能属性有相似性，都用于制冷；从风扇拓展到清新机，因为它们都与空气环境有关。
功能相关延伸产品有几个好处，一是技术团队对新产品的研发流程相对比较熟悉，能以更高的效率完成研发。二是产品可以利用同一个渠道，市场与消费者比较容易接受，便于市场推广。
3. 技术延伸
美的是一家制造业企业，进入任何一个领域，都要经历从产品到交付的全过程。因此，美的会按照技术（包括制造技术）先近后远的原则进行波浪式推进产品拓展。
从风扇进入排气扇，是因为两者的技术原理基本一致；从电饭煲进入电磁炉、电压力锅，是因为它们都要利用电热技术。
4. 渠道与客户共享
家电行业非常重视规模效应。不仅厂家需要规模，商家也需要规模，渠道更需要有更多产品做业务补充，尤其是多季节的产品更有利于经销商获得高额回报。
比如，美的的风扇事业部进入饮水机领域，利用了风扇产品原有的渠道。再比如，冰箱、洗衣机这两个产品看似完全不同，但其终端渠道经销商的重合度很高。还有一些产品则共享海外的客户与渠道资源。
5. 团队人才延伸
团队人才延伸是美的的一大优势。一方面，美的很早就致力于现代治理机制的打造，不断培育经营人才。另一方面，如此多的经营人才也需要舞台与机会，美的只有为他们提供充足的发展空间，才能真正留住他们。于是，产品与人才就此形成了良性循环。
从家用空调到商用空调，从电饭煲到电磁炉、电压力锅，再从生活电器到精品电器，美的原来的业务单元不断输出市场、技术、生产与经营管理人才，这些人才在新的舞台上尽情发挥着自己的才能，为美的创造了更大的价值。
内部孵化
与许多企业不一样的是，美的的新品类不是由集团的战略部门规划出来的，也不是由集团层面另行设计一个新组织培育出来的，而是由各个事业部孵化出来的。
美的各事业部之间一直存在隐性竞争，会进行业绩上的“PK”。如果有些产品你不做，就会被其他事业部拿去做，你的业绩就可能落后。所以，各个事业部都争相拓展新产品，并竭尽所能使新产品成为新的业绩增长点。
这样一来，借助事业部的孵化，美的的品类越来越丰富。但事业部开拓新产品并不是随意的、没有约束的，也不是谁立项就是谁的。美的各事业部无论规模大小，在拓展新品类时都必须遵循一定的原则。
1. 遵循市场化原则
任何一个事业部想要开拓新产品，都必须将事业部已有产品做好，否则，开发新产品会受到严格控制。
比如，2005年微波炉事业部经营陷入困境，为了扭转这种局面，他们提出投资电烤箱项目，但集团予以否决。直到两年后微波炉事业部经营情况好转，集团才同意他们启动电烤箱项目。
2. 做好合理的品类规划
各事业部新产品的开发不是盲目的，而是有合理的规划。比如生活电器事业部在其发展过程中会做好“成熟产品”“成长产品”“培育产品”三类产品的规划。
这种规划已经上升到战略层面，而且事业部还要时刻保证这三个层面的产品是充足的，避免后继乏力。而在经营过程中，事业部会不断地把培育产品发展成成长产品，然后再进一步发展成成熟产品，通过成熟产品的回报来支撑新品类的开发，形成良性循环。
收购兼并
收购兼并也是美的进入新产品领域的重要途径，通过这种方式，美的原有产品的市场规模迅速扩大，市场地位也不断提升。
对于门槛较高同时时间要求紧的项目，美的主要通过技术引进或收购兼并切入，以资金换时间。
比如，1998年，美的通过引进意大利梅洛尼串激电机技术，进入滚筒洗衣机电机领域，成为国内第一个进入该领域的企业。2003年，美的花巨资收购日本三洋磁控管的全套技术与设备，掌控了微波炉的核心零部件——磁控管技术。
大家电领域存在品牌壁垒，并且投资门槛高，因此很难进入，而美的通过并购的方式成功破解了这一难题。
2008年，美的以16.8亿元收购小天鹅24.01%的股权成为第一大股东，在当时，这个价格算是“天价”。
因为4年前同样的股权转让价为3.5亿元，而2008年小天鹅的经营情况还不如4年前。因此，许多人不理解美的为什么要投入这么多钱，认为美的不知深浅，早晚会亏在里面。
美的内部也有不同意见，一些人认为，与其花这么高的代价，不如在美的现有的洗衣机业务加大投入。
但何享健的想法独树一帜，在他看来，美的洗衣机靠自己做很难做上去（美的2004年通过收购荣事达进入了洗衣机领域，发展并不理想），如果不收购小天鹅，美的在洗衣机领域以十亿计的投入很可能会付诸东流，而收购小天鹅会给美的的洗衣机业务带来巨大的推动。
此外，小天鹅是一个成熟品牌，更是市场上的主流家电厂商，如果被其他品牌收购，那么，美的就会多一个强大的竞争对手，到那时，美的的洗衣机业务将会面临严重打击。而美的将小天鹅收入麾下，为自己所用，能有效避免这种局面的出现。
这既是进攻，也是防守，一举多得，为什么不干？至于收购价格高，是资本市场竞争的结果（当时还有一家竞争者）。从另一个角度来看，出价高能够更好地激励美的把洗衣机业务做好，以后把钱赚回来。何享健的这种思维，让所有人都耳目一新。
事实证明，这是非常正确的决定。到2017年，也就是十年后，小天鹅的营业收入达到214亿元，净利润达17亿元，分别比十年前增长了4倍、67倍。这也再次印证我们前面所讲到的美的在收购兼并时会综合考察成本、价值、自身能力。
美的之所以能在竞争激烈的家电江湖脱颖而出，一个很重要的原因在于何享健看到了白色家电的巨大市场空间，带领美的走出了一条极具美的特色的“专业的多元化”道路。
从业务层面来看，美的是一个多元化的企业，是“一个庞大的美的”。但是从运营的角度来看，美的却是由许多个专业的企业构成的，是“多个精细的美的”，需要思考在集团层面如何实现资源匹配与风险控制。
这种“专业的多元化”还体现在美的对主业的坚持与专注上。
在家电行业，有太多企业如流星般划过，曾经名噪一时的长城电扇、春兰空调早已成为历史，许多曾经闪耀一时的白电明星也销声匿迹、不见踪影。
而美的之所以能够逆袭，一个重要的原因在于它始终不忘初心，紧紧围绕家电进行多元化拓展，并通过内部组织、运营以及外部渠道的紧密配合，形成良性循环，不断扩大规模优势。
这也证明了美的不是一个投机者，而是踏踏实实的产业经营者，是在真正践行长期主义的理念。
本内容有删节
原文《跟着美的学多品类扩张》
刊登在《商业评论》2023年7月号
发布于：上海
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