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vivo执行副总裁胡柏山：用户换机周期延长2倍，行业需要产品创新 | 36氪专访

晰数塔互联网快讯
2022-04-27 18:18

“当产品没有突破点，让高端用户尝试你的产品也是挺难的事情。高端份额下滑的核心逻辑就是当前安卓的科技创新不够。”

4 月 22 日，当被媒体问及近期手机市场份额变化的情形时，vivo执行副总裁、首席运营官胡柏山这样回复到。

据IDC 数据显示，2022年第一季度智能手机市场出货量为7,500万台，同比下降13.7%. 一方面由于终端产品的碎片化，使得更多消费者采购了平板、可穿戴设备等多元化产品；另一个方面，不间断的疫情也导致消费者移动性减少，更多消费者延缓了智能手机等产品的采购计划。

直面手机市场凛冽的寒冬，整个 4 月，vivo 密集发布新品，包括旗舰折叠屏手机产品X Fold、大屏商务旗舰X Note和平板vivo Pad，以及高端旗舰vivo X80 系列。

vivo X Fold 折叠屏的相关介绍，此前我们在文章《“姗姗来迟”的vivo折叠屏：一条铰链174个零件、折叠半径仅2.3毫米》已有过报道，早在2018 年 7 月，vivo 技术团队开始进行折叠屏的前期研究工作，但遇到了诸多挑战，比如难以去除的折痕、铰链的寿命、屏幕的显示，在当时的技术条件下都无法很好地解决。

胡柏山也以折叠屏产品中的核心部件屏幕和铰链举例：“到了极薄玻璃开始进入可量产时代时，我们就觉得差不多了，它能够保证（折叠屏）从观感角度是OK的。另外一个技术是铰链技术，早期铰链方式是楔型，也就是中间的R角比较小，一开始我们就跳过了楔型，做成了水滴型，就是把机构藏到转轴里面，这样确保R角足够大。”

vivo执行副总裁、首席运营官胡柏山

在折叠屏产品发布后不过半月时间，vivo 再次发布vivo X80系列，主打影像与性能，其中搭载的升级版V1+芯片，将夜间成像能力极大提升，同时提升了游戏等视觉性能。镜头上，vivo X80系列延续了与蔡司的深度合作，内置了业内首创的蔡司人像微云台、人像风格镜头包、新增了经典的蔡司T*光学镜头等。

从vivo X Fold 折叠屏到vivo X80系列，从铰链、屏幕等核心零部件从0 到 1 的攻破，到旗舰系列芯片、镜头、算法的持续升级，vivo 如练兵一般拿出多个杀手锏，向下行的手机市场鸣起了进攻的号角。

这一系列密集的创新动作，也与文章开头胡柏山的行业观察呼应，他谈到，如今国内手机厂商已经进入了存量市场，用户的换机周期也从最早的 16-18 个月，演变至 20-24 个月，再到近期的 36 个月，而原因，正是因为手机产品的创新乏力，对用户的吸引力度降低。

如何用产品力获得用户的青睐，成立 vivo 需要思考并解决的命题。

通过对用户使用场景的钻研，创造一个新市场，是 vivo 的思路之一。既然直板机已经成存量市场，那么屏幕尺寸更大、适用于浏览 PPT、word 等商务场景的折叠机，就从一个新品类的角度创造了新市场，也就有了促成了消费者主动购买、而非被动等待更换的产品。

“折叠屏会是未来2-3年智能手机市场全新细分的增量市场，我觉得这个增量速度会非常快。”胡柏山强调。

利用技术储备的绝对优势，撬动消费者在特殊场景下的极致需求，则是 vivo 的另一个思路。

以 vivo X80 系列的“夜景拍照”为例，通过搭载的索尼IMX866 RGBW大底传感器，结合自研芯片V1+的算力，让vivo X80系列主摄的夜景预览效果堪比微光夜视仪，更让超广角镜头、前置镜头实现实时黑光夜视功能，进一步突破夜景创作的瓶颈与限制。

这种在伸手不见十指的环境下，依然能清晰拍照的极致场景突破，势必会吸引看重影像拍照的用户群体，也是 vivo“让长板更长”的技术策略，胡柏山也特别强调：“我们的思路是通过发掘用户真正感兴趣的点，再持续做突破创新，把用户吸引过来，这是我们高端方面的逻辑。”

为了保证这种持续的技术创新，在组织架构上，vivo 特别成立了中央研究院，针对不同阶段的技术投入，划分了各有侧重的人力配比。其中对于 1-3 年的当期规划，中央研究院会投入 50%-60%的人力，对于三年以上的技术规划，也会有百分之十几的资源倾斜，这样就从组织上保证 vivo 在各个技术阶段均有展开，不遗漏重点。

以下是媒体与 vivo执行副总裁、首席运营官胡柏山的采访实录，经编辑后发布：

媒体：我有两个关于折叠屏的问题，第一个是关于折叠屏产品的规划步调是什么样的？第二个问题是您如何看待折叠屏市场的现状和未来的发展趋势，

胡柏山：就像在博鳌论坛发表的讲话一样，做一个新兴的产品首先是满足用户的体验，现在买折叠屏的用户其实都是高价值用户，这一轮行业的折叠屏标价最低的价格也是7999元，我们有8999元和9999元两个版本，所以买的用户都是高价值的用户，他们对产品体验的要求是相对比较高的。

在折叠屏的问题上，我们认为首先是产品体验要符合高价值用户的期望，不能把体验做差。过去几年，我一直管研发和一些核心的供应链的关键环节，原型机其实很早就出来了，但受制于各方面技术的制约。

最早期的机器是透明的塑料，体验感和质量很差，不是现在的UTG超韧玻璃。如果以这种状态做产品，高端用户的需求一定满足不了，因为还没有开始用，一看就会感到质量不过关。

到了极薄玻璃开始进入可量产时代时，我们就觉得差不多了，它能够保证从观感角度是OK的。另外一个技术是铰链技术，早期铰链方式是楔型，也就是中间的R角比较小，一开始我们就跳过了楔型，做成了水滴型，就是把机构藏到转轴里面，这样确保R角足够大。

为什么要折叠屏？总要给用户购买折叠屏的理由，这个理由就是翻开之后整个大屏很大。这一次内屏使用尺寸是8.03英寸对角线尺寸，整个XY的比例接近4：3，在4：3和1：1之间。

大家应该有印象，早些年的苹果的iPad mini就是这个比例，这个尺寸对大屏的使用感来说，是非常好的比值。一旦从直板机用到了折叠机，习惯了之后就很难后退了。

包括我自己，每天要看大量的PPT、word和很多的信息，你会发现原来在直板机的时候，你看PPT之后，手机要横过来，最多的动作就是放大缩小、放大缩小，在实际体验角度来说这是很糟糕的，但是到了折叠屏之后，大屏就不需要再做这样的动作，从用户体验角度来说，无论是重商务还是轻商务，只要用过折叠机就很难回去了。

对未来的发展趋势而言，我们认为折叠机是一个的全新的市场，是能够促进用户去主动购买的，常规的直板机已经是存量市场，差不多不能用了就换，比如说坏了、体验卡顿，或者是拍照效果很差，就已经满足不了需求时才会去购买/更换。

但是折叠屏出来之后，会让消费者主动的购买，这样就缩短了换机周期。我昨天也有讲到，折叠屏是未来2-3年智能机手机市场全新细分的增量市场，我觉得这个增量速度会非常快。

媒体：我们关注到安卓的高端份额一直在下滑，从2020开始下滑，到2022年开始苹果的份额加大。vivo今年是否有新的目标去实现更大的高端突破，为了这个目标，内部有什么变化去实现这个事情？另外，在技术创新上，vivo的内部组织架构是如何保证每一块新技术、每一个新的产品能够更好的满足现在用户，以及更好实现vivo的高端目标的？

胡柏山：在过去一年多时间里，分析机构给出的数据是安卓市场在高端机的份额占比降低，大部分高端市场被苹果拿走。作为普通人来说也可以理解，以高端用户而言，如果产品不足够吸引他们，他们就会保守地买产品。也只有产品有突破和创新时，你才能把产品放在一边。

比如说造车新势力，大家就会愿意尝试这个车的使用。手机也是一样，当产品没有突破点时，让高端用户尝试你的产品也是挺难的事情。高端份额下滑的核心逻辑就是当前安卓的科技创新不够。

面对这个问题该怎么做？唯一的解决方案就是通过产品的科技创新，让这些科技创新真正的吸引高端用户，让他们想去尝试，第一步是尝试，第二步是尝试之后，不能让用户的体验下降。

我们的X系列的Pro版也是一样，这是大影像，确保在极限环境下的影像效果，比如说伸手不见十指的环境下，拍照完全是可以看得很清楚，我相信总有一部分高端用户是在乎这些极致场景的。

同样一个逻辑，就是看重拍照等极致场景下，我们比苹果做得好很多，这一部分用户对我们的X数字系列旗舰感兴趣，就想尝试一下。当我们的产品完全超出用户预期的时候，用户也会推介。

我们的思路是通过发掘用户真正感兴趣的点，打造他们真正想用的点，再持续做突破创新，把用户吸引过来，并让他们持续。这是我们高端方面的逻辑。

关于组织架构的问题，我们内部也在不断的进化。过去几年，资源压到当期的产品，比如说一年的产品研发上，过去2-3年，我们把资源往前，压到1-3年，vivo成立了中央研究院，也是由我兼任的中央研究院的院长，这个触角是3年以上。

80%是科技研发人员，50-60%是当期，百分之十几的资源投到了3年以上，这样就确保每一个阶段都有足够专业的资源在看和研究新事物，不至于在关键的节点上丢失前瞻性。不同的阶段有不同的组织，比如说3年以上，中央研究院1-3年有各个赛道的技术团队，然后1年之内就是产品开发团队，这样从组织上保证了每个阶段都有展开。

媒体：今年Q1全球市场的大盘都下滑比较厉害，机构也是在讨论全年的通货预测，这有没有给vivo带来一些压力？

胡柏山：确实今年Q1下滑比较大，来自两方面：1.中国市场的下滑。主要的原因是手机彻底进入了存量市场，如果没有好的产品创新吸引他们，换机周期只会越来越长。我记得最早是16-18个月，之后是20-24个月，最近是36个月了。是因为产品没有创新，吸引不了用户，用户换机的速度就延长了。

在海外来说，Q1还是受制于芯片短缺，去年4月份一直到今年3月份，普通4G手机（人民币1198以下）几乎没有供货就导致行业下滑。同时，也是因为疫情等客观因素的影响。

对于我们来说，在高端市场要通过不断的科技创新来吸引用户。对于海外来说，下个月初，预计4G芯片的供货能力就会逐步的恢复，逐步恢复之后，在海外中全价位4G的方案会有显著的增长，海外是缺芯片，因为5G芯片有了，但海外5G推进比较慢，4G是有需求，但是没有芯片，这个问题在5月份会缓解。

2022年我们的信心还是够的，就是把创新做好，把货供上，手机还是跟消费者连接最紧的产品，消费者一旦有钱首先还是想着先换个手机，我对未来手机行业还是看好的，还是不错的行业。

媒体：我有个问题，一个是关于产品的，就是我们把之前的产品更名为Fold和Note，我想知道这个产品的更新周期是怎么规划的？X数字系列跟Fold和Note是怎么区分的？

胡柏山：关于Fold和Note和X 数字系列的区隔，从大的环境来说，人民币5000+、6000+，大部分市场被苹果拿走了，如果我们的产品跟他走类似的道路，而没有足够的差异化，就不能吸引消费者的兴趣。

我们的想法就是，我相信消费者对某些细分方向都有极致的追求，比如说对影像有极致的追求，很多人在想，为什么手机不能取代单反，能不能做到又能看视频、看网页和PPT很方便？

在这个方向通过极致的产品、极致的体验，来满足这一部分用户对这个方向有极致追求的用户，就变得我有极致影像的X数字、我有大屏的X Fold，这是更好的极致满足用户的需求。

对于我们来说，手机也是一样的，就是高端，要在这个方向上做好手机。X Fold、X Note和X数字也好，都是高端的，是解决客户极致的需求。

关于商务市场的问题，我们内部一直认为产品是第一，只有先把产品做好了才能搞定那一部分人群，你的产品不行，非得要跟他们走在一起，最关键是别人又不认。所以，我们首先要有满足商务人群的产品。

媒体：过去在营销方面更多的关注娱乐类的，今年从博鳌论坛开始，未来会不会考虑改变营销的方向？

胡柏山：做什么样的品牌活动本质上跟目标人群或者是我们锁定的目标人群相关，以及目标人群喜欢的媒介相关。过去几年媒介环境也发生了很大的变化，另外，用户的媒介习惯也发生了很大的变化，你会发现过去两年那一部分的品牌活动已经少了很多了，现在回到突破高端，尤其是大X系列，包括X Fold、X Note和X数字，我们还是回到用户，大家应该能感受到媒体合作和推广方式都有比较大的变化。

媒体：vivo的产品出来之后，南亚的媒体对咱们的关注还是挺多，特别是Fold，别人说这个不能在我们这里同步发售还对消费者感到遗憾，能不能给他们评价一下这边的市场情况？

胡柏山：首先南亚这个市场的人口市场非常大，超过中国的人口。在中国4000+可以占到30%，在印度、孟加拉国和巴基斯坦占5%，但在这些国家当中5%的绝对值也是不小的。在南亚这个地区，vivo在人民币2500以上跟三星持平。

在南亚，苹果的占比很低，在人民币2500以上，我们跟三星是TOP2的水平，在巴基斯坦我们是TOP1，在印度三星是TOP1，我们是TOP2。在南亚，我们的品牌相对而言是比较高端，所以他们对我们的高端机关注我认为是很正常的，无非是第一代还没有完全准备好，因为屏大了之后，第三方APP需要很好的适配，如果没有适配的话，用户的体验是没有办法满足的，我们会在南亚推进第三方APP对手机的适配，这不光光是南亚，而是全球统一上市，还有接近大半年的时间可以让第三方做这个事情。

媒体：从高端市场到中低端市场，vivo战略落实在战术上有什么变化？

胡柏山：对于中国市场来说，中国全价位段市场份额在萎缩，本质上有两个方面：

1.人民币2000以内的机器也能满足用户需求，换机时间也越长。5G跟4G唯一的区别就是在室外刷短视频很流畅，从我的体验角度来说就是没有WIFI的条件下，就算有WIFI，刷短视频的时候，5G还是比4G快一些。

但是对于2000+的用户来说，这个要求低一点，他们没有那么多时间刷，或者是提供给他们的片源分辨率可以低一点。中国市场还有比较大的问题，4G到5G本质上是不断的推进过程，但是用户需求来说，不像3G转4G的时候一样，3G根本就用不了。

在这个大环境下，我们所了解到的数据，售价3000以上的机器，二手机的量很大，从用户体验也是OK的，也是4G手机。因为二手机转化之后，价格就卖1500左右，带来的冲击也比较大。高端的是因为产品的创新出现了问题。

媒体：现在消费非常的疲软，大家陷入恶性循环，越是市场形势很严峻，大家就会越谨慎投入，创新越乏力，继而市场越冷淡。昨天聊到科技创新是有高度的不确定性，对于要追求收益确定性的公司来说比较有挑战性。我想问一下，您怎么看待这种情况的，vivo怎么应对这种不确定性的。

胡柏山：我们认为手机行业是好行业，十几二十年都会一直发展，无非是产品形式的变化。比如说二十年之后，手机的形态变成了AR，但从用户的角度来说，它还是沟通最紧密的消费类电子，产品形态会有变化。

基于这个大方向，我们前沿的投入是坚决和持续的投入。对于投入来说，高精尖企业研发投入大部分是人，你投1000人，为此付出的成本是100万，那就是10亿嘛。

解决投入的问题在内部来说很简单，比如说有80%是干研发工作的，研发分为1年、3年和5年，把80%固定的，也就是超过3年以上的人数固定住了，这个人数不能少，一方面是从内部架构上有独立的组织，另一方面还要确定人数。一年以内的人数招聘是严格控制的，一到三年可以跟我谈，但是要找到明确的方向，而且这个方向要是OK的。

三年以上我大致设置了一个范围，现在人头数还远远没有达到这个范围，他们就根本不需要担心人员上限的问题，这一部分就相当于我从机制上确保了，也就有足够的人员保证。

其他的研发费用是比较小的，比如说跟高校合作，因为疫情的原因，我是浙大毕业的，跟浙大有很深度的合作，包括国内科研机构和高校也在投入当中。因为我们对这个行业有足够的信心，对前沿的投入也是很坚决的，我们相信只有前沿技术的不断的投入，提供给用户极致的产品，再形成不错的良性循环。我坚信任何行业只有这么干，这个行业才有足够的发展和足够的蓬勃生机。