比拼运气拼资本更重要的是，拼“心力”
编者按：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID：hundun-university），作者 王斌，36氪经授权发布。
用复杂性思维拆解贝索斯的商业帝国，该是怎样一种“通透”的体验？一项已投入20亿美金的业务，亚马逊为什么要坚决舍弃？
最近，混沌大学创投营四期学员、翊翎资本董事长王斌在mini课分享环节，运用所学内容，向同门们输出了自己的独特思考，并且还补充分享了一些关于提升认知层级方面的心得，非常有穿透力，好文推荐。
混沌大学创投营是专为顶级投资人开设的创新研讨班，聚集了一群中国最有求知欲、最有独立思考能力、最有雄心的投资人；由李善友先生担任主持教授，旨在拓宽投资人的认知边界。（文末附创投营四期学员名录）
“要想在投资和商业上跑得更好、更快，除了拼运气，拼资本的体量大、覆盖率，更重要的是要努力让自己的认知层级进化变得比单一公司更快一点。”
——王斌
认知能力，对于一个投资人或是创业者，到底有多重要？它有哪些层级？提升对复杂事物的判断力，最关键的又是什么呢？
这一次，我们尝试用复杂性思维模型拆解商业帝国亚马逊，感受下更高维认知的力量。
01.复杂性思维，一个持续循环进化的系统
什么是复杂性？
就是系统内的个体具有一定的数量基础，而且个体之间具有强相互作用，这就是复杂性的一个体现。
受制于热力学第二定律，在一个孤立和封闭的系统里面会存在熵增，然后最终导致衰败；但如果按照另一个维度去走，当复杂性积累到一定的程度，突破了复杂度的阈值，就会有一条新的路径变化出来。
其中，突破阈值的标志性事件，就是个体出现“自复制”。
什么是自复制？即在特定的环境领域，个体自己复制，形成一个循环的进化。
进化到一定的阶段则会涌现出不同的层级，层级可以分为高低、尺度、包含和虚拟这样四个层级。
这四个层级再往前走一步就会打开，个体内外两部分都演绎出新的变化。内部的复杂性的会演化出现虚拟层级（可以简单理解成能够再分拆），而外部的复杂性则可能演化出现超级个体（可以简单理解成能够汇聚成新单体）。
案例：贝索斯复杂商业帝国进化路线图——投入20亿美金的业务，为什么要坚决舍弃？
基于这样的思考，我们来拆解下贝索斯的商业帝国。
1995年，亚马逊从卖书开始。那个时候是单一产品、单一商业模型，它在一个一维的逻辑上呈现出一条直线，相对比较简单。
再往前走，1997年亚马逊开始快速并购了几家电商类的公司，然后快速地实现了上市；1999年的时候又推出了新的平台。
在这两个维度上来看——我们认为还是基于一个二维的逻辑下——它在一维的角度上去增加了东西，复杂度再提升变成二维，但还是一个平面。
2000年是一个拐点，亚马逊开始开放，允许第三方的商家进驻它的平台。
这个思考和呈现模式，与九几年相比已经出现了一定的变化。可以看到，亚马逊千禧年之后的变化十分迅速：2000年之后到2006年推出AWS，2007年推出kindle，然后2011年并购仓储自动机器人等一系列的动作，包括2014年推出了手机……
这家公司突然之间变得不再是一个平面，它开始变得立体，变成了一个三维的复杂的一个结构，也是在这个点上，我认为出现了自组织的状态。
亚马逊一直以来管理逻辑就是七人小组，从小的产品开始打磨；一旦成功就把它推开，开始独立产品化、独立事业部，让它独立的去长大和运行。之前一系列的并购也是按这种思路去做。
这里面亚马逊也是有取舍标准的。
最有代表性的例子是2014年推出的手机业务。
2017年我去了解当时这个手机业务是如何取舍的。朋友跟我讲，亚马逊喜欢先默默准备，充分准备了两年的时间，然后才在2014年推出手机；但是，上市后贝索斯就知道已经“输了”。同时，他的决策之坚决让人吃惊：该手机7月底上市，9月底合约机从199美金降到0.99美金，11月底无锁机从499美元降到199美元，全面清掉。
20亿美金的投入，就这么坚决的一个取舍。
他取舍的标准是什么？他一定是有标准的。我自己猜想总结了三点：
①是不是有长期价值？
②是不是具备大市场份额的可能性？
③是不是能够出现类垄断的机会？
如果没有，不管投了多少钱，都可能会被砍掉。
这在亚马逊进化的过程里面，进出两个维度都是有明确的标准，所以随着时间的推移，他已经不只是在成长，而已经是在进化了。
它开始涉足到内容，涉足到方方面面。今天我们看到，亚马逊已经占了美国40%的电子商务总量，接近50%的云计算服务总量，42%的纸质书籍销售总量，33%的流媒体市场份额，已经变成一个庞大复杂的系统。
当然到今天为止，亚马逊还在扩张。
顺着物流、顺着线下连锁店的并购，包括大联盟直播，另外还在发射卫星......等等，它正变得超级的复杂；它不止在一个简单的三维里了，开始有了四维的结构或更复杂结构的可能。
在这样的一个思考下，亚马逊最终内部的虚拟层级还会涌现出什么？我们不知道。当这么多的内容组合在一起，能够形成什么样的超级个体，今天我们也不知道。
贝索斯已经变成了世界首富，亚马逊这家公司已经变成了全世界市值最大的公司之一，而且是仍然没有失速的巨头公司之一。它未来会是什么样子？还有很多可能性。
反思：除了拼运气、拼资本……更重要的是——拼认知
在这里我想探讨的是，站在一个投资人的视角上，我们的认知判断和取舍是在什么维度上进行思考，看的是什么样的层级？
举个例子，如果在1995年，我们看到这家公司，当它在1996、1997年开始跳开单一产品，进行快速地并购和扩张的时候，我们是否认为它应该先坚守一个单一业务，且做得足够好，上市再说；还是它的扩张和多元化我们也能接受？
这是第一点。
第二，到了2000年，公司其实刚开始打开平台，开始去做平台化，而这时候，贝索斯个人成立了做太空探索的“蓝色起源”。
大家知道，每年贝索斯，会拿10亿美金投入进去。这个公司现在变成了全球一数二的外空探索公司，且具备顶级的火箭研发能力。
但是，在2000年那个时间点上，我们作为一个投资人做选择的时候，应该投亚马逊吗？因为它的核心创始人在做主业以外的事。而那件事情在这个时间点上看和主业完全没有任何关系，也找不到任何的连接点，那我们如何看待？与取舍？
第三点，到了2014年，这家公司花了20亿美金的体量，重注下在手机上，要和苹果去争夺C端的用户。在这个时间点上，推出手机，他自己有流量，他自己有平台，手机是可以卖的。
如果手机可以卖，他也可以进一步再去迭代、再去进步，对吧？但是他没有，而是止损掉，20亿美金相当于打水漂。
在这个状况下，作为投资人，我们思考的层级是什么，我们看到的层级是什么，我们的取舍是什么？
在今天的2019年也是一样，它复杂到了这样一个程度，我们作为投资人，我们如何看这样一家庞大的商业帝国，应该如何取舍？
这些思考我们把它汇总在一起，是想说什么呢？
其实，作为投资人，我们自己的认知是有超级明显的层级边界的，我们在自己的层级里面很难跳开，去理解我们层级之外的事情。
所以，要想在投资和商业上跑得更好、更快，除了拼运气，拼资本的体量大、覆盖率，更重要的是要努力让自己的认知层级进化变得比单一公司更快一点。当然，这是特别难的事情。
04.认知升级，你心里得有那个“力”
我算是金融出身，却跳回产业重新生长了一遍的投资人。
2005年到2006年还曾是A股市场上最年轻的董秘之一。2011年之后开始创立自己的基金，创立自己的实体产业，一步一步走到今天。我们希望在中国做一家原生的“深度参与价值创造的资本产业公司”（从资本发起，但是努力将人与事的核心竞争力架构在产业上。）
通过不间断地和产业中的人一起奋战，一起融合，换回来以一些对层级的认知对切换感受。例如，对于投资本身，我想至少有四个层级存在：
第一个层级是策略：
策略层级的投资，可以判断，可以策略性操盘。核心点是控制。
第二个层级是机会：
机会层级的投资也可以判断，也可以策略性操盘。但是想要提前积累对产业和人的认知，在机会出现的时候才能实施策略性操盘。如果没有对产业和人的提前积累，跟着别人去抓机会就很危险，这也不是策略性操盘。
所以，这个层级操盘对核心点是提前量。
第三个层级是趋势：
趋势层级的投资仍然可以判断，也可以策略性操盘。但是难度就大太多了，因为这个周期太长，甚至超出了一个投资人个人人生起落对长度。这要实施好，就想要运气和合适对人了。
所以，这个层级操盘的核心点是深度和耐心。
第四个层级是大势：
大势指的是先进生产力级别的力量。大势层级的投资，判断的难度很大，尤其是纯分析的判断则更难。
如同当年电被发明的时候，有人认知到这是新能源，但是会有多少人能在那个历史时期就预测和判断电的出现会演化带来今天的信息化时代、人工智能时代.....
这个层级的确实很难“判断”，在这个层级上比发现更难的是超越时间和心理波动范围的持有。我们当前存在两个生产力级别的大势变量：一个是人工智能，一个是太空宇航。
财富在历史发展过程中一直在进化，说到本质，财富进化的核心就是发现、跟随和相信大势。
所以，对于现在的我来说，相对于一些创新实战方法论，拿来就能用的经验，我更感兴趣的是偏逻辑方向的东西，是一种思维上的“切换”，混沌创投营一些务”虚”的课，我就很喜欢。
那么，认知这件事，尤其是对于投资人或是创业人士来说，究竟该怎么去提升？
我认为，从底层上说，比拼的是“心力”，你肯定心里要有那个力，你才能去做对应的动作，后面才是方法。
如果你把方法都学会了，但你内心不是那样的力量，你学再多也没有，做的只是一个表面和样子。
怎么才能有内心力量？我觉得这是更底层的灵魂拷问。
比如，假设真的回到1995年，作为投资人，面对贝索斯这件事，我们内心可能真没有那么强的力，去相信，或是扣扳机去做这件事。
也就是说，如果我们的内心不能在那个维度和空间里生长变强，我们几乎永远跟不上。
贝索斯花了20年，跟随这个“大势”，不断打开边界，不断进化。这种级别的“心力”，可以说已经是一种“信仰的力量”。（完）
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