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从“新零售”到“折扣化”，盒马下注零售大趋势

晰数塔互联网快讯
2024-01-15 18:34

未来，盒马将通过“折扣化”，实现“商品品质向上走、商品价格向下走”的目标，让商品低成本、低价且独特。

文｜钱丽娜

ID | BMR2004

盒马折扣化转型仍在持续。

2023年岁末，一条“盒马会员暂停开通付费会员”的消息引起人们的关注。这条消息的背后其实是“盒马在大力做折扣化转型，未来所有商品完成降价之后，就不需要额外买会员才能享受低价，让高质低价更加普惠。”

其实，早在2023年7月底，盒马发起“移山价”时，消费者突然发现，一向在中产中间具有高性价比优势的山姆，正在被盒马的爆品和单品一口一口地“蚕食”。

盒马方面的数据显示，仅上海地区的榴莲千层蛋糕的销量一度增长26倍。榴莲千层蛋糕的行业价格也被“移山”带动，山姆自有品牌的榴莲千层蛋糕从百元以上一路降至85元。第三方数据公司极光大数据的信息显示，“移山价”推出后对盒马的用户增长带动显著，盒马APP周均DAU（日活跃用户数量）增长13.3%。

用单品、爆品打价格战，这在零售商超之间早已司空见惯，但盒马创始人侯毅绝不是心血来潮地打一次流量战。

2022年12月，侯毅带领核心团队，用1个月零7天的时间走访了英国、波兰、意大利和西班牙四国的同行，他发现，虽然国外没有“折扣化”的说法，但裸价销售已经是超市经营的常态，也是全球的零售趋势。

以往盒马的不少商品赢得了消费者对品质的赞誉，但还是有消费者认为价格过高。新冠疫情过后，用户的消费意愿明显收紧，但是中国庞大的中产阶层又渴望消费品质升级。一个“高贵不贵”的念头就此在侯毅脑中出现，既然“折扣化”经营在国外已经被验证了几十年，并且证明是一条成功之路，为什么盒马不能尝试“把好货卖便宜”呢？

侯毅说：“中国最大的市场是面向中产阶层的折扣化零售，这是一个巨大的蓝海。让好商品不贵，把最好的商品、高端商品价格打下来才叫本事。未来，盒马将通过‘折扣化’，实现‘商品品质向上走、商品价格向下走’的目标，让商品低成本、低价且独特。”要实现这新一轮的变革，盒马需要向供应链、向极致的经营成本发起挑战。

“折扣化”经营大势已成

近两年山姆、Costco、麦德龙等欧美会员店的快速成长也证明，中国大城市的中产阶层在安全、健康、高性价比食品方面存在严重的供给侧不足。

2018年，首都经济贸易大学消费大数据研究院执行院长、工商管理学院市场营销系教授陈立平在日本考察时，对比了日本商超和中国商超的32种商品后发现，中国有22种商品贵于日本。这引起了陈立平的疑问，中国有“世界工厂”之誉，几乎世界上所有折扣店的商品都来自于中国，或者说没有中国制造就没有折扣店的存在，但为什么零售价格如此之贵？为什么在中国没有产生有影响力的折扣店？“零售业产品价格贵是一件非常危险的事，意味着这一模式很容易被别人颠覆。”作为零售领域的专家，陈立平认为原因还在于中国超市和百货业的经营模式。

20世纪90年代，欧式大卖场业态进入中国，并借助其创新的业态形式、集客优势、连锁化规模，以及利用上游生产厂家的小规模化和品牌弱化等，在国内流通领域构筑起了“入场费+账期”的盈利模式。

这种经营模式下，大卖场凭借优势地位将经营风险转嫁给供应商；而供应商为了回避风险逐渐控制了零售商的定价权、卖场支配权、卖场促销权等并将成本转嫁到价格中。与此同时，这种盈利模式导致经营团队的腐败，又进一步推高了经营成本和商品价格。零售商和供应商也就此形成博弈关系模式。

这一关系模式，造成零售商经营能力和集客能力的丧失，商品价格普遍虚高，卖场商品同质化严重，毛利普遍偏低。长此以往，导致零售企业组织丧失了应对环境变化的能力，这也是导致很多零售企业难以推动组织变革的根本原因。反观供应端，生产商和经销商借助这种模式扩大了市场占有率和品牌的知名度，看似是市场的赢家，但是，生产商也因此形成了企业组织的惰性和僵化，经营成本高居不下，新产品开发严重滞后，企业经营风险增大，使生产商、经销商很难适应新的市场变化和价格战带来的压力。“近两年山姆、Costco、麦德龙等欧美会员店的快速成长也证明，中国大城市的中产阶层在安全、健康、高性价比食品方面存在严重的供给侧不足。”陈立平说。

陈立平认为，大卖场在中国的衰落是因为这个行业一开始的价值观就是错误的。当很多企业通过自采和自有品牌去改变这一体系时，会遇到很多阻力，因为动了很多人的“蛋糕”。“现实是，2023年1-10月，超市零售额下降0.6%，这也成为中国零售业最值得纪念的一年，因为在全新的经营环境下，零售商真正痛彻地感受到不进行变革将很难存活下去。零售业正在面临经济周期、人口结构、消费行为改变这些最底层逻辑的改变，导致整个行业未来将要发生巨变。”

零售竞争的本质

盒马认识到，零售竞争的本质不是价格战，而是供应链的效率、能力，比拼的是经营模式，这需要卖场与供应商共同完成。

2023年9月底，上海龙之梦开出盒马Premier“黑标店”，这是侯毅价值和价格理论的实验基地，同样的商品，价格是同类进口超市的50%~70%。

自2018年第一家盒马店以“新零售”的概念在上海金桥店开业以来，侯毅带领盒马经历了几次变革。这次“折扣化”零售是对盒马供应链体系的一次大考，甚至是颠覆传统的组织架构，但却让侯毅快意酣畅。2023年中国国际进口博览会期间，在上海市政府推荐给外国游客的购物地中，盒马这家“黑标店”名列其中。

侯毅考察了海外零售业之后，意识到中国零售所面临的竞争与世界其他市场不同。中国零售市场的线上服务是一大特色：盒马拉开了中国零售线上与线下融合的竞争，并且取得了线上销售占比70%的业绩，但是在供应链管理以及价格竞争力上，与国外依然有差距。

“折扣化变革”是侯毅对零售的一次全新思考。此前，他借助线下门店做的是线上生意，但这一次他在重新思考线下门店的价值。因为未来价格竞争力的提升只能体现在门店，而不是线上。门店的运营成本是固定的，销售量越大，坪效和人效就越高，反过来，线上销售规模取决于流量成本，销量与流量广告投放同比增长，无法有效降低运营成本。这也是为什么盒马2023年在上海开出60多家门店后，还要奔着100家门店的目标发展，通过线下提供更优惠的商品吸引消费者前来“吃喝购”。门店的扩张将扩大用户基数，从而为供应链降本增效打下基础。扩大用户基数的另一个基础是，商品价格要有足够的竞争力。

盒马从创立之始就意识到，具有“高购商”的消费者追求的是商品利益的最大化。“真正合理的价格应该是现价的50%左右，不需要倒逼供应链就能实现，这不是理论，而是现实。”盒马成品部总监张宇说。因而，盒马自创立以来，一改传统大品牌零售商“前台+后台返利”的经营模式，不收取费用，与供应商合作把成本节降下来，以商品该有的成本进行售卖，让消费者看清楚商品的真正价值。

经过几年的运营，该节降的费用都节降了，但是盒马却发现，有些商品的采购价格甚至要高于友商的销售价格。因此单纯地降价——供应商让利之路是行不通的，这部分费用的降低只能在供应链上下功夫。在对西班牙超市Mercadona的走访中，盒马管理层发现，通常国外领先的零售商，自有品牌的价格大概只有同类品牌价格的50%~60%左右。Mercadona超市35%的自有品牌商品能占到70%的销售份额，而这背后是卖场与供应商紧密的合作，盒马称之为“垂直供应链”。

盒马认识到，零售竞争的本质不是价格战，而是供应链的效率、能力，比拼的是经营模式，这需要卖场与供应商共同完成。“仅仅把价格打下来是不可持续的，最终还是要回归到商品有没有差异化、有没有成本优势。成本优势来自于垂直供应链创造的红利。我们认为目前供应链上还有很多成本空间，也是看到的确定性机会和前景。”张宇说。

供应链怎么变？

“原来我卖的商品不是我要卖的商品，而是品牌商或者说是供应商要我们卖的商品，所以组织必须实行产销分离。”

盒马在供应链创新上推出两个重要举措，一是减少SKU的数量，二是与供应商深度合作，包括建立合资企业。

砍SKU的数量并不容易，要用更少的商品种类达成更高的业务发展目标，势必要求更为精细化的运营。首先是产品要具有独特性，独特性的前提是对消费者有深入洞察，并且将洞察结果转化为产品，转化过程中还要有强大的供应链能力的支持，以此来控制成本。

但是SKU究竟要缩减到多少为宜？盒马的方法是，基于消费者的场景来规划。每个品类有哪些消费场景、每个消费场景之下需要的是品牌商品还是差异化的OEM商品。盒马按这样的规划，把商品一个个放进“格子”里，最后的结果是，有些品类大幅缩减，但有些品类会增加商品，像中国城市宠物数量已经多于新生人口，这样重要的趋势就在盒马的品类规划中。

盒马在采购端进行了组织架构的调整。以往商品多由品牌推荐，盒马选中后在系统里建品。但侯毅在西班牙访问同行时，对方领导层的经验分享让他顿悟:“原来我卖的商品不是我要卖的商品，而是品牌商或者说是供应商要我们卖的商品，所以组织必须实行产销分离。” 侯毅回国后，便在盒马内部着手推进组织与能力的升级，工作重点就是打破产销一体。盒马将在营运事业部下设立相关部门，由他们基于对消费者的研究，提出商品需求，采购部门基于需求去开发有差异化、高品质，同时又是低成本的商品。

与此同时，盒马的选品机制也发生了变化。商品采购要求严进、严育、严出，为每一个新品建立一个项目管理机制。“严进”就是让每一个商品在进来之前都要经过多轮专业评审、盲测以及消费者检验、成本分析等，还要制定上市推广计划，只有达到80%的认可率才能推向市场。盒马用机制来保证，当一款产品放到生产线上生产时，已经具备一定的可比优势、竞争优势和确定性。

盒马在SKU上做减法，从而放大每个单品的生产量和销售量。从生产端来看，一个工厂有土地、厂房、员工、设备。只有产能上去，固定成本才会摊薄，这是一个符合经济学规律的过程。所以，盒马如果能够携手供应商，打造高质量且有性价比的商品，把总量做上去，单位成本是一个自然下降的过程。

从产线利用率来看，如果一条产线因多SKU的要求而不停地切换物料，每切换一个SKU就会有物料、时间和用工上的损耗，从而推高生产成本，但现在放大单品的生产量，让一条产线大部分时间只生产单品，生产效率的提升是有潜力可挖的，但这需要盒马与供应链上的合作伙伴共同探讨，充分挖掘价值。

生产量上去之后，物流方式也会发生改变。原先从供应商处发货需要采用拼车物流，现在可以整车发到一个城市，或者发到某个门店，物流效率不断在提升。

所以，企业求新求变，还是要回到经济学规律来思考问题。

当然，新品上市也并不意味着一定能成为畅销品，盒马会有步骤、有节奏地进行试销，当商品不足预期时，需要想办法做提升。

从2023年10月13日开始，盒马推行全新的采购模式，启动“折扣化”变革。对消费者来说，最直观的感受就是商品普遍变得更便宜，盒马对包括乳制品、饼干、方便速食、水饮、洗护产品、冷冻肉禽、冷冻水产等多个品类在内的商品设置“线下专享价”，价格普遍直降两成。

按照盒马的规划，2024年“移山价”还将继续，同时开始“移山打牛”项目，宣布安格斯150天谷饲牛肉全面降价。折扣化变革率先从盒马鲜生的线下门店开始，未来也会扩展到线上，最终实现让盒马所有商品更具价格竞争力。

供应商“大考”

优质的渠道加上供应商的创新能力以及规模化的生产能力，才能让新品变成爆品，并且变成一门持续的生意。

上海艺杏食品有限公司总经理陈卫江做传统豆制品出身。豆制品企业竞争相当激烈，利润空间微薄且品类繁多，消费者难以分清。原先市场上可能有超过七八十款豆制品，但这些豆制品差异并没有那么大。

过去几个月，盒马与艺杏基于消费场景进行聚焦。陈卫江采用传统的锁浆工艺，开发出一款新品。由于大豆中含有低聚糖，高温加热时豆香味更浓。艺杏早已掌握这一传统工艺，只是没有遇到合适的渠道。盒马拥有相对高端的客群，这一传统工艺才得以规模化量产。这仅仅是开始，低脂高蛋白的日式雪豆腐、零食化的豆干都是全新的消费需求。优质的渠道加上供应商的创新能力以及规模化的生产能力，才能让新品变成爆品，并且变成一门持续的生意。

在产品创新的同时，陈卫江还要对生产成本加以精细化的管理，更好地契合“折扣化”的大潮。在与盒马合作的这些年，他不断加强对成本的管理，从设备的改良开始，降低用工成本；加强大豆原料源头采购、整合物流；错峰开工，降低能耗成本，通过对自身成本的管控，挤出了折价的空间。

上海糖兜科技有限公司CEO曹国亮更为特殊，他与盒马合资成立了糖盒工厂。该工厂只生产四个大单品：白吐司、北海道吐司、麻薯和羊角包，是盒马烘焙全年的大单品。

从小麦到吐司，这是国内罕见的实现全链路生产的工厂。将原本需要在多个工厂才能完成的工序集中完成，节省了上游原料采购、运输成本。面粉直接从益海嘉里工厂“吹”进糖盒工厂，省去了面粉运输、包装的成本，仅这一个环节就压缩了面包生产6%的成本，同时还减少了上游包材使用。

盒马在销售终端的市场体量，为糖盒工厂提升了原料采购的议价优势。全自动化集中生产的模式，大大减少了人工支出。同时，夜间生产还避开了白天用电的高峰，减少了耗能，进一步降低了成本，保障了每日到店产品的鲜度。垂直供应链带来的极致效益，令盒马成为烘焙赛道的“新势力”，将吐司的售价做到6.9元一包。

曹国亮说，与盒马合作可以获得几方面的支持。一是有数据，从而知道研发方向；二是只做爆品，不用频繁更换产线，造成浪费。但是他也坦承，企业在向“折扣化”转型时要有一个良好的心态，要将自身定位于低毛利，工厂的利润不能超过五个点。企业要把管控损耗作为核心诉求，在源头采购上，原材料一定要有足够的优势。糖盒的面粉、奶制品、黄油在全球寻找原料供应商。现在找到的是澳大利亚的黄油供应商，一次进口量按六个货柜来采购，这是几经测算后得到的最低费用的采购量。曹国亮对这一合作的看法是：“但凡利润很好的行业都会高度竞争，不断有人进来。因此，我们现在是用微利或者低盈利状态去取胜。”

在合作中，曹国亮对食品研发也有了全新的认识。食品研发分为三个维度：最低维度是在食品的外观、形状上进行创新，这是大部分企业在做的事；中间维度是黄金比例的研发。同样的食材，找出有经验的大师调出更好的味道；最高维度是材料研发。盒马把鲜奶吐司的价格降到6.9元，实则是改变了生产工艺和对上游原材料精细的研发实现的。比如针对榴莲吐司，生产方需要研究采购哪里的榴莲，采购榴莲肉还是榴莲卡仕达酱，如何保证榴莲在烘烤时的品质等等。曹国亮说：“大品牌有品牌溢价，自有品牌就是把品牌溢价的部分让利给消费者，做得好，消费者就信。”

张宇说：“盒马有一些明星单品做到市场价格3~5折，击穿了行业价格。在烘焙品类，现在一个店日均单产超过3万元。在供应链体系中，还建立了不同消费梯度的SKU，一方面击穿行业底价，另一方面建立起全自动化生产的创新。”

以湖州特思拉啤酒为例。最初企业的自有品牌为650毫升包装，卖49元，盒马要求卖19.9元，董事长曹晖一口否决，认为不可能，但在盒马一次次的要求中，他把价格逐渐打到了13.9元。曹晖说：“这一路‘阵痛不断’，但‘阵痛’的时间越来越短，也越来越皮实。该赚的钱都在赚，企业也添了很多设备，不赚钱怎么添设备呢？就是这样的逻辑！”

从2021年开始，特思拉为盒马供应38口（一种罐装的规格）的1升罐啤酒。这个包装行业内没有人用过，纯粹是盒马的建议，双方还一起寻找上游包装供应商。此后，特思拉啤酒从市场鲜为人知到单月做到80万罐，每个月营收1200万元。特思拉成功后，线上不少渠道也开始使用这个规格的包装。“我们生产端往往看不到市场，但盒马精确地知道客群是谁、消费场景在哪里，用‘鹰眼’去看市场。”曹晖说。

盒马对特思拉提出了一个苛刻的要求，啤酒做短保且全国配送。在28天的短保期里，要实现全国配送，履约率达到98%。虽然特思拉有自己的物流公司，但要实现这个目标还是非常挑战的。“所以共创还是要回到‘相信’，因为相信盒马，所以一路过来投别人不敢投的设备，投工艺改造。”曹晖说。

2023年7月底，盒马实现了吐司提质加量不加价之后，盒马与乳制品企业深入合作的鲜奶、娟姗牛奶、口味奶等也通过类似方式实现高质低价。未来，盒马的鲜品部（包括水产、肉禽蛋、水果、蔬菜等）和成品部（包括部分食品、非食品、预制菜等）都将进行垂直供应链建设。其中鲜品部会以基地为核心，成品部会以工厂为核心。

目前盒马已经形成了盒马鲜生、盒马奥莱、盒马X会员店等三种主力业态，其中，盒马鲜生定位“一日三餐、好吃不贵”，盒马奥莱定位“低价不廉价，超级性价比”，盒马X会员店则定位“日常生活，引领需求”。

“盒马未来的定价模式会发生根本性的变化。定价不是完全从成本角度来思考，更多的是从市场和消费者接受度来进行定价，不仅仅是对标零售商、电商，我们要确保盒马的价格竞争力在跨渠道上都是最强的。”张宇说。

（本文图片由受访者提供）

来源：《商学院》杂志2024年1月刊

发布于：北京