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A16Z合伙人：困难时期，如何规划和管理裁员问题？（上）

晰数塔互联网快讯
2020-04-24 17:53

神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按：面对这场突如其来的疫情，整个社会都或多或少地受到了不同程度的影响。其中，对于不少企业而言，恐怕这是一段极其艰难的时期。面对销量骤减带来的营收骤降，同时有关人员及房租等硬性成本的居高不下，不少企业都挠破了头。迫不得已的情况下，不少企业都做出了裁员选择。在这种困难时期，如何去规划和管理企业的裁员问题呢？这篇来自知名风投机构A16Z合伙人David Ulevitch的文章，原标题是Planning and Managing Layoffs，David在文章中从规划和具体管理方面提出了基于他个人经历的最佳实践方法，希望对你有所启发。这是本系列文章的上篇，主要分享的是裁员规划方面的最佳实践。

图片来源：News 10

没有谁真正地希望走到裁员这一步。对于创始人而言，裁员恐怕是创业过程中需要面对的最困难问题之一了。然而，创业者应该记住的是，无论其对于裁员的看法有多么难过，相比于受裁员影响的那些员工，这些问题真的是微乎其微。

对于受裁员影响的员工而言，裁员可能会给他们造成财务上和心理上的压力，同时也会迫使他们拉开与身边朋友和同事的情感距离。

对于创业者而言，你会认为裁员是一个棘手的问题。但对被裁的员工而言，这个问题的棘手程度恐怕是你的若干倍。

作为企业领导者，你应该在你的权力范围内，竭尽一切可用资源，为被裁员工提供最“辉煌”的“退出”方案。要提出这样一套方案，你需要缜密的思考与规划，这可能也是在创业并领导企业发展过程中，所经历的最重要的规划之一。

由于大多数创业者根本不懂如何正确地裁员，也没有恰当的可用资源，因此，本篇文章就在这样的背景下应运而生了。

在我的创业经历中，我也遗憾地主导过企业裁员一事，当然也帮助了不少被裁员工度过这个困境。因此，我希望通过这篇文字，将基于个人经历而总结的最佳实践和有关注意事项跟大家一起分享。

我的出发点很简单，是考虑到你作为创始人，已经竭尽所能并采取了相应的应对措施来避免裁员的结局，同时也经历了最终确认到底裁掉哪些岗位的员工这个决策过程（注意，我说的是岗位，而不是某个员工。裁员问题绝对不是因人而论的问题，只能够基于岗位来衡量与决策）。

另外值得注意的是，我不是律师，我也不是做人力资源的。正如我下文中也有提到，在裁员过程中，你绝对不能忽略其它资深顾问和人力资源专家的专业建议。

对于企业裁员问题，它牵涉到了法律、企业文化以及人文道德等多个方面的问题。在这个过程中，值得关注的是，你将如何对待裁员问题，你将如何与被裁员工就裁员一事沟通，以及在整个过程中你应该展现的管理能力和领导能力。

针对这一系列问题的所作所为，关系到即将被裁员工的切实利益，也与留下来继续与公司共同奋斗的团队休戚相关。无论是哪一个群体的员工，你对待被裁群体的方式方法，他们都看在眼中。

裁员规划需要注意的几个问题

考虑停薪留职（休假）：视公司规模、现金流管理要求以及相关福利方案政策等不同因素，你可以考虑让员工停薪留职三个月、半年或者一年。在停薪留职期间，除了暂停发放薪资外，保留其它福利。

这种做法，能够让公司在一段时间窗口期内实现财务的稳定，从而可以再次恢复那些停薪留职人员的岗位。与此同时，在大幅降低人员薪资费用的基础上，还能够给予停薪留职人员足够的时间，让他们去找新的工作。

如果你能做到这样的话，至少对停薪留职人员而言，算是相比之下不错的结局了。他们仍然保留着公司员工的身份，享受相应的公司福利政策，同时也可以寻找新的工作机会，这些通常来说都是非常重要的方面。

另外，对公司而言，这样的做法也可以突出另一个重点，即公司做出停薪留职的决定，不是基于员工业绩表现而考虑的，而是从公司财务角度来考虑的。

关于健康福利问题的思考

正确时间把握：如果公司员工健康福利方案（按大多数公司）都是以每个自然月为单位而缴纳、而公司裁员刚好又在一个自然月的下旬的话，你应该考虑将被裁员工在职的最后一天，当作新一期缴纳员工健康福利方案的第一天。这种做法可以让被裁员工有30天的缓冲期，让他们自行为该健康福利方案续期，或者关联至其配偶的健康福利方案中。直接在月底弃被裁员工于困境，或者不考虑为他们提供一段福利方案缓冲期的做法，应该要极力回避。

对待员工要想对待成年人一样：我了解到，许多企业创始人都希望能够拿出一笔相当于被裁员工半个月薪资的现金用作遣散费，但实际上却只向被裁员工提供了额外三个月的健康福利方案。

这种也许是出于好意（尽管存在一定的“家长式”做法）的思考方式并不正确。除了可能会造成组织管理方面的问题之外，你可能根本不了解被裁员工的真实生活状况。也许他们能够依赖于伴侣的健康福利方案；也许他们还算年轻，能够继续“啃老”。你应该直接以现金的方式补偿给他们，让他们自主决定如何管理自己的个人事务。

思考遣散相关问题：在遣散政策方面一定要保持一致性。通常情况下，遣散费的数额应该基于被裁员工在公司的任职期限。模范企业雇主的普遍做法是，工作期限每满一年，提供相当于两到四周工资数额的遣散费，最高不超过四周到八周。但大多数公司都无法一次性支付如此大的遣散费用，也许提供相当于两到四周工资数额的遣散费已经是其最大努力下能达成的结果了。如果遣散费少于相当于两周工资或者多于相当于八周工资的话，这些都是不同寻常的做法。

图片来源：hrexecutive

关于时机把握

雷厉风行、一次到位：如果你之前从来没有面对过需要裁员的决策局面，那你的第一反应可能会是把被裁人数控制在最少。但任何经历过通过裁员来挽救企业的创始人都会告诉你，早知道他们在首次裁员的时候就“下狠手”，一次到位。在面对裁员决策时，如果你在很大程度上受情感因素和人文因素而“心慈面软”的话，那你就需要确保账上有足够的现金，让你和留下来的员工能够平稳度过这个难关。多轮裁员只会磨灭团队成员的士气，并且还可能会让你长时间建立起来的信任与自信一夜崩塌。

你是否会通知对方，被通知当日是否是被裁员工在公司的最后一天：对于裁员经历和经验相对不足的领导者而言，我建议把通知员工裁员消息的当日，当作其最后一个有权限进入办公室、使用公司电脑和邮件系统，以及持有工牌的工作日。这并不意味着，过完这一天，他们就必须从工资表上“消失”，这只是说，从通知被裁当日起，他们就正式离职了，也没有义务再做相关的工作了，并且可以全心投入于寻找新的工作上。面对面通知被裁员工并告知“今天是你在职的最后一天”，虽然可能会让人觉得有点刺耳，但这却是对当事人来说最好的表达方式，毕竟他们能清楚地认识到，马上就将迎来一种新的常态。此外，基于职业或业务等不同因素，允许一部分被裁员工或者较高职级被裁员工继续享有内部邮件权限，也是非常合理的处理方式。显而易见的是，不同岗位有不同的需求。比如，客服中心的兼职员工在接到裁员通知后，相应权限就可能会立即失效；但是负责业务开发的管理人员在接到裁员通知后，可能就需要一段时间来缜密地完成交接，从而确保后续业务的正常化。

毋庸置疑的是，在这一方面没有所谓的标准答案。有一些创始人可能会偏向于给予被裁员工更长的通知期限，让受影响的员工可以在仍然在岗的情况下开始寻找新的工作机会。总之，你需要基于被裁岗位的性质、企业文化、员工的认知与成熟度、你是否能够接受被裁员工继续享有公司内部系统权限，以及相关法律要求来综合考虑。

远程办公情况下如何管理公司财产：在新冠疫情期间，几乎所有员工都在家办公，所以公司也无法回收员工手上的公司财产（比如笔记本电脑、工牌、门禁卡等）。你需要清楚认识的是，这些仍然是公司财产的一部分，将来也必须通过多种方式归还给公司的。此外，你还需要让被裁员工了解的是，在通知期限过后，其是否还能继续使用公司电脑。对于许多员工而言，公司电脑可能是其家里唯一的电脑，因此对其继续寻找新的工作机会也有很大帮助。总之，你需要记住的是，这个过程中你所做的任一决策，都最好基于有利于被裁员工的角度。这即是说，最好还是暂时让他们继续使用公司电脑吧。

当然，根据不同公司的信息安全制度，你甚至可能会允许员工自己留着公司配发的笔记本电脑，并把它作为遣散包中的一部分。但是，做出这个决定之前，你一定要认识、了解并认可这一做法可能会给公司带来的财务、安全以及知识产权方面的风险。

兼听董事会、企业顾问和沟通团队的反馈意见

确保所有的裁员决定与流程都是在董事会一致同意决定下展开的，同时最好要有律师在场。强有力的企业治理，绝对不会只是呆板地按待办事项清单来完成相应任务。对企业领导者而言，相应的反馈意见，以及正式执行裁员计划过程中所得到的法律保护，都是至关重要的。如果在这些方面搞砸了的话，那领导者可能就会“引火烧身”，担负起各种各样的责任，甚至还可能会触犯法律。

因此，企业顾问和第三方法律顾问就发挥着必不可缺的作用。通过他们的建议与意见，能够让你就裁员相关的问题在多角度法律问题上保持最新的动态与了解。

另外，在整个裁员规划过程中，保密性也是非常重要的因素。在裁员规划的收尾之际，务必要让公司负责团队沟通的管理者参与到这个环节之中，协助你起草并准备有关内部通知文书，同时提前为后期可能存在的媒体提问做好相应准备。

延伸阅读：A16Z合伙人：困难时期，如何规划和管理裁员问题？（下）

译者：俊一