朱啸虎：人口红利终会消失，技术红利才是长青基石
编者按：本文来自微信公众号“中欧创业营”（ID:CEIBS_CELC），作者：中欧创投营，36氪经授权发布。
近期，金沙江创投主管合伙人朱啸虎先生做客中欧创投营主办的“创投说”线上活动，探讨后疫情时代的创业投资策略。之后，与中欧国际工商学院创业管理实践教授、中欧创业营课程主任龚焱开启线上对话，探讨中国企业服务Saas未来十年的机遇与挑战。
2020年开局是出乎所有人预期的，目前国内疫情基本得到控制，但是在美国、英国、欧洲大陆形势依然严峻，病毒极有可能还会延续到第三季度。所以，疫情及其对经济的影响可能会超过一年。
负面影响正在更大范围展开。
从美国来看，上世纪的经济大萧条造成美国的失业率是25%，这次的失业率很可能会超过大萧条时期。
从国内来看，1-2月份数据显示，前八大省份（广东、山东、江苏、四川、浙江、河北、河南、上海市）关闭企业数均超过1万家，经济不太可能很快V型反转，预计到2021年才能逐步复苏。
所以，对于很多创业企业来说最主要是活下去，才可能有未来。
一，怎样活下去？考虑一下“零基预算”
疫情前做的预算已经无法适用现在的非常时期，我们建议创业者可以考虑零基预算，即忘掉过去的业绩，假设今天开始重新创业，手上只有这点钱，部门预算将持续为零，直到管理人员证明其必须性。
思考一下到底什么事情是必须做的，什么员工是必须保留的，这样才能看清现状，活到明年。
我觉得有几个东西比较容易砍：
员工的福利，基本的福利如零食、水果、团建的费用。
重新谈供应商合同，尽可能争取减免或延迟支付，现金流比成本更重要。
品牌广告，对现金流不宽裕的创业企业来说这个是可以首先砍掉的。
分众传媒江南春江总讲：“在低谷的时候投品牌广告，第一是比较便宜，第二是效果特别好。”如果一个创业公司现金流很宽裕，可以继续投品牌广告。
什么叫宽裕呢？就是假设你的公司没有任何收入，你的现金流依然能够支撑公司12个月以上，如果有这么宽裕的现金流，确实现在投品牌广告效果是比较好的。
但是如果没有这样现金流的话，对于创业企业来说，品牌广告要停掉，应转投那些马上能产生现金收入的效果类广告。
一些比较难下判断的决策是：
新产品
投入期超过6个月的新项目
不赚钱/负现金流的客户
我们的建议是，在没有收入的情况下现金流如果不超过六个月，这些新的产品，新的项目包括不赚钱的客户全部要砍掉。
如果现金流能够支撑六个月以上，可以考虑小投入新的项目、新的产品作为后续的投资。
二，成本与人才结构
1. 迅速调整组织成本结构
17年前非典的时候，我正好在创业，那时候所有高管都只拿基本生活费，到年底的时候，等公司现金流周转过来以后再补发全年工资。今年的形势比非典还严峻，对很多创业企业是生死关，一定要严控成本，死卡现金。
我们看到现在很多创业企业高管工资只付20%，中层员工50%，基层员工支付80%的工资，这是一种方案，但是成本结构的调整完全取决于每个公司的现金流情况，而且这些要充分和员工沟通，争取他们的谅解和支持，一起共度难关。
2. 现在是招募优秀员工的好时机
疫情也给予我们一个难得的发现和招聘优秀员工的机会，因为市场上现在有很多以前招不到甚至付不起工资的优质员工，如果疫情期间能储备到这样的顶端人才，疫情结束以后能吸引更多优秀人才，组织人才结构可以因此得到优化升级。
另外需要火线提拔愿意承担风险、和公司共同成长的员工，这些员工值得长期培养，在未来有望成为公司的栋梁。
所以，我觉得疫情时代也是对组织进行调整、优化和升级的绝佳时机。
三，关注赛道：未来十年是企业服务爆发的长周期
1. 企业服务是疫情受益最大的行业之一
并不是所有的行业都受到疫情负面冲击，尤其互联网行业的诸多细分领域受到有益的影响，比如生鲜电商、游戏行业、社交电商，在过去几个月里，很多生鲜电商公司订单量爆了，客单价涨了一倍以上，迅速扭亏为盈。
另外一方面，目前企业服务迎来非常好的发展契机，我们看到数据是：
Zoom去年年底差不多1000多万日活用户，现在已经达到2亿日活用户，过去三个月涨了20倍。
钉钉过去三个月始终排在热门应用下载第一的位置，一些在钉钉上的SaaS服务公司，今年收入比去年涨了3倍以上，疫情给了他们免费获取B端客户的机会，疫情结束以后相信使用习惯还会持续下去。
图片来源：朱啸虎演讲PPT截屏
2. 在企业服务领域，中国落后美国5到10年
美国企业服务也是在过去十年发展起来的，二十年前在美国没有企业服务公司，只有像SAP，甲骨文等这种基于软件的公司。
1999年salesforce.com作为第一家SaaS企业成立，即使十年后也只有这一家企业服务公司刚刚超过10亿美金市值。
20年后的今天，美国差不多有100多家超过10亿美金的企业服务公司，它们都是在过去十几年当中发展起来的。所以，企业服务在美国也发展了十年左右时间，我们相信中国未来十年在企业服务方面有非常多的机会。
图片来源：朱啸虎演讲PPT截屏
中国所有消费互联网公司市值加在一起差不多是美国的1/2，金融科技企业总市值是美国企业总市值1/3左右，所以在金融科技和消费互联网上，中国和美国企业差距都不是那么遥远。但是在企业服务上，中国企业服务市值250亿美金，只有美国的1/100，相差非常远。假设十年以后，这个数字能够达到1/3甚至1/5，都意味着巨大的机会。
未来十年，是中国企业服务爆发的长周期。
四，企业服务公司优于消费互联网，如何布局？
我们发现过去十年，美国投资人从企业服务赚的钱超过从消费互联网赚的钱，很多很成功的消费互联网公司，像Uber、WhatsApp、Airbnb，都是上百亿美金的公司，但是这些消费互联网公司“烧钱”很严重，带来的资本效率并不高。
拿Zoom和Uber对比：
Zoom在疫情以前是200~300亿美金市值，现在已经达到400~500亿美金，超过Uber了。Zoom上市之前累计融资1亿多美金，资本效率为137倍(资本效率=市值/累计融资金额)。
Uber疫情以前有500亿美金市值，上市之前累计消耗掉100多亿美金，资本效率才5到6倍。
我们可以看一下2019年的股市数据，Zoom从90美金涨到150美金，而Uber从40~50美金跌到20几美金，企业服务公司上市以后的表现要远超于消费互联网，如果看一下今年一季度数据，企业服务表现更是比消费互联网公司好很多。
我们相信中国企业服务公司市值虽然没有消费互联网高，但是资本效率高。目前中国企业服务公司都在盈亏平衡线左右，即使亏损也是亏损人力成本，是可控的，这就是区别所在。
如此，我们的措施应该由“一个中心点”变为“两手抓”。
1. 由消费互联网一个中心点变为“消费互联网+企业服务”两手抓
中国消费互联网同样还有很大市场，因为中国本土市场很大，而且代际消费行为变化非常明显。
我们9年前投饿了么的时候期望值并不高，觉得能做成10亿美金已经非常了不起了，因为那时候只有大学生喜欢叫外卖，白领是否会叫外卖是未知数。但是后来发现90后、00后不习惯在家里烧饭了，全部靠外卖解决问题，所以美团和饿了么发展非常快。市场急剧膨胀。因此我相信由于90后、00后的消费行为变化，中国在消费互联网上同样还有机会。
未来十年，中国企业服务会不会像美国一样，盈利超过消费互联网？这个不一定。但是赚消费互联网一半以上的钱还是有希望的，现在也是非常好的机会点。尤其是过去十年中国消费互联网主要是靠人口红利增长，从三四线城市到一线城市，从大城市到农村市场，从年轻人到老龄人口……一路拓展，而现在人口红利基本上已经没有了。
2. 人口红利终有结束的时候，技术红利才是基业长青的基础
中国技术红利还有非常多的机会，中国也有抓住技术红利的条件：
首先，中国大学生数是全世界第一的；中国专利数也是全世界第一的，如果只看发明专利，差不多占中国每年申请专利数20%，这部分专利中国虽然不是第一，至少跟美国、日本相比也在可比范围之内。另外一个数字，中国科技文章被世界引用也是世界第一的，这个数字是比较有含金量的。所以中国这些红利都有可能转化为商业机会。
过去十年消费互联网公司都是面向消费端的，未来互联网技术深入改造各个垂直行业，这里有很大机会，像美团是“互联网+餐饮”，滴滴是“互联网+交通”，平安好医生、阿里健康都是“互联网+医疗”，那么“互联网+教育”、“互联网+制造”，这里面同样还有很多机会，而且这些垂直行业在中国都是几千亿甚至上万亿的市场。
图片来源：朱啸虎演讲PPT截屏
比如说我们投了一家公司，是利用人工智能技术帮助餐厅抓老鼠。
公司一开始是用人工智能帮助餐厅统计翻台率、统计服务人员服务质量怎么样，后来发现餐厅并不愿意买账。再后来转变方向，用人工智能技术帮助餐厅抓老鼠，这个非常有意思。
中国有500万餐厅，在餐厅抓老鼠实际上很困难，不能下药，老鼠万一死在餐厅里面反而会污染环境，他们用人工智能技术，用摄像头每天晚上识别餐厅有没有老鼠、行动轨迹在哪里、老鼠洞可能在哪里，这个就比较智能。
以前线下餐厅都有抓老鼠服务，一年可能要一两万的费用，并且无法判断效果，而靠这个人工智能技术就很便宜，一年才一千块钱，而且可以肯定告诉你餐厅到底有没有老鼠、老鼠洞在哪里。
所以这个服务卖的非常好，一个餐厅用了以后，会迅速扩散到周围餐厅。这就是人工智能技术与传统行业结合非常好的案例。
另外一个机会点，我们相信这个机会点在美国是没有的，就是用人工智能赋能传统制造业。中国制造业普遍需要升级，很多90后、00后都不愿意去工厂工作，而运用人工智能技术，为传统制造行业赋能，这在中国有很多机会点，而且我们发现最近几个月这方面项目非常多。
我们投过一个项目，是利用信息技术帮助工厂形成柔性制造链。大部分工厂生产都是大批量生产，对功能的信息技术要求都比较低，一条生产线甚至要用一年两年的时间。
如果以后要柔性化制造，生产线每一两天就要有变动的话，这个时候就需要很多信息技术支持，所以他们在生产线上有iPhone、iPad，每天需要生产什么零件、生产步骤是什么、需要什么材料都看得清清楚楚。
我们还看到有很多人工智能技术，可以帮助工厂预测生产的产能，出错率和故障率可以大幅度降低。
五，龚焱对话朱啸虎
关键词一：巨头布局下的突围
龚焱：如果去看中国企业服务的生态圈，已经出现像钉钉、企业微信这样的巨头企业，如今头条也在入局企业服务领域。他们都试图在构建一种平台性架构。在中国巨头相对比较完整布局的框架下，是否会出现像Zoom这样相对独立的超级APP？
朱啸虎：我感觉在垂直行业还是有很多机会的，毕竟巨头自己下场参与垂直应用的可能性还是比较小的，他们想做的是平台。为什么我们最近看到很多做企业服务的公司受到疫情这么大影响还是会比去年涨了3倍，最主要原因就是巨头的流量溢出，像钉钉非常明显，在一季度下载排行榜基本排第一，有巨大的流量，这些流量溢出以后，上面SaaS服务的创业公司都是受益的，可以积极把这些客户转化为付费客户。
所以，我觉得对创业者来说应该积极拥抱巨头，在巨头不会做的机会点里面去发掘机会点。
关键词二：中美差异&中国机会
龚焱：中国在企业服务方面晚了美国5到10年，市值也只有美国的1/100，出现这个巨大差异的原因是什么？
朱啸虎：我觉得中国企业服务比美国晚10年有很多原因，最主要是以下两点：
一是以前中国一线员工人力成本比较便宜，很多中小企业老板不愿意花钱去买软件，第二个原因就是以前中国盗版软件很多，10块钱一套光盘，可以买到所有软件，不需要花钱购买企业服务，也对企业服务不信任。
今天这几个环境都已经不一样了，首先一线员工工资涨的很快，另外今天中国知识产权保护做得越来越好，街上基本上已经看不到这样的光盘了，云服务已经深入人心，大家信任感已经建立起来，所以我们相信未来会取得飞速的发展。
龚焱：参考美国的发展历程，留给中国企业服务创业公司的机会点在哪里？
朱啸虎：中国市场一个比较明显的缺点是企业付费能力较弱。像美国企业付的是美金，普通中小企业付几千美金、上万美金比较容易，而中国中小企业付费四五千人民币或者一两万人民币是可以接受的，如果年费超过一万人民币以后转换率就急剧下降。
所以我认为机会在于我们中国中小企业很多，有三千万中小企业，客单价虽然很低，但是数量多，需要中国企业服务公司有非常高效的销售团队获取中小企业客户。
另外中国大企业定制化需求比美国高很多，美国很多大型企业习惯用标准化软件，中国大型企业习惯用定制化服务，中国SaaS大型客户服务起来会累一些，周期更长一些。
关键词三：从定制化到产品化之路
龚焱：美国有很多SaaS公司的产品化能力很强，而中国的SaaS服务很容易变成定制化的项目。其根本原因是什么？
朱啸虎：我觉得两个方面原因都有，一个是中国的客户还在初期阶段，他们定制化需求还是比较多的，他们不大习惯于使用标准化的服务，还是比较习惯于提出个性化定制需求，殊不知定制化成本是远远超过标准化的。
第二点，就是中国公司缺乏标准化定义产品的能力，这种能力是比较稀缺的，这两方面原因都有。很多人都只能做项目，帮公司做定制化开发，但是不能从项目做成成熟产品。包括系统结构、专业知识能力，这在中国比较稀缺，建议企业找这样的人才，微软中国研究院在这方面的能力相对来说是比较好的，在升级公司组织结构、把产品标准化方面做的很到位。
龚焱：据我观察，很多SaaS公司都会面临这个冲突。过去一年，我做了不少SaaS公司的调研，包括中欧创业营近30家做SaaS的企业，和这些企业的创始人做了很多调研和复盘。最后发现，这种冲突表现为公司会最终设立两个部门。
一个是事业部，专门做重交付的，往往是挣钱的，但它的人力投入会非常大。而且本质上来说，这个领域在事业部虽然有利润营收，但从公司SaaS化发展方向上来看，并不能代表未来。
另一个部门相对偏产品化。需要非常优秀的产品经理，能够对用户千奇百怪的、五花八门的需求进行提炼和抽象。他要基于用户的需求，但是又高于用户的需求，通过引导最终拉动用户，而不是单纯的百分百被用户牵着走。不管是团队还是这个产品的Leader，这种能力是非常稀缺的，他要有敏锐的感知用户的能力，同时要站在比用户更高的层面。
可以想象，在同一个公司里面有这么两个部门，一定会有很多内在冲突，包括公司和用户也会有博弈。很多SaaS公司在博弈过程中跑不快，或者说在产品化这一块不够坚决，很难快速把产品真正打磨到能够高度产品化的程度，这是我们看到很多中国SaaS公司，从形态上、人员结构上跟国外SaaS公司非常大的区别。
总体来说，中国产品的标准化程度是要低于国外公司。这确实需要公司的管理有非常坚定清晰的方向。如果只是被动跟着用户走，包括跟着内部博弈方向走，就很容易被带偏，甚至偏离主方向。
朱啸虎：大部分创业企业它代表客户，被客户牵着鼻子走，这样产品化能力会越来越弱，这确实和公司的基因有关，比如公司的销售体系和激励体系是怎样的。做项目化能短期养活公司，但以项目化为导向以后走上产品化非常难。
龚焱：另外，我觉得如果一定要去找根源，任何经济上的表现形式最后都应回归到文化上去找原因。
在中国，特别是大一点的企业客户会天然比较喜欢自己去建一个“帝国”，或者“王国”，这样会比较自成体系。一旦企业有自身体系需求，必然会带来企业对SaaS定制化的要求。
不仅是SaaS，英美曾经有一些比较成功的软件外包公司，他们在中国曾经都建了非常大的园区，把整个流程复制到中国大公司，最后却没有实现。因为中国特别大规模化的公司，比如大银行、大央企，包括一些大的民企，他们还是非常习惯自成体系，把很多需求内化，而不是系统化。
当然，这与SaaS是两个完全不同的行业，但我们可以看到在文化层面，自成体系的需求在文化上不会那么容易去掉。
2020已经迎来了春天，看来还要继续熬过一个冬天，才能迎来真正的春天。在这之前，做最坏的打算，持最好的期望，相信每个组织和个体都将会迎来丰厚的回报。
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