36氪专访丨天虹：百货商场可以没有李佳琦，但要有超级导购
文 | 杨亚飞
编辑 | 苑伶
图片来源 | 天虹、Unsplash
李佳琦走红之前，曾有过一段南昌天虹专柜卖货的经历。这个从线下默默无闻的导购变身全网“带货一哥”的逆袭故事，成功吸引了包括罗永浩在内的一大票新人涌进直播间淘金。李佳琦早已离开了线下专柜，但包括天虹在内的百货商场线上卖货却愈演愈热。
过去两个月，上千名天虹导购和业务负责人组成的“直播大军”，投入到一场专柜线上卖货自救行动，仅在38节期间，天虹便连续做出了数百场直播。
天虹疫情期间各地直播间，受访者供图
这场行动收获颇丰：
3月6日至8日，欧莱雅在天虹线上线下总销售额超过400万，同比去年甚至实现正向增长；
3月7日兰蔻的单场直播，2个小时做出了232万销售额；
2020年一季度业绩预告显示，一季度百货和购物中心专柜线上销售环比增长347%；
4月初，天虹成为欧莱雅公司旗下兰蔻品牌A+级别的线上授权平台。
这一成绩是在客流断崖式下滑的背景下完成，但过程中并未出现太多障碍。天虹数字化经营中心总经理谭晓华向36氪解释称，过去一年里，天虹在跟很多品牌商持续在“同频”跑动线上线下一体化业务。当疫情到来时，资源被迅速调集，因此取得立竿见影的成效。
但百货商场主战场终归还是线下，如今各地线下客流陆续恢复，这种情况下，百货商场的线上卖货还有必要继续吗？对于天虹来说，答案是确定的。
不仅如此，天虹还计划将平台5万名导购资源全部投入进来，“让每个人都可以成为小李佳琦。”天虹想成为一个组织化的MCN机构，不是要培养一个种子选手，而是要将具有潜质的一批人全部培养出来，让每个人都可以当主播。
天虹的零售数字化做了很多年，还与微信在百货商场、超市便利店数字化改造有过长期合作历史。早在2013年，天虹便率先实现商场的微信支付功能；2018年，与微信支付联合打造了首家天虹&微信支付智慧零售门店……作为天虹数字化业务负责人，谭晓华和团队一起深度参与了天虹大大小小的数字化工程，可以说见证了从0到1的全过程。
过去的2019年，天虹数字化改造成效已显现。最新财报显示，2019年天虹整体数字化会员数达到2355万，全年线上销售额增长42%，百货专柜到家销售更是同比增长逾三倍，真正成为货真价实的数字化“深度玩家”，不仅救回了超市业务，还积累了不少经验和教训。
去年底，天虹成立了零售数字化解决方案公司灵智数科，为同行以及上游品牌商提供数字化服务，帮助永旺搭建了全渠道数字化中台及前端应用产品，还中标屈臣氏SCRM项目，为其提供会员营销管理系统。“技术上输出其实是一个从被动到主动的选择”，谭晓华向36氪强调，而是很多同行找过来希望分享经验给了我们启发和机会。
某种意义上来说，这也是实体零售商的创新“软肋”所在，本就利润微薄的行业，经不起一再试错，并且一旦走错了路，就要被淘汰出局
疫情是分水岭，百货数字化在起飞
如果不是疫情，百货数字化的改造进度还要推迟。
天虹过去三年间走访了100多家品牌发现，起初只有5%的品牌有投入意愿；到2018年，20%~30%的品牌陆续行动，2019年这一比例上升到30%~50%。但即便如此，整体参与比例仍很低。多数只是抱着“听一听，有意愿”的模糊态度，行动力并不强。
这本质上是对数字化前景缺乏信心。天虹百货数字化工具推出一年时间里，初期并没有被频繁使用，销售拉动也不理想，品牌商会有一连串的疑问，“我一定要这么走吗？真的能玩好吗？”
谭晓华持着不同的看法。一方面她向36氪强调，线上要想跨越式发展，自信心的建立至关重要，“你需要让团队意识到，实体照样可以玩好线上。”但她同时承认，这不是由一家企业决定，需要长期的消费习惯培养完成行业进化。
早在四年前，天虹便率先推出超市扫码购功能，为此投入大量精力，但也只有20%的顾客愿意用，“这个行业只有我们自己在做，需要花力气做市场教育。”而现如今，扫码购已经成为超市“标配”，使用率也达到40%~50%。
百货线上卖货也需要时间，但疫情成了催化剂。由于线下渠道急速“冰冻”，线上不再是过去大家认为的“锦上添花”，可有可无的东西，一下子变成了必要且紧急的事情。所有的品牌商，都在想办法在手机上唤醒流失的用户。
谭晓华预计，疫情之后的数字化转型比例至少会上升到80%~90%。这种大幅拉升过去难以想象的，但已证明存在的价值：根据天虹2020年一季度业绩预告披露，期内超市和便利店业务同增+33%，超市到家环增103%，百货和购物中心专柜到家环比大增347%。
天虹商场，受访者供图
疫情也有残酷的一面。谭晓华发现，过去数字化投入上意愿强烈的品牌有三个明显特征：头部品牌、强电商属性、产品高性价比。头部品牌本身具有规模优势，也是所有平台都在争取的焦点，而对于中腰部品牌来说，本身投入预算更少，数字化基础普遍薄弱，生存空间将被进一步压缩。
对于商场来说，这是唇亡齿寒的关系。线上线下渠道爆发的今天，商场需要迅速做出应对，这不仅决定了数字化成绩，也决定了品牌是否愿意/能继续留下来。谭晓华表示，品牌会越来越明确意识到，在每个渠道只选择最好的合作方。它的残酷之处在于，“如果不够优秀，你就会被淘汰。”
从门店到云专柜，商场需要「超级导购」
李佳琦从专柜走到了线上直播间，同一时期，百货业也在走相似转型路线：线下不再是唯一，直播、小程序、社群营销、短视频卖货……花样频出的数字化渠道成为“标配”。
渠道多了以后，销售方式也变。导购作为百货商场最特别的存在，角色价值被重新定义：过去是坐店等客，现在则需要变身可以线上24h在线的超级导购。
导购在多渠道的切换并无太多障碍。天虹发现，线下带货能力强的导购，线上带货同样能拿冠军，并且遵循“二八定律”，20%的导购创造了80%左右的业绩。唯一需要考虑的问题是，如何让导购愿意留在线上。
（嘉兴天虹店一位女主播在直播，菩萨头、弥勒佛小卷头贴，2小时卖出15万，创造林清轩浙江省第一名，图据天虹提供）
林清轩此前也曾开发搭建了数字化平台，让一部分员工开始用，但员工不太愿意用。为什么不愿意？林清轩创始人孙来春表示，把顾客请到店里来，可能产生1500元的客单价，“但如果顾客跑到线上，很可能因为体验感差，客单价会降低到500元。”
很多人还有一个担心是，优秀的导购要被行业挖墙角或者“单飞”。但天虹并不打算把宝押在少数导购身上，“最好的策略是让所有人都具备这样的能力。”
换言之，百货商场可以没有李佳琦，但不可以没有超级导购。
成为超级导购，一套趁手的工具尤其重要。
“直播并非在前台把货卖出去，如果每卖出一件商品都需要人工操作，直播卖货将变成负体验。”这也是百货专柜到家与B2C电商的本质区别，也即是要跟实体门店和渠道商深度打通，既可以从门店发货，也可以从仓发货，或者直接到店自提。
数字化工具本质是要完成人、货、场的数字化升级。但开发难度并不小，对于品牌商来说，不仅意味着一笔不菲的开支，还需要兼顾导购、渠道商、经销商等多方利益。“做一个工具在生态玩，一定要考虑品牌的难度。”对于品牌商来说，没有任何额外投入的新尝试，才是合理的。
2019年5月，天虹联合企业微信、微信团队联合推出百货数字化解决方案，尝试帮助品牌盘活存量资源，创造增量价值。百货专柜到家是其中重要一环，线下专柜和服务被整个搬到线上，经过半年多时间的试运营，已有5万名导购通过企业微信连接了超过500万会员。
导购线上卖货正在改变传统的零售格局：地段优势不再，所有的门店被拉回同一个水平线，拼的是基本商品推荐能力。
“我们从内部看一些三、四线城市的门店，之前并不突出，直播之后卖货特别快，能力在更大的空间施展。”未来明星店铺可能不在一线城市，也不一定是购物中心地段最好的门店。
线上卖货也打破了门店的局限性。2019年，天虹百货专柜到家的跨区域销售占比达25%。疫情期间，在兰蔻那场2小时卖出232万销售额的直播里，跨区域销售占比达40%，最远卖到了黑龙江和新疆。
数字化工具以及线上渠道的支撑，也为导购打开了新的想象空间。不同于过去导购只卖自家品牌，如今天虹也在尝试“全天虹人卖全天虹的货”。在谭晓华看来，这将成为百货商场的发展趋势，如果能够驾驭工具，就会催生新的商业生态。
流量的私域与公域问题：协同作战才能共生
有了工具并不意味着可以躺着赚钱，流量分发是最令商场和品牌商头疼的问题。
品牌商基于百货商场的数字化渠道的建设，最终都是为了实现用户转化及复购。其中又可以细分为“获客→互动→转化”三个阶段：在获客阶段，百货商场通过自有及第三方渠道，帮助品牌商广泛获客；在这之后，品牌商借助导购直播、社群营销、社交裂变等各式玩法及数字化工具，进行持续在线运营互动，刺激后续用户转化及复购。
这是一个从新客到老客转化的过程，但由于涉及到商场渠道，不可避免要面临百货平台公域流量与品牌私域流量的问题。换句话说，品牌商在百货平台获取的线上流量，究竟应该存放在何处？
通常来说，私域流量池用户品牌忠诚度更高，转化效果要好于公域流量。天虹过去一年在百货数字化解决方案的尝试，基本出发点也是帮助品牌建设私域流量。那么，在百货线上卖货这件事上，品牌是否只要把私域流量做大就可以了呢？
谭晓华不这么认为，“如果未来大家都走封闭的私域，可能就缺少了共生价值。”在她看来，封闭可能会在短时间内取得效果，但如果规模不够大，模式就不可持续，生态化的私域流量将更有意义。“生态化就是线上线下协同共生，渠道商、代理商和品牌商共同经营，私域流量既有品牌属性也有渠道属性。
一场直播正在进行，图片来自于Unsplash
在灵智数科产品运营总经理徐灵娜看来，私域如果没有跟公域打通，品牌商首先便会受到渠道商和代理商的抵制，徐灵娜向36氪表示，工具并不只是简单的方法提供，而在于跟周边生态工具的结合。
品牌数字化需要照顾到渠道商和代理商利益，不同规模体量的品牌商来说，数字化的需求和方向不尽相同。徐灵娜认为，菜鸟玩家需要的是简单快捷、导购可以迅速接入的数字化工具；而对于武林高手来说，更多是需要往兼容生态、注重私域和公域相互流通的方向发展。
在打通私域与公域的问题上，天虹是通过“一码双会员”来实现，扫企业微信二维码，天虹沉淀的数字化会员，也可以沉淀到品牌SCRM，二者在用户层面完全打通。
数据打通容易，利益打通很困难。品牌商团队分为实体团队和线上团队之分，实体团队做线上业务，还属于实体业务吗？或者更直白地说，实体团队创造的线上收入，到底应该算线上还是线下？
在谭晓华看来，核心要看团队创造归属。“过去认为线上、线下相互独立，一个在地上，一个长在天上，这么看确实没有交集。”但现在不能这么简单粗暴的划分，整体是“两栖”状态，并且打通趋势会越来越强，每个人都需要具备两套技能，“每个人都是‘两栖动物’”。
这会激发导购在线销售的积极性，天虹在迭代能力的同时，还在尝试将微信更多能力接入进来，比如与微信搜一搜合作，试水“搜索直达直播”，以及与微信合作圈层计划，做本地商圈服务能力的渗透。截至2020年2月底，已有1200多家品牌在天虹快速布局线上销售，上线13000多个数字化专柜，在线商品数量近百万。
谭晓华认为，协同和共生是判断一个企业有没有未来生存能力的指标之一。在天虹做的选择里，98%是为了品牌服务。“我们很清楚，只有帮助品牌增长才能帮助自己，而不是自己多能干，而生态伙伴都死掉了。”在她看来，天虹是跟品牌商“伙伴式”地往前走，而这种协同发展，可以创造出“1+1+1>3”的结果。
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