超级观点 | 品类消费转向品牌消费，零售业如何激发隐性需求？
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文 | 特约观察员 姚荣君
编辑| 崔砚冬
3月15日开始，除湖北、北京外，全国恢复正常交通运输秩序，企业也在全力复工复产，恢复常态已然可期。具体到快消品行业，我们服务的企业90%以上已经复工复产了，大致分为三种情况：
1、刚需性产业防疫生产“两手抓”，工厂一直处于生产状态。
2、劳动密集型制造企业用工紧缺，目前还在抢工抢产。
3、全面复工复产，但消费需求被抑制。尤其是线下偏重的企业尤为严重，门店人流量惨淡。
不过，当市场开始走向正常化，就意味着你的企业也会走向正常化吗？有句玩笑话：“受疫情影响大家都难赚到钱，但经济上行的时候你赚过钱吗？”
所谓“正常化”，指的是通过战略创新坚定地应对住外部变化，而不是回到过去的常态，更不是等到市场“正常化轮廓”初显后再行动，那势必会与机会失之交臂。
成不成在敌，败不败在己。经营企业既要看大势、大数据面，更要洞察入微，海面下涌动的暗流是什么？消费者、竞争对手究竟发生了什么变化？这才是眼下企业家最亟需去了解的。
德鲁克在《动荡时代的管理》中提到，企业必须具备两大能力，一是必须有承受巨大打击的能力，二是迅速抓住重大机会的能力。当发令枪再次响起，你是否已经调整好跑姿、发现了弯道超车的机遇，做到一马当先？
疫情后的新变化：由品类需求消费转为品牌消费
消费品尤其是快消品的典型特点是刚需、高频，而市场供需的基本盘没变，目前的需求只是被一时压制了。
疫情前：消费的演进过程是：场景式消费（购物中心）——便利性消费（渠道更多，消费者更有可能买到）——提示性销售（电商直播、广告投放）。
疫情后：品类需求消费转变为品牌消费，行业洗牌将洗掉无品牌认知、无独特价值和产品质量等不过关的企业。消费者的不安全感及对品质、健康的追求都会提高，会更趋向于选择有认知的品牌（不提示也知道）。
实操案例：发力推广品类价值的溜溜梅
消费性产品有其独有的特性：渠道铺得越多，持续营销越多，销量就会成比例地上涨，一旦停止，或者渠道数量减少，增幅就会放缓。疫情期间，诸多消费品企业的渠道和营销都陷入“隔离状态”。这时应如何激发消费需求？溜溜梅的策略调整也许会给大家一些启发。
溜溜梅是国内青梅垂直品类中目前唯一一个10亿级品牌。青梅有一个非常独特的优势——富含天然有机酸，具有杀菌、抑菌、防腐、预防肠胃疾病等多种作用。中国是青梅原产地，有7000多年种植史，但自近代以来青梅的最大消费国一直是日本，成为上至日本首相下至普通民众的日常刚需食品，每年消费60万到100万吨以上青梅。
我们给溜溜梅的策略建议是“发力品类价值的推广”，向消费者科普青梅对人体的好处，并且告诉大家青梅在日本历史上多次帮助治疗痢疾、霍乱的事迹。就这样，溜溜梅借助“疫情”这一“环境变化”，把青梅原料的特性和功能彰显出来，以此与消费者的需求发生了链接。
原本溜溜梅所倚重的线下渠道深受疫情影响，策略如此一调整，倒逼他们的线上加速做强，承接线上消费的趋势。据数据统计，在2020年春节（正月初一到初十五）期间，也是疫情爆发最严重期间，仅在西安一个城市，华润、永辉、人人乐几大商超系统的销售数据，同比2019年分别增长30%、92.7%和131.6%。
所以，企业家应该观察海面下的消费者是如何“涌动”的，然后顺势而为，当下一个巨浪形成时，自己的品牌才能站在潮头。
消费品企业获得增长的应对之策
复产复工之后，消费品企业该如何抓住机会，做到N倍增长？我们可以从短期、中期、长期三个阶段来着手。
短期（当下到未来两个月）
重审服务模式。疫情加速了线上消费习惯的养成，过去是“水泥+钢筋”，现在是“指尖+屏幕”，物理层面和信息层面的深度融合，将会进一步改变企业竞争格局。
1、疫情期间，电商直播和到家模式可谓深入人心，但是顾客价值是1，营销是0。回归营销的本质在于不断用优质的产品或服务创造独特的顾客价值。复产复工后，如何结合独特的顾客价值深入地运用这类服务模式，是经营者需要认真思考的。
2、便利性消费的需求仍然很大。近期重要又紧急的事是优化和升级服务模式，提高获客效率。比如我们服务的雅迪，在线上商城售卖，自动定位离消费者最近的门店，1小时配送到家，竹叶青峨眉高山绿茶也快速由线下销售转为线上销售。
3、企业可以更多地考虑OMO（Online-Mobile-Offline），以新方式增强服务效率。未来消费者肯定是习惯用手机购买，移动终端的消费需求一定会对内容、营销等都产生影响，要加速建设这个系统，因为顾客已经开始从以前的被动接收，转化为通过“指尖+点击”来主动选择了。
中期（2020全年）
2020年，市场出现了一波风口，在线办公、在线教育、在线娱乐、生鲜配送等等。企业家们要警惕这些风口，不要一股脑儿地扎进去。一般说来，这些风口更适合初创企业，或者准备创业的人。那么成熟的企业该如何看待并把握这些机会呢？
从更长期的维度看，增长不是靠追逐风口带来的，是靠制造风口。
如何制造风口？答案是“破坏性创新”（又译“颠覆式创新”），激发顾客的隐性需求。
角度一：关注消费者，挖掘潜在需求
中国消费者潜意识里有很多需求亟待去开发，如果你率先洞察到这些需求，消费者将很愿意为差异化价值买单。
实操案例：挖掘差异化需求的布鲁可
我们服务的布鲁可，是一家专为1-6岁儿童设计大颗粒积木的企业，它应该如何与乐高（Lego）竞争呢？光靠运营是拼不过的，乐高在国内有上万家门店，布鲁可所有门店3000个，而且乐高还有品牌优势。布鲁可很难在门店数量上超越乐高，此时就得以差异化价值去撬动消费者认知。
我们通过调研发现：大多数家长都知道乐高的存在，可是有60%-70%的幼儿家长不会挑选乐高作为启蒙积木。因为乐高在用户心中是“大人小孩都能玩的小块积木”，相对复杂，家长没有安全感，并没有“专为1-6岁儿童设计积木”的品牌定位，所以1-6岁的儿童玩具领域就成为了布鲁可品牌弯道超车的绝佳战场。
疫情之下，布鲁可又是如何挖掘消费者的隐性需求呢？
因为疫情影响，全国的孩子们因为学校和幼儿园暂缓开学，只能待在家里，妈妈们一方面有了更多的时间陪伴孩子，但另一面，为了哄娃，妈妈们使出浑身解数，筋疲力尽。
布鲁可积木迅速关注到这一群体，发现了她们当下的需求——帮助提升特殊时期的亲子陪伴质量。布鲁可把自己绑缚在学龄前儿童积木这条赛道上，对品牌进行差异化定位，打造一套学龄前儿童专属的积木产品系统。布鲁可积木迅速通过公关活动，传递其1-6岁积木专家的优势（益智、安全、大颗粒、易拼搭等），让1-6岁儿童的宝妈们马上对这个品牌有了好感。“三八女王节”期间，布鲁可在电商平台实现了999%的增长率。
角度二：关注竞争对手的变化，模仿从来不会带来超越
在增长机会到来之时，应该重新审视战略和竞争对手。重整战略的核心是处理好和同行或对手的关系，调动同行而不被同行所调动，也就是《孙子兵法》所说的“致人而不致于人”。如果企业看不清竞争态势，摸不清进攻的方式，就容易直接与对手抗衡，这叫“仰攻”，是“杀敌一千，自损八百”的打法。
举一个例子。
前段时间，一位做食品的企业家找到我们。他的企业在行业里赫赫有名，在消费者认知中产品很健康，口味独特。但是他们也难逃疫情的影响，七八成的门店不能营业。
在前不久，这家公司刚刚做了三件事：一是从世界500强挖来很多高管，分管业务部门；二是为赶超对手，将之前的直营体系改成特许经营方式，扩大了店面数量；三是针对薄弱的区域市场，研究适合当地消费者的味道。
不能说这三个惯性经营、复制竞争对手的动作做得不对，但充其量是“茶杯里的风浪”，不能形成直接压制对手的“龙卷风”，非但超越不了，到最后连自己都保不住。
在我们看来，这家企业的优势正源自直营。因为直营，他们对品质提出极其严苛的要求。十几年下来，企业一直将品质放在第一位，品质有保障、味道纯正、健康安全，而这些更吻合消费者的诉求，也是它领先竞争对手的独特优势。它越是突出自身的这个优势，就越能与对手错位竞争。其实，消费者并不在意你有多少家实体店，他们在意的是能否便捷地获得自己想要的商品，而这个需求企业只需优化运营通过电商、外卖、直送就能满足。
因此我们给大家的建议是：从战略创新的角度去关注竞争对手的变化，而不是从运营角度去思考。如果沉溺运营创新，只会跟着对手亦步亦趋，模仿从来不会带来超越的。
长期（未来经营企业的过程中）
首先，心态最重要。必须客观地看待市场的变化，“真相使人自由”，这句格言同样适用于企业。而VUCA时代（不稳定Volatile、不确定Uncertain、复杂Complex、和模糊Ambiguous）的真相绝非静止的，它一定是动态的。除了疫情，未来我们还要面对更多的挑战，比如跨界杀手、消费偏好的骤变、企业突然出现的分歧、新物种的出现……对于市场的变化，真正的企业家应该做出常态化地理解，“黑天鹅”和“灰犀牛”这些物种本来就是存在的，它们出现是必然的，习惯与不确定性相处，思考的半径才会放大。
建议大家把视线调整为发现机会，而不是抱怨问题。德鲁克说过，“喂饱机会，饿死问题。”总是谈要不要减员，要不要瘦身，这些焦虑对动销没帮助。现在最核心的是有效工作，创造更多的顾客，业务打开了，大家就有奔头了，军心就稳定了。
第二，要学习新知识“复战略”。复工复产背后最重要的是“复战略”。“复战略”切忌以运营替代战略。战略是通过品牌告诉大家“我的与众不同是什么”，战略决定你的哪个战术动作是有效的，哪个是无效的，否则你就是浪费成本和机会。
虽然企业家对于什么是战略，一百个人有一百个理解。事实上，战略是通过市场的变化去看消费者和竞争的变化，来看你的长处在哪个位置上是独一无二的，在哪个位置上能力压群雄。“乱世出英雄”，现在正是创业者和做企业的人大显身手的时候。
第三，多探索企业这个生命体的价值。企业更像是一个平台，通过整合上下游有识之士和外部资源，为社会创造更多成果。企业家是什么？是内外信息的连接者。企业家应该去倾听一线的呼声，搞清一线炮火在哪里，你才能判断战略的方向，“一线有神灵”。不要择于人，要取之于势，而这个势是我们自己创造的。
以前我们总关心自己有没有踩在风口上，其实所有风口都是制造出来的，而制造者恰恰是企业家。“与其被攻，不如自攻”，一切破茧重生，都产生于勇敢且满怀希望的自我攻击中。
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