超级观点｜如果不做“知识积累”，企业会面临每天失血
带着观点看商业。超级观点，来自新商业践行者的前沿观察。
文 | 特约观察员 郑旭
核心提示：
1.通过知识萃取，提炼员工经验
2.通过知识分享，让企业传承隐性资产
3.通过奖励体系的建立，让知识萃取与分享具有持久性
“一年之计在于春”，而一场突如其来的疫情，打乱了所有人的计划。此刻无数的企业主都在饱受煎熬，一方面没有订单进来，没有客户；另一方面，成本不断地付出去，比如员工的工资、社保、房租等等，这些对于企业的正常运营都形成了非常大的冲击。
企业家们正在积极地自救，想各种方法减少企业失血。有的企业家向政府求助，把自己遇到的困难详细写下，希望政府能够提供一些援助；有的企业开展了员工共享，租借员工给缺少临时劳动力的企业使用；还有的转战口罩生产，希望抓住热点弥补损失。这些都只是减少失血的权宜之计。
其实企业每天都在失血
过去十多年，我们观察了非常多的企业，这种企业失血的情况，绝非是因为疫情到来而产生的新问题。即使没有疫情，我看到很多企业每天、每月都在流失利润。
那这是怎么回事呢？归根到底是因为企业运营效率低，不能够高速运转。举个例子，对于一个企业来讲，最重要的是从订单到现金的整个过程。每个订单会有预设的总利润，但这个利润实现有个前提，就是你的产品是按照正常的节奏，一步步推行下去，这样你才能赚到钱。
可是，现实中真实情况是，很多企业拿到订单后，首先需要研发部提交方案；面对很多的客户，每个客户都有不同的要求，每个不同的要求都要单独去做方案，研发部根本忙不过来。
经过不停地推动，满足客户的方案终于出炉了，接下来要去采购原材料，采购部门一看吓了一跳，里面30%都是新的零部件。新的零部件对于供应商而言，就要重新设计和生产，而这样定制化的产品零部件，往往需求量少，成本比较高，供应商也会因为订单不大，并且要个性化生产，生产意愿不高，会安排不忙的时候再生产，而这又会导致完工工期不确定，大多不能按照承诺的时间交货。
供应商供货日期的不确定，进一步导致企业生产很难安排，工厂有时可能空闲很长时间，也可能有时忙得不可开交。由于留给交付的时间不多，往往手忙脚乱地生产完，拉到客户那里去安装，结果现场安装调试又出一堆状况，但由于在客户现场，公司没有人感同身受，问题长久得不到解决，本来两个月就应该完成的订单，硬是拖了四个月。
这里面多出来的两个月是什么？就是企业的运营成本。原本计划有不错的利润，实际结果是亏损。
企业失血状况，其实每天都在产生，只是我们常常视而不见。企业家千万不要把眼睛只盯在突发疫情这个阶段，日常发生的失血情况才是最可怕的，因为没有意识，不去有效解决，它将长久地伴随你的企业，最后导致企业处于生死存亡的境地。
“团队赋能”让企业整体效率永久提升
企业的员工都有不同的工作经历；经历不一样，经验不一样，脑海里做事的规则也不一样，这些员工可以说是千人千面。这样一群人聚合在一起做事，你可以想象一下，它的协同性一定会有问题。工作过程中，大家脑子里想的都是不同的规则，那么一定会产生混乱。所以我们一定要对自己的员工做团队赋能。
所谓团队赋能，就是让员工经过一个企业版的“黑盒子”，经过这个“黑盒子”的历练之后，使他转变成为符合公司能力要求，素质要求的职业人。而这个“黑盒子”，就是企业的赋能体系。
企业赋能体系里面有三个内容很关键，第一个是知识萃取；第二个是知识分享；第三个是奖励体系。
一、知识萃取
知识萃取就是为持续改善业务流程，组织将运营过程中产生的经验、技巧、信息、文本、数据等显性知识与隐形知识进行提炼、加工、整合的过程。
我们在工作中通常会发现，有的同事很厉害，不管遇到什么事，他都能很快解决。这时，旁边的同事会一脸羡慕得问，你这么厉害，是怎么解决的？通常这位同事会回答，就是经验吧。
可见经验很重要，但问题是，这个经验只有一个人有，只有他知道，其他人都不懂，而且看也看不会。这意味着什么呢？员工脑海里有些非常宝贵的经验，不为大家所知的东西，我们叫隐性知识。
企业在长期发展过程中积累了很多隐性资产，而这些隐性资产长期埋藏在企业运营过程中和员工自己的脑海中，如果没有进行提炼、显性化和方法论化，那么优秀员工、核心骨干离职后，其带走的隐性资产就成为企业无可挽回的资产损失。
当我们再要培养出一个一模一样好的员工时，可能要花三五年，经历无数次失败。这种损失对于企业来讲是无法承受的。所以企业要把优秀员工脑海里的经验提炼出来，这个提炼过程就叫知识萃取。
案例：
美国陆军建立了著名的AAR（after action review)知识萃取系统，每次行动后，军队一定要回来回顾一下我们哪些地方做得好，哪些地方做的不好，这样一个行动极大提升了陆军应对复杂任务的能力。前些年，海地发生了严重的动乱，当时美国派出了陆军，到当地去担任维和部队。
第一批进入海地首都太子港的维和部队，发现他们面临的任务是以前从来没有接受过训练的。这个主要任务是运送婴儿，运送过程中，他们需要一些关于孕妇、产妇以及婴儿的专业护理知识，而美国陆军从来没有接触过这方面，随行的医护人员，他们接触的都是战场上创伤的救治，还没有接触过婴儿相关的训练。这样，在运送过程中容易产生婴儿的医疗事故，导致维和任务没法很好的完成。
为此，美国陆军经过AAR，他们提出了解决问题的方法，就是以后再参与维和部队的任务，医务人员一定要接受儿科、妇产科方面的医疗培训，以良好应对突发情况。
经过AAR之后，在海地执行任务的士兵，他遭遇的困境，已经变成了美国陆军的一个典型操作手册，当他们再次遇到这个场景，这就是一个必修课，每个医务人员都要具备这样的知识。这样一个隐性知识就变成了显性知识。
在另外一次AAR中，美国士兵注意到，当他们在街上遇到武装分子的时候，通常会遭遇到激烈的抵抗。但如果他们去做足够多的搜查，在武装分子家里，这种反抗几率会大幅降低。于是，他们改变了作战方式，逐门逐户上门去清缴，结果找到了很多的武器，减少了不必要的冲突和伤亡。
一个企业在日复一日，年复一年的作业过程中，通常会遇到各种不同的场景。如果我们的员工是第一次面对这种场景，他通常是不知道怎么去做的。有人很聪明能找到好方法，而有人就是不知道怎么去解决。企业一定要减少这种所谓的意外，要把面临的各种场景提炼出来，把各种场景所能够采取的最佳措施提炼出来，然后标准化。
知识萃取有一套完整的方法，我们叫焦点讨论。分为六步：
1.召集相关人员会议，确定主持人、记录人、参会人
2.重温项目目标（当时设定的目标是否正确）
3.重温过程（整个过程是怎样的，关键任务有哪些，哪些任务按计划进行，哪些没有按计划进行，原因是什么）
4.哪些方面很成功（详细记录成功的方法，原因，经验）
5.哪些方面做的不好（为什么、有何教训、下次应当如何做）
6.固化为工作标准、操作手册等，发布给所有相关人
这样以后再有人遇到同样的情况，他只要一翻这个手册，查看标准流程就知道应该怎么做，即便是个新手，是一个没有遇过到类似情况的新员工，他也知道怎么样去完成。
知识萃取有这六步法，来帮助大家提炼出每次行动中诞生的好经验以及不好的教训，这些宝贵经历都是值得记录的。
很多企业家知道知识萃取的重要性，但在现实工作中，很少有企业能将知识萃取做得好，其中的原因是当事人缺乏结构性思维。当他脑子里只是一堆信息，没有结构化的时候，你去问他，他的回答对你毫无意义。这个时候，就需要经过训练的人来萃取，他能够提出一些关键问题点。成功萃取的关键，在于通过发问，使得当事人脑海里杂乱无章的信息逐步被挖掘出来，再经过系统整理，变成结构化思维的知识。
下面我们以《创业突围》为例，系统展现好的经验是如何一步一步提炼出来的。
编写《创业突围》的目的是希望采访一些已经有所成就的企业家，聚焦他们在创业路上都遇到过哪些坑。他们都是比较成功的企业家，但是成功并不代表他们没有犯过错，我们想要研究的是，这么聪明的企业家也会犯的错到底是什么样的。
这个研究历时两年，采访了几十位企业家，在面对当事人的时候，我们精心设计了知识萃取的方法，完整复盘了整个创业过程，全景式地展现了创业路上有过的坑。
这个萃取过程挺难的，因为当事人提供的信息往往是有限的、零碎的，需要去挖掘。当时我们有一个特别想研究的点，就是企业融资过程中会有哪些坑。我们采访一位创业者，问他，您觉得跟投资人打交道的过程中有哪些坑呢？他的第一个回答就是，我可被投资给坑惨了，差点公司关门了。
大家注意到，我们本来是想萃取他跟投资人打交道的经历，找出关键决策环节他是如何犯错的，可他一句话就说完了，这是因为他脑海里的信息没有办法结构化，这时就需要我们去挖掘。
我们开始不断追问，比如：对方是真实投资机构还是骗子、为什么会信任对方、为何放弃警惕、为何放弃其他投资者、如何陷入山穷水尽的境地等，不断地去帮助他回忆还原整个被坑的过程，挖掘出了对于创业者来说非常有借鉴意义和启发的点，将整个案例结构化成了几个关键点：开启融资、初期的甜蜜合作、回绝其他投资者、黑脸出场、轮番杀价、现金流危机、死里逃生、几点反思等。这样，这个案例就变得非常系统，结构清晰，对读者来说也非常具备启发性，可以防止掉入同样的陷阱。
二、知识分享SECI模式
企业赋能体系中的另一个关键点就是知识分享。
在知识分享这个领域，有一位非常著名的学者，叫野中郁次郎，被誉为知识管理理论之父，其著作《创造知识的企业》受到国际广泛赞誉，其中SECI模型被广泛采用。SECI模型将知识分为显性知识和隐性知识。
野中郁次郎被誉为知识管理理论之父
在企业里面，每个人脑子里都会有很多宝贵的经验，但问题是，大部分的企业，每个人脑海里的知识都是隐性的，是孤立的，它没有变成企业的知识。
解决这个问题的唯一办法就是我们要把它挖掘、分享出来。这个过程它有几种形式，分别是：从隐性知识变成隐形知识，从隐性知识变成显性知识，从显性知识变成显性知识，从显性知识变成隐形知识。
那企业应该怎么做呢？企业应该采取的措施有四种：构建学习型组织、标准化、师徒制和行动学习。这些概念大家好像都不陌生，但是这几个到底是怎么组合的，分别有什么作用，可能很多人没有认真思考过。
对于企业来说，首先要做的最重要的两件事是构建学习型组织和标准化。把隐藏在每个人脑海里的隐性知识显性化，让员工将他脑海里的知识变成PPT，写成工作报告，去向其他员工分享，让他去做内部讲师。
但是只有讲和听也还是不够，还要将这些知识变成一个标准工作流程。显性知识要通过不同显性知识的集合，形成一个体系，最终变成标准。
学习型组织和标准化是企业需要高度关注并且可以迅速推行的，只要做了就能立马看到效果。
除此之外，我们也可以采取其他的形式，比如说师徒制。现在很多企业都有师徒制或者叫导师制，徒弟不懂的时候可以随时问师傅，师傅做得时候，徒弟也可以随时看，这样可以将经验变成每个人脑海里的隐性知识。
还有一个叫行动学习。学完之后不落地，只是在脑子里，没有变成行为习惯是不行的，通过行动学习，使得公司规定，公司的操作流程变成一种做事的习惯。
这四项相互补充和组合，可以构建一个完整的知识分享体系。
三、奖励体系：赋能积分法
赋能体系的第三个关键是奖励体系。
任何事最难的是持之以恒，坚持做下去，如果你只是萃取知识，分享知识还是不够的。如何号召大家去乐意分享，愿意用工作之余的时间将自己的经验提炼出来，我们需要一套奖励体系——赋能积分法。
赋能积分法列举了四项行为是需要奖励的，分别是创造知识，分享知识，参与学习，学后实践。只要是有利于知识萃取、传播和学习的所有动作都给予奖励。
但在这个过程中只奖励不惩罚，原因是，学习和工作不一样，它不是工作的一部分，一个员工工作没做好你可以批评他，但你不能说他学习没学好，他没有把自己的知识萃取出来，就要惩罚他。
所以一定要激发他的主动性，让发自内心的愿意提炼和分享他的知识，而不是压迫。所以知识的赋能强调的是奖励，而不是惩罚。
那为什么只奖分，而不奖钱呢？因为一旦涉及钱，大家就会变得很敏感，容易较真，形成员工间的纠纷，为了避免这样的情况发生，我们就换成大家不那么敏感，但又有一定激励效果的积分。
同时也要为每一类行为规定不同的标准，根据完成的质量可以给高分或低分。既然做了积分，就一定要定期兑现，可以跟员工的收获结合起来，可以是奖品、奖金或旅游，这样的方式有很多。
积分还有很重要的一个作用就是可以作为提拔干部的标准。
现实中看到很多干部，往往在提拔之后反而变得落后。他在原来岗位上干得很好，很成功，但是一旦提拔他，你以为他能扮演好自己的角色，但是由于他对新的岗位理解不够，准备不够，有了强的领导欲望，还变得不好管，最后一个非常优秀的员工，就这样浪费了。
用积分作为提拔标准的好处是什么呢？
想象一下，如果一个干部他本职工作做得很好，而且他还能够把好的地方萃取出来，变成经验推广给全体员工。这个传播过程中，他又用了很好的技巧，使他的员工乐意去接受他的知识，你想他带团队会有问题吗？他带团队一定会带的很成功。
但凡在赋能体系里面表现优秀的干部，你把他提拔之后，他一定会做得很好。
最后我想送大家一句话，没有知识积累的公司如同泥沙盖楼。看起来好像每一天这个楼都在往上盖，但其实基础非常薄弱，非常危险，可能在瞬间整个企业就会垮掉。
当公司每个员工，对市场还是懵懵懂懂，各自为战的时候；当公司员工越来越多，效率越来越低的时候，你认为你的业务越多，是好事还是坏事呢？可能业务越多，你亏得越多，因为你的运营体系没有效率。
所以，要让企业变得高效，一定要构建一个知识体系。这个知识体系使得员工，不管你是资历深还是资历浅，只要经过这套知识体系的训练，你就可以成为一个合格的、企业需要的员工。一个好的企业，一定是有知识积累的，一个好的企业，一定会为员工做团队赋能。
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