硅谷知名风投：怎么给商业平台打分？23个指标评估平台竞争力
编者按：本文来自微信公众号“栈外”（ID:zhanwai_），作者：James Currier，36氪经授权发布。
本文看点：
本文作者为知名风投NfX合伙人詹姆斯·库里亚，他建立、投资了60多个商业平台，拥有对商业平台深刻独到的见解。他创立了NfX平台计分卡，来给商业平台打分，分数越高，平台的潜力越大。
平台企业的创始人应该首先确定自己的平台类型：1）网络效应类型，双边平台，双边渐进平台以及N边平台；2）地理密度；3）目标客户。这三点能够让创始人初步给自己的平台一个定位。
NFX平台计分卡包含的指标有：供求双方经济优势、供求双方使用频率、平均销售价格、使用平台的供求双方人数、掌握与控制付款流程、解决“先有鸡还是先有蛋”问题的资源、避免多栖用户情况、避免脱媒、供求双方的碎片化或集中化、供求双方的不对称性、供求双方的新体验、解决供求双方的完整需求、拓展平台潜力、平台规模、可拓展的增长渠道等等。
创始人和其他投资者经常问我们，我们在商业平台上寻求什么。
当然，这要看情况。商业平台之间差别很大。如果要比喻的话，平台有点像雪花，没有两片是相同的。
我们已经建立和投资了60多个商业平台，并开始写一些获得的见解。例如，“克服平台的鸡生蛋还是蛋生鸡问题的19个策略”，以及“未来10年将是平台网络的时代”。
但今天，我们分享的是目前我们用于投资或咨询平台公司的内部方法：NfX平台计分卡。这是我们用来给平台打分的系统。分数越高，平台潜力越大。它不仅帮助我们决定投资哪个平台，而且在我们投资后，平台团队在自己运营和快速增长时，它还帮助我们给他们提供咨询意见。
如果你是一个创始人，正在筹集资金，请使用这个计分卡讲述你的业务。
区分平台类型
为了发挥NfX平台计分卡的作用，我们必须正确地识别合作的平台类型。
令人惊讶的是，许多创始人还没有明确定义他们所拥有的平台类型。在确定平台类型时，有三件事需要考虑：1）拥有哪种类型的网络效应；2）地理密度；3）目标客户。
平台类型：网络效应
永远记住，平台的成功源于网络效应，这是平台影响力的核心。首先确定你拥有的网络效应的类型，以及你试图建立的网络效应。我们已经写了13种不同的网络效应，但适用于平台的3种NfX是:
1.双边平台效应：这是典型的买卖双方平台，包括分类广告网站Craigslist、eBay、二手服装电商平台Poshmark、人力外包交易平台Upwork。
请注意，在这个“双边”的效应中，当所有节点都注册了如线上婚恋与交友网站Match.com这样的网站时，商业平台可以有效地作为单边平台来运作。或者，当有三种不同类型的节点具有不同作用时，它们也可以作为单边平台来运作。
我们并不会将这些情况作为不同的效应进行分类，因为无论这是单边、双边还是三边的平台，留存机制和剧本都是相似的。
2.双边渐近平台效应：这种效应供应增加的价值开始迅速减少，网络效应的防御能力较差，更容易受到竞争对手的冲击。公司不得不使用其他方法来增加自身防御能力。这类平台比如打车软件Uber和Lyft。
3.N边平台效应：也称为平台网络。这些平台由一个用户网络组成，这些用户在一个行业社群中相互买卖服务。它们通常还提供SaaS工具。例如：HoneyBook（小企业和自由职业者财务与业务管理平台）、Houzz（互联网家装平台）、AngelList（连接种子期初创企业与天使投资人的线上融资平台）。
平台类型：地理密度
你的平台需要多大的地理密度才能达到流动性和足够防御能力?
例如：eBay和Lyft都是双边平台，但二者地理密度不同。Lyft的交易是区域性的，而eBay的交易则是全球性的。当我们考虑这些双边平台的地理密度时，我们可以立即开始看到其潜在机制的不同，因此运作剧本不同。
另一个例子：Match.com和Poshmark（一家NfX投资组合中的公司）。它们本质上都是单边平台：Poshmark上的大多数人都同时是买家和卖家，而Match.com上100%的人都同时是买家和卖家。但它们的地理密度需要不同的动态平衡。
平台类型:目标客户
企业是B2B还是B2C公司？不同类型的客户需要不同的方法来建立平台接口和动态。通常情况下，消费者更关注便利性，而企业客户则关心把控和价格，这让B2B在设计时更具挑战性。
NfX平台计分卡运作规则
NfX平台计分卡帮助我们评估公司，并在投资后帮助我们为其提供咨询。
目前有以下23个指标。
1）供应方经济优势
关于我们如何评估经济优势，请看下面的2）。
2）需求方经济优势
平台必须至少让一边获得经济优势，要么价格更高，要么价格更低，或者在没有其他优势的情况下获得一些收入。如果我们看不到经济上的优势，我们就会想办法增加优势，或者找另一家公司。
例如，移动支付公司Square给供应商带来了经济上的优势，使之收入增加了20-30%，因为其加密狗开辟了新的需求。
与分类信息相比，Craigslist同时给了双边优势。除了两个类别外，其他类别都不需要任何费用，也没有交易费。同时，需求方可以用比其他地方更便宜的价格购买产品。
Airbnb也同时给了两边优惠。供应方从未被充分利用的资产中获得全新的收入，而需求方支付的费用比他们住酒店的费用要少。
3）供应方使用频率高
关于我们如何评估高频率，请看下面的4）。
4）需求方使用频率高
需求和/或供应的高使用频率通常是成功的强烈信号。中频是可接受的，低频是危险信号。
终端配送方面，几乎所有运送品都是食物，竞争激烈。为什么是食物？因为民以食为天，一日三餐，所以一位消费者可能一天点两次餐，频率最高。正因如此，Uber、DoorDash和GrubHub选择了送餐作为他们的第一个运送服务。
Poshmark是一个手机端的大型服装平台，用户每天使用6次以上，每周购买和出售衣服1-3次。频率也很高。
当然，有些平台尽管交易频率低，如用户每年或每五年才使用一次的职场平台，但仍获得了成功。原因会在下文中详述。
要弄清楚一点：一般来说，使用频率高比使用频率低好。
5）高ASP（Average Sales Price，平均销售价格）
在所有条件相同的情况下，ASP值越高越好，这样在高价商品上获利要容易得多。另一种思考方式是：需要卖出多少件商品才能拥有1亿美元的生意？
订餐平台OpenTable的ASP为1美元，Poshmark的ASP为40美元。这都意味着它们最好拥有高使用频率。
租车平台Outdoorsy’s租一辆房车的ASP为1000美元以上，求职网站Hired’s上聘请工程师的ASP为1万美元，这样的数字都使其更容易建立业务。
如果我们能把中等ASP和相对高使用频率结合起来，我们就能得到像Airbnb这样的公司，其ASP超过300美元，市值超过300亿美元。
广义上来看，以下是ASP的划分范围:
a.低：10 - 99美元
b.中：100 - 600美元
c.高：600美元以上
6）许多供应商会使用商业平台
见下面的7），看我们如何评估平台规模。
7）许多需求方会使用商业平台
该平台许多人都会使用，还是只有少数人使用？
在城市，每个人都需要交通工具。有了交通运输平台，也许更多人会愿意乘坐汽车而不是电动滑板车，尤其是在寒冷或多雨的天气，但肯定有很多人愿意同时乘坐这两种交通工具，因为电动滑板车更实惠。相比之下，愿意使用电动自行车或电动滑板的人可能更少。
在家庭护发服务平台上，大部分用户是女性、城市居民、富人，所以需求方的用户很少。
有了Craigslist，几乎可以解决每个人的问题。
在B2B化学品交易平台中，双方的用户都非常专业，人数也少得多。
8）掌握/控制付款流程
我们惊讶地发现，许多平台并不理解这一点：要始终努力成为支付流通的一部分。当支付通过一个平台时，它增加了平台获取靶子、增加额外服务、做追加销售、增加ASP等等的机会。
当我们在培训一位创始人时，他的平台目前还不接受付款，我们总是在寻找方法，让他快点建立付款墙，即使这意味着（现在）拿着钱，把钱交给没有靶子的人。为什么？因为拥有支付流为以后更多服务选项提供了可能性。
9）解决“先有鸡还是先有蛋”问题的成本/时间
当我们决定要不要投资一家创业公司的时候，我们考虑的是先有鸡还是先有蛋的问题是否已经解决。如果尚未解决，那么我们要考虑解决它需要多少时间和成本。
有几家很有前途的公司失败了，仅仅是因为解决“先有鸡还是先有蛋”的问题是不可能的，通常是由于时间和成本。很少有创始人完全理解这个经典问题的严重性。
10）在供应方避免/阻塞多栖用户
参见下面的11），了解我们如何评估多栖用户。
11）在需求方避免/阻塞多栖用户
“多栖用户”，即用户参与多个平台以完成相同类型的交易。如果平台能够避免多栖用户，那么平台就会更强大。多栖用户会给竞争对手留出空间，从而侵蚀公司的利润。阻止人们使用多栖用户的最好方法是满足所有用户的需求，这样他们就不必去其他平台（见19））。
图注：多栖用户供应方实例。
在拼车行业，每位司机和乘客都可以轻松地成为多栖用户——司机和乘客可以同时成为Uber和Lyft的多栖用户，而事实往往如此。接下来会发生什么？公司如何盈利？我们拭目以待。
12）避免脱媒（指在进行交易时，跳过所有中间平台，直接在供需双方间进行）
一些平台自然倾向于在买家和卖家之间建立牢固的关系，这使他们能够直接建立业务，并将平台从未来的交易中剔除。对于那些为现实生活中提供劳动交易平台来说，情况往往如此。
例如，家政清洁初创公司HomeJoy在倒闭之前筹集了4,000万美元，但从未找到阻止脱媒的方法。圣迭戈的TakeLessons成立于2006年，筹集了1,900万美元资金，拥有一支优秀的管理团队，但却一直挣扎于这个问题。
策略包括:
a.Lyft和Uber屏蔽其司机和乘客的电话号码，以阻止脱媒。
b.在线培训平台Tutor.com从第一笔交易中抽取50%的佣金，并在之后的每一笔交易中减少佣金，以打消用户绕过平台的念头。
c.Hired.com的ASP是1万美元，这很容易让雇主想要绕过平台。众所周知，该平台克服了这一问题：在求职者被录用时，平台会赠送给他们一瓶价值150美元的香槟。在询问被录用者该把香槟送到哪里的过程中，求职者会告知Hired新雇主的名字，这样他们就可以把价值1万美元的发票寄出去。
13）供应方碎片化/集中化
关于我们如何评估碎片化，请参见下面的14）。
14）需求方的碎片化/集中化
我们通常会寻找供应和需求高度碎片化的情况，这意味着有数百或更多的供应商，以及数千或更多的买家，任何一方都不会有几个占主导地位的参与者。较高的碎片化意味着较强的竞争，因此用户会使用平台来相互竞争。
低碎片化意味着相反的情况。随着时间的推移，任何一方的强大用户都将利用他们的平台力量来阻止平台获得牵引力、脱媒或多栖用户。另外，如果任何一方的用户过于强大，他们离开平台时会削弱平台。
15)利用不对称性来增长
在考虑一个平台时，我们喜欢观察有没有可以催化的不对称性。
要做到这一点，就要找到平台供求双方之间和内部的不平衡。
以供应过剩而需求有限的情况为例，比如Upwork和P2P融资平台LendingClub。Upwork在世界各地有大量的工程师供应，但他们一直在努力增加需求。
LendingClub有足够的资金给人们提供贷款，但他们一直在寻找真正需要贷款的人。在这两种情况下，增长都可以来自于关注不断增长的需求。这种不对称简化了建立一个双边平台的工作。
相反的情况是这样的：Uber把大部分时间花在供应方（招募更多司机），因为想要打车的人太多了。OpenTable花了7年时间才将供应端向需求端开放。
即使需求和供应之间的不对称很容易辨别，但你总能在任意一边都发现不对称。一般来说，有些买家或卖家会创造更多的价值。利用这一点的方法是确定供应方和需求方活动的“白热中心”。要寻找双方相同类型的不对称，然后试着把它们联系起来。
训练自己去发现不对称，有助于优先考虑正确的客户——供应方或需求方——并想出最佳的增长策略。
找到白热中心
16）供应方的新体验
参见下面17），了解我们如何评估新体验。
17）需求方的新体验
能够为旧平台提供一个全新的用户界面可能会达成类别上的改变。一个聪明的用户界面可以证明,一个平台会随着时间的推移而急剧增长，并在这个过程中取悦客户。
eBay改变了跳蚤平台的购买方式，从传统的去实体市场购物变成了点击+购买的体验。Court Buddy提供固定价格的法律服务，通过手机App的用户界面来扩展司法体系的获得渠道。Medinas Health则创造了一个买卖医院设备的新界面，将商业活动直接放在网络界面，而不是通过电话和传真的方式，从而革新了这一种类。
那些为旧平台提供惊人新方法的商业平台，也能从有组织的口碑营销中获得增长效益。比起过去的方式，新的方式更有助于发展市场。
18）完整解决供应方的需求
关于我们如何评估解决完整需求，请参见下面19）。
19）完整解决需求方的需求
避免多栖用户的最好方法：解决至少一方平台的完整需求。一种方法是让用户整天使用你的平台。
Ivy曾是NfX投资组合公司，现在是Houzz的一部分，它开发了一个SaaS工具来管理室内设计师的客户。作为设计师的SaaS工作流工具，设计师们每天都要在该软件上花好几个小时。这个工具将Ivy插入到支付流中，帮助他们避免了多栖用户的情况。
当我们关注平台时，我们总是要想方设法，让客户在平台上花更多时间。
20）平台规模（总目标平台）
通常情况下，投资者的基本原则是“只有在你看到以下情况时才投资：1）卓越的创始人；2）庞大的TAM（total addressable market，总目标平台）。
我们同意这一原则，所以TAM在我们的计分卡上。
但也有一些警告，尤其是对平台而言。
小型平台一旦找到“白热中心”，就会迅速渗透到其他平台。从书籍（Amazon）或旧金山的黑色汽车（Uber）开始，或从公寓额外房间的充气床（Airbnb）开始，可以传递平台所需的动力，迅速进入邻近平台。
因此，虽然一个可识别的TAM是好事一桩，但在种子期和A轮投资中，真正的TAM通常在第一眼看去时无法识别。
21）拓展新平台
在某些情况下，平台（服务）的存在能够证明，平台可以是TAM的两倍、三倍甚至四倍。
Lyft和Uber就是很好的例子：由于这些平台的存在，现在拼车出行的人比10年前多。Poshmark是另一个例子，现在从衣橱里出售二手衣服的女性比以前多得多，大约多了400万。
如果平台的扩张能在早期得到证明，它就能激发精明投资者的热情，因为这意味着房地产平台的规模比大多数其他投资者认为的要大得多。
这很少见，但平台也可以创造出全新的平台。Airbnb就是这样，人们以前从来没有付过钱去租别人家里的房间。
22）可负担的、大量的供应增长渠道
有关我们如何评估增长渠道，请参阅下面23）。
23）可负担的、大量的需求增长渠道
如果平台发展速度不够快，规模不够大，无法为用户提供足够的流动性，那么拥有平台就毫无意义。
公司可以有组织地增长，也可以通过付费渠道增长。当然，有组织地增长显然更好，如今大多数大型平台都是如此。然而，与5年前相比，如今要找到有效、负担得起的增长渠道要难得多。Facebook和Google拥有大部分的流量，他们已经找到了有效的方法来提高收费。
一些平台，在起步阶段发现了小范围的用户获取方式，但是除非他们找到真正的规模化的拓展渠道，不然就经常会失败。
我们希望看到，平台至少有一个可负担的渠道来获得足够规模，因为这是建立一个有影响力的平台所需要的。
我们考虑的其他属性：
我们还会在平台中寻找其他的属性，但由于它们并不总是更好或更差，所以我们没有将它们包括在计分卡列表中:
1.在这个平台上有没有合适的靶子？它有多好？一些平台表现良好，交易费率为1.4%，而另一些平台交易费率为70%。所以没有一个单一的靶子大小适合所有平台。但是靶的动态对于测试和理解非常重要。
2.这是一个物品平台（Poshmark）、服务平台（Uber），还是劳动力平台（Upwork）？这些不同平台的策略各不相同。
3.供应如何同质化（Lyft/Uber）或异质化（UpWork）？需求方的需求是？
4.是否存在因平台上的商品或信息过多而造成混乱的风险？我们是否对此进行了适当的用户界面/用户体验修复?
5.产品/服务/劳动力很容易被划分到不同的层次吗？客户们是否也容易被划分到不同层次？平台如何衡量这些层次，适当地分配供给或需求，然后如何调整界面和/或定价?
原文来自NfX，作者James Currier
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