光明乳业原董事长王佳芬：企业家如何将“危险”变成未来的“机会”
编者按：本文来自微信公众号“领教工坊”（ID：ClecChina），作者：王佳芬，36氪经授权发布。原题目《王佳芬：企业家有信心，智慧和创造力就会出来》
大危机下往往孕育着不可思议的新机遇。新型冠状病毒的疫情暴露了各种弱点，同时也种下深刻转型的契机。
领教工坊接下来将通过“大危机下的奇迹”专题，分享国内外企业家应变经验，也照见中国民营企业在这次危难中展现的韧性与生命力，走在黎明前的混沌，希望这些故事能汇聚成光，照亮前方。
本篇是光明乳业原董事长、平安信托原副董事长王佳芬结合过去带领光明乳业走过危机的经验分享，希望大家不仅能度过难关，更将这次的“危险”，变成未来的“机会”。
这场突如其来的疫情，把企业家们的节奏打乱了。
1月22日小年夜刚过，全国人的注意力都转移到疫情上来。至今，很多人还在隔离或半隔离状态。对企业家来说，这段时间更加艰难，不仅要“抗疫”，更要操心企业怎么活下去。
疫情复杂胶着，复工日期持续变化，一切都让人揪心不安，尽管这是谁也不愿意看到的。我们虽然不能改变危机，却可以选择面对危机的态度。
我有几点心得与大家分享。
自己如果无能为力，记得呼救
我理解企业家的担心和不安，但此刻企业家保持积极心态是最重要的。
直面疫情，坦然处理。
企业家现在最关心的是，什么时候能开工，什么时候恢复正常的社会秩序，什么时候供应链能够正常运作。如果疫情拖到三月份，很多企业家会慌神的。
目前受损最大的企业有两种类型：
一是服务型企业。
影响最直接，整个春节不能聚会，不能上街，服务型的企业几乎都关停了。企业正常的租金要付，员工的工资要发，这都是非常大的支出。
如果2月底还不能复工，大家就会担心现金流问题，担心员工的心理状态。
二是生产制造行业。
他们担心国外的订单无法及时完成。比如领教工坊私董会组员企业，他们接到美国订单，本来春节安排了200个员工加班，结果政府说不可以，最终只批准了69个人上班，这批订单肯定就无法按时完成。
很多国际航班停飞，国际往来也受到了影响。
国内市场状况也不乐观，消费者的信心恢复是需要时间的。与此同时，商业模式快速向线上转移造成的消费场景变化和消费者认知行为的变化，企业都需要时间去适应。
面对疫情，积极的做法是，企业家带头深刻反思，思考企业当前遇到的紧要问题，然后主动地去做规划和行动。
2003年SARS期间，光明乳业刚刚上市不久，正处于快速发展阶段，乳品行业倍受关注。再加上民众每天都需要喝牛奶、增加营养，所以当时对于我们来说，保证足够的供应，保证产品的安全，保证整个供应链不出事是最重要的。
我们选择把工作重点放在物流环节，从奶源到生产、制作、销售等环节全部用我们自己的物流，加强管理，保证不出事。
做到这一点还不够，你还要承认自己的无能无力。
不管是面对2003年的SARS疫情，还是2008年乳品行业的三聚氰胺事件，再到今天的新冠肺炎的疫情，企业家作为个体，当你扛不住这般排山倒海的危机的时候，千万不要硬抗，要积极寻求各方支持。
争取社会和政府的支持，争取合作伙伴的支持，争取民众的支持。因为很多事情不是一个企业可以承担得了的，企业跟整个社会是联系在一起的。
回首光明乳业的危机应变
光明有一些危机事件处理的原则，可以给企业家一些借鉴。
乳品是一个高危行业。“民以食为天”食品安全比天还大，我在任期间奶牛疫病的爆发，牛奶投毒的事件，学校发生过群体性疑似中毒事件，和光明最严重的“山盟事件”。
在乳品行业，我们永远都是小心谨慎的工作，无时无刻不在经受着危机事件的磨练，企业的“免疫能力”便是在这样的危机中练出来了。
在处理危机事件过程中，我有几点深刻体会：
第一，事情一旦发生，必须把危机事情解决在当下，坚定且果断。
有天晚上，我们接到苏州一个匿名电话，说自己在苏州商店的光明牛奶里用针注射下毒，要脅以钱来换。
我们马上跟上海、苏州的公安局和政府取得联系，当夜就组织了200多人，连夜从上海赶到苏州，当晚就把苏州超市便利店的所有光明牛奶全线下架，重新换上新的产品。第二天早晨苏州市民依然买着新鲜的光明牛奶，我们用速度化解了一场危机并协助公安机关抓到犯罪份子。
1999年我们上海郊县的一个千头奶牛场，发生了口蹄疫，在政府的帮助下我们也是连夜组织人员，把这个奶牛场的奶牛全部朴杀处理掉。虽然造成了一定的经济损失，但与民众的生命健康安全相比，再大的经济损失都是小事。
2005年我们全力用心处理了惊动全国的“郑州山盟事件”，公司转危为安。
危机发生的当下，要立刻处理，不得有丝毫的拖延推诿，不然发生恶性事件就晚了。
第二，处理完危机事件之后，要马上复盘，举一反三，建立更加严密的管理制度，杜绝这类事情再发生。
都说吃一堑长一智，每一次危机事件，都是帮我们“体检”，检查你企业的薄弱环节，修正你和消费者需求标准间的差距。
所以你要去复盘，改变你自己，包括去推动行业／产品／奶源标准的修订，我们为此建立了奶源追溯制度、客户投诉服务要求......等，都早于行业先建立起来。
一次次修炼，整个公司就会建立起越来越好的公共事件危机管理系统。
光明乳业的公关体系，也是在这样的环境下建立得最早、最全，在实践中磨练得最好的。我们久经沙场的公关总监，因为处理的危机事件多，处事不惊，能够自如地面对媒体、面对公众，在中国的职场上非常抢手。
在平安信托工作期间，我曾经去拜访瑞士的财富管理公司，这些有着200多年历史的金融企业，严谨稳健，他们说，在200多年的历史当中，我们经历过43次金融危机，我们是在经历这些风浪后建立的管理体系、安全保障体系，保证了我们为客户服务的可靠性，可信赖性。
一个成熟的企业就是在大风大浪中，在不断面临各种艰难困苦中成长起来的。
第三，危机是提升企业文化和凝聚员工的重要时刻。
我们经常会说企业文化重要，但我知道有一些企业建立的文化都和他们的艰难时刻有关，因为这是企业刻骨铭心的重大时刻，是员工最容易接受和体验到的。
我们在奶牛场扑杀所有牛的那一刻，所有的员工都是在大哭的痛苦中去理解“人民安全高于一切”；
在处理学生奶疑似中毒事件中，我们是在所有生产物流销售环节中，一次次一遍遍一场场日日夜夜的追查追问追究中明白，“我们都是共同体，谁也离不开谁”；
在“郑州山盟”被线上线下媒体的追杀中，我们搞“开放日”，建全国的公关管理体系就成为大家一致的要求和行动了。
历史弥足珍贵，建百年企业谈何容易。
此刻，企业家信心最重要
前段时间西贝创始人贾国龙说，西贝的钱只够撑三个月了，有人问我怎么看？企业家该如何应对？
我看到了上海“盒马鲜生“为客户所急所想，疫情中加大为居民配货送货力度，还大规模共享招聘人才的动人故事。
我们领教工坊小组有兄台企业家问，现在疫情当下，我能不能复工？
那些在疫情中坚持工作的企业家现身说法，严格制度，保证执行，重奖重罚，说到做到就能做到防疫、复工二不误。网上办公，线上会议，视频一对一谈话，一切高效有条不紊。
有兄台企业家问，线下店都无人问津，销售怎么办？
杭州的伊芙丽、武汉的良品铺子集中资源让线上销售照样火红；我们几位快销品企业，鼓励员工开展社交营销，几千名员工都动起来，不仅是带动销量、了解消费动向，也是员工能力的提升。
有兄台企业家说，我战略规划中今年有收购兼并的计划，现在机会来了，我要更充分严谨论证各种要素变化，抓住时机，积极行动，争取更好的结果。
这就是兄台企业家们的信心，这就是企业家在战胜疫情的坚定决心，因为我们相信疫情“是一次性的短期影响”，春天很快就会到来，因为我们相信中国经济长期向好的趋势没有变，因为我们看到中国巨大的消费能力会因为我们的创造力和满足力而得到释放，因为我们相信我们的使命是组织员工创造社会财富。
有兄台企业家问，疫情当前我们是什么态度出现在企业？怎么体现我们领导的决心？我们在什么节点采取什么措施是合适的?
企业家的信心不仅是我们坚定开朗微笑的脸神，更是此刻我们在疫情复杂多变时的决策，怎么做到最安全的复工？怎么争取供应链的最快打通畅通？怎么快速解决库存？怎么保证现金流的安全？
沉着面对，敢于决策，积极担当，敢于承担，这就是我们的信心。风浪面前，代表着员工的根本利益带着大家一起往前走，这就是领导力！
大灾大难考验着我们的信心，历练着我们信心，我们也需要在不确定的环境中建立自己自信成长的能力。这份自信来自对未来经济和商业发展的认知和洞悉，来自于我们坚韧和坚持，来自于我们对员工成长的责任。
此刻我们要更自信的授权给我们经营管理班子，复工中千头万绪困难重重，决不是你一个能担得了的，你要把高管班子的成员都发动起来，授权他，相信他，检查考核他，鼓励激励他，你运筹帷幄，统揽大局，危难中是最出人才的。
此刻你最需要相信爱护员工。一方面公司的信息要公开透明稳定人心，同时让员工知道和参与，要把发生的问题随时告知员工，把想做的事情随时跟员工商量，你相信大家，大家就相信你；一方面是层层的宣传和培训让员工思维和技能提升。你可以充分运用移动互联网把公司对内对外的宣传系统做好做活，公众号，自媒体，这个力量威力无比！
同时，我们的信心也反映在更多的争取社会和政府的支持和资源。
当你要代表和反映企业需求出来讲话的时候，当然要为企业争取更多的支持。我们可以一面呼吁，希望政府、社会给企业更多的支持，帮助企业渡过难关，一面还是要自己解决自己企业的事。
在领教工坊我们有不少企业家是地方省市的政协委员、人大代表，你要站在人民的立场去发声，去呼吁要求政府要为企业做什么。
有位政协委员问过我，政府开座谈会，我该说些什么？我说，这个时候你的身份是政协委员，你不用去政府面前表功，自己企业怎么怎么好，而是应该从民营企业的角度向政府反映人民的声音，给决策者提建议。
企业家一定要有信心才行，你的信心其实会传递到员工，传递到其他的供供应商或者合作伙伴那里去。当你信心满满，你的智慧和创造力就会出来。
疫情之后，必有新商机在等你
这次疫情后一定会加快中国经济的转型，大到国家公共卫生体系的建设，依法防控、依法治理的能力，企业也在迅速的重新站队和排列中，每个行业，每个企业都在大的时代变革中寻找新的商机，自觉不自觉地接受时代的考验和选择。
大企业的抗风险能力則会更强一些。不仅是他本身经营能力强、盘子大，资金相对雄厚，组织能力相对强，疫情中和后他恢复生产经营的能力强，他已建立的满足客户需求能力会帮助他增速。
中小企业中的隐形冠军，细分领域冠军可以借助数字化继续发挥他独特优势，有雄心要赶超的中小企业有更多弯道超车的机会。
一些本来就很艰难维持着的中小微企业，则可能经不住这样几个月或更多时间的消耗和考验，该怎么面对？
第一，要从客户出发，建立品牌和客户服务能力。
有兄台企业家对我说，中国巨大的消费能力，我不愁销售，但害怕的是自己懈怠，我们有钱赚了就不思进取。
说得对！我们曾经有过的销售并没有成为我们的能力，只是我们的好运而已。
下一波要的销售能力可是真家伙，那是从消费者洞悉开始的，一系列新的市场营销行为，那可是真正的硬功夫，当年我们光明乳业在市场投放一个新品，永远没有超过3000万的，后来学了国际公司做新品的”钻石六法”没有一个不过亿。
客户的变化是永远的，我们满足和创造客户需求的能力应是无限的。我们要沉下心，认真研究实实在在好好干，不能浮躁不能急功近利。今天市场上涌现出许多新的公司值得我们好好学。
第二，扎扎实实提高企业的经营管理能力。
这次疫情中我们也看到了各级政府的表现，同样的湖北省潜州市确诊病例不到100，同样的武汉市洪山区的华大家园1700户居民基本没有确诊病例，你的认知和管理能力，就会反映在你城市疫情的结果上。
和平时期不感觉，一旦出现灾情，差别就大了。企业也是如此。过去我们有太多的发展机会，管理的重要性不突出。今天复工一算账，不下降成本没几个月可以活，所以要赶快算好帐，节约成本精打细算过日子。
企业间比较的是效率，同样一个产品你的成本和我的成本的比较，会议的效率，人均产出的效率，资金的效率，设备利用的效率等等，市场会在比较中决定你企业的竞争力，你的生存力。
为什么我们在做投资时会特别在意你的市场占有率，那是因为在极端竞争条件下只有行业的第一、第二有钱赚，第三就只能是垫背的了。而效率的背后是你的管理能力。
如果你有管理，经营和运营就有效率。
我记得东方希望董事长刘永行说，我们是顺势却不随流、明道而非常路、习术要善修正。我们不管大数据，我只管小数据，每天盯住小数据不放，所有的小数据都好了，企业的效率就高，企业就有竞争力，我后起的多晶硅在价格上就能做到全世界最低，产能上就可以做到全世界第一。
这是企业要修炼的基本功，也是实实在在辛辛苦苦要干出来的。我们扎扎实实坚持不懈干上几年，中国企业的管理能力就会大不一样。
第三，成为时代企业，以变应对不确定性。
新技术、新商业、新思维将成为社会进步的主流和动力，我们无以抱怨，唯有积极拥抱。
以共生价值的理念建立我们新的商业模式和公司新的平台，技术，销售的能力；
以互联网的思维建立我们的数据化智能化新的技术和管理体系；
以组织的能力代替我们的“人治”，以领导力来改变我们管理上的“控制”；
以关注推动员工的成长，建立人才辈出的企业文化。
我相信，只要企业家有信心，企业的智慧和创造力就会出来，祝福大家。
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