50%购物中心亏损，元昆创投边超：第二增长曲线如何打开？
编者按：本文来自微信公众号“浪潮新消费”（ID：lcxinxiaofei），36氪经授权发布。
口述 | 边超
整理 | 曹瑞
购物中心正走向两极分化。
一方面，随着地产行业迎来失速点，传统购物中心“二房东”的玩法难以为继，再加上电商对线下的蚕食，整个行业面临极大挑战。据赢商网数据，全国50%以上的购物中心处于亏损状态；
另一方面，部分头部地产商的积极变革，以及新业态的不断涌现，正在为整个购物中心业态注入新的活力。
世纪金源集团的商管业务便是其中的典型，作为成立超过十五年，管理面积排进全国前五的头部商业地产服务商，金源在购物中心业态有着绝对的专业能力和一定的话语权。
元昆创投创始合伙人边超
围绕购物中心，金源有哪些新的探索？近日，浪潮新消费专访了元昆创投创始合伙人边超，元昆创投是金源旗下产业资本，成立两年来，投资了闪殿、千叶珠宝、衣麦仓、东方科脉等线下品牌和相关技术项目。
在两个多小时的交流中，围绕购物中心如何重做、线下流量的线上化、私域流量的构建，以及品牌方落地如何避“坑”等问题进行了深度探讨。
“从孵化到投资，再到合资，我们找到了购物中心的第二曲线，同时也看到了产业投资的正确解法。”
在边超看来，过去两年，金源结合产业资本在购物中心上的探索，验证了那句话：新消费投资，已经从过去的“游牧时代”，走到了“农耕时代”。
对标永旺;CVC的千亿生意
（1）内容投资是购物中心的第二增长曲线
作为一个国内第一家真正意义上的传统的购物中心，金源的特点就一个字——大，自持部分几乎都是几十万方的商业综合体，所以它的管理面积能在全国排到前五。
但到2017年的时候，因为大环境的原因，大家明显地感受到传统地产行业进入了一个失速点。往年百亿千亿的营收，现在要打对折甚至是三分之一，而且还在持续地往下走。
这对于任何一个传统企业来说，都是非常可怕的事情，所以整个行业都特别迫切地在找第二增长曲线。
在这个过程中，元昆团队做了很重要的一件事：扩展自身的认知边界，把视野放到国际化，发现一个可以学习甚至产业对标的公司——日本永旺。
大家都以为永旺是一个购物中心、商贸集团，但我们看财报的时候发现，它的主营收入既不是租金也不是贸易，而是投资和金融。
在它的零售业态中，自己投资参股的品牌达到了惊人的65%以上，这意味着，永旺一个购物中心开出来，绝大部分铺位都不用招商。所以它的开店能力比传统招商型购物中心强很多。
国内有没有人能做到？没有。因为国内的商业地产，大部分都还在做两件事情：第一，自建商场，或者是委托管理别人的商场；第二，招商，收租金。
当然，很多也在做投资，包括金源，实际上也花了十年时间在布局投资这条线，但主要是以母基金的形式，参与真格、达晨、顺为等GP的投资，财务属性比较强。
到2017年中的时候，回过头看，虽然财务投资的回报还可以，但跟你的产业没有建立强相关性，解决不了什么问题。
当时我们面临的问题是，产业投资如何更好地与自有产业能力结合，如何更高效地赋能和助力创业者，项目又如何反哺产业？
经过深度的思考和自我迭代，我们明确了元昆的定位：“以CVC（Corporate Venture Capital），为品牌规模化成长赋能”。但要让它真正实现对产业的提升和帮助，并成长为产业的第二曲线，有太多的事情要做。
基于对永旺的研究，要设定我们的目标，并且推演出步骤和节奏。实际上，2018年一整年我们都在做这个事情。
（2）产业投资的新解法：合资
金源最早做投资的时候，其实是以孵化为主，比如精品咖啡、娃娃机、儿童娱乐，口腔医疗，都是自己干。但干着干着发现不对，因为你很难从职业经理人身上找到创业者的精神。这不单单是股权激励或KPI能解决的问题。
所以后来想想，还是要做股权投资，比如东方科脉（电子墨水屏）和闪殿。出发点是为了对购物中心的产业进行重构或提升效率，但后来发现，这种投资离目标还是有点远，短期内无法落地。
所以，我们今天总结下来，一类的投资是长期持有的价值投资，一类着眼于对于产业的直接帮助；另外，一定会有看不太清楚，但至少财务属性比较强的项目作为补充。
针对第二种类型，去年5月份的时候，我们想到了一个特别简单的切入方式：合资开店，托管运营。
我给你提供开店的部分资金和整个商业体的支持，然后一起成立合资公司，股权上我们暂时控股，经营上交给项目方。
在某种意义上，我们其实就是它单店或几个店的投资人，相当于一个大的加盟商。通过这种方式来认知项目的经营情况、行业发展以及创始人的行事风格，再去判断要不要投母体。
在这个过程中，轻资产委托管理战略的确定尤为重要，本质上就是先圈地，然后再往里装内容（播种），就像“屯垦”一样，每到一个地方都会持续深耕，辅以投资的形式，不断助力项目规模化成长。
如果未来我们自己的内容足够多，就会是另外一个上千亿的生意。
合资赋能模式：如何帮助品牌避坑，以及规模化？
（1）品牌在购物中心落地的“坑”
这两年大家经常说，所有的产业都值得重做一遍，其实购物中心就特别值得重做。它有一些很传统、很江湖的规则，虽然有效，但是弊端也很明显。
我们看过一个在全国开了几百家店的连锁品牌，在一二三线城市都有主力店，你猜它哪里卖得最好？是北京郊区的三流购物中心店。
不是因为那个市场有多好，而是因为他跟这个购物中心的关系做得好，所以购物中心的很多活动，他都能排到前面，门头、扶梯、地贴等等，可以给到很多支持。
合资其实很简单地解决了这个问题，不管是给你资金还是位置，我们都已经是一家人了，把这个外部矛盾转化成内部矛盾，就好办得多。
我们还为此研发了一套内部人员的激励机制，顺应人性，鼓励大家成为事业合伙人，积极性就完全不一样。
（2）线下流量的数据的精准赋能
落地是品牌的第一个痛点，第二是线下流量的精准性问题，因为固定的物理位置会带来成本，流量是否精准，对于线下开店的品牌来说非常重要。
但大多数的购物中心能解决这个问题么？传统的电梯广告、地贴、活动引流，还是初级状态，没法解决精准性的问题。所以金源做了个线下数据线上化的工具-“世纪Plus”。
比如北京的世纪金源购物中心，是全国流量最大的购物中心之一，周末差不多有十几万人次。这里面有超过一半的人是要在我这里停车的，都要扫码交费，这是一个绝对高频的入口。
所以通过“世纪Plus”，我们把扫码停车的用户带到线上。至少我知道你什么时候来，什么时候走，停留时间就是个很好的数据。
再进一步，我们还可以把商家拉上来，在这里面运营内容。帮助它们维老拉新、异业合作。事实验证，无论是GMV、用户数还是增长率，都远超预期。
这样的工具，作为赋能体系的一部分，同样可以给我们投资的项目带来额外的价值。而且根据“世纪Plus”上跑出来的数据，我们未来投资的确定性也更强。
所以元昆是基于集团产业投资的需求而成立的，整个模式是对标永旺，但又一定会区别于永旺。尤其是我们把线下流量和线上流量打通这件事做好，就可以让品牌去做自己更擅长的事情，这是最大的不同。
（3）要用更开放的心态认知项目
我们对项目的参与原则是--不添乱，但只要需要，从选址开发到工程装修，我们都可以为项目赋能。未来可能还会投一些美陈以及室内设计的公司，来完善这部分的生态。
店开出来之后，还会有业务上的支持，包括线上线下的精准导流、市场活动，甚至是后面的人力、财务，都可以通过我们构建的中台体系来配合。
本质上还是帮品牌规模化，为什么千叶跟我们谈得很好？因为他们要从现在的几百家店要快速扩张到上千家。
包括上海的一个品牌，刚刚4家店，明年目标是100家，如果全靠自己去做选址开发，根本不可能完成。
线下业态就是这样，客情、评估、投建、招聘等等，每开一个店都要面临一堆非常细碎的问题。但这件事情又很重要，一个店开得好不好，百分之六七十跟你的位置有关。
所以合资的模式在项目端的接受度非常高，基本没有障碍。站在项目的角度，最起码是有1:1的项目资金，不用找银行借钱也不用融资。
再加上位置是我们帮你优选，还有市场的活动支持，为什么不做呢？签完协议之后，在哪开店也是项目说了算，位置不好可以不开，大家都没有损失。
当然，对我们来说，整个模式和赋能体系都还在探索和构建的阶段，还没有那么完备，因为这中间的匹配是个大工程。但是要想学会游泳，就得先下水，这是我们的基本价值观。
凡是大体系的创新，成功都有几个基本要素：第一是要独立团队；第二是要独立决策，或者决策链条要非常短；第三是对创新风险的包容度要高。我觉得这几点我们都具备，剩下的就交给时间了。
CVC投资的趋势：以终为始，深耕细作
我们看项目会分大类，产业里缺什么，我们就投什么。具体会结合购物中心对于获客、停留时间和消费频次三个维度的需求，来判断投什么项目。
我们会重点研究新业态，并且会深入合作和投入一批，但不会特别去追非常明星的项目：
第一，它们不缺流量不缺钱，我们主要还是跟处于成长期，并对渠道有需求的项目去合作；
第二，我们在一线城市的布局还比较少，主要都在二三线，甚至更下沉的市场。在现在的大环境下，下沉是必须的，所以我们会提前布局，往性价比的方向去走，太高端的品牌反而可能不合适。
这也是为什么，服装里面我们最看好折扣店。当然，集合店和买手店我们也会关注，因为我们还有一个规划：未来参与到几百个项目的时候，可以按照大类做整合。
比如餐饮，单一品类很难上市，但整合成一个餐饮集团就很简单，服装、亲子也都有类似的机会。当然这条路还很漫长，可能五年之后才能真正看清。
但起码信心是越来越足的，因为我之前做早期投资，知道传统VC是什么样，我后来简单总结了一下，其实传统VC本质上投的是不确定性，不确定性才会带来高回报。
但问题在于，成功了也不知道是为什么，开枪的随机性比较强，但产业投资我们叫“试对原则”，更看重确定性的东西。
之前听过一句话：投资已经从“游牧时代”变成了“农耕时代”。我觉得特别适合我们，给我们一块地，然后慢慢耕，我也确实感觉，这里面确定性的东西越来越多。
另外，从shopping mall的角度来看，目前全国九千多座购物中心里面，只有三分之一算比较好。
因为移动互联网那一波，购物中心已经变成了传统业态，再加上前面提到的那些问题，如果你还用传统的招商思路去做，做不好是当然的。
所以未来购物中心的整合也会是一个方向，但这件事其实也取决于投资。
比如我们投折扣类的项目，它们其实最不挑地方，因为现在的经济周期，把不好的地方给折扣店，它也能做好，而且很容易成为主力店。购物中心只要有主力店，基本的人流就可以保证了。
所以我们是可以通过这样的项目，把很多购物中心的线下流量带出来的。比如上海有个做美瞳的品牌，还很小，但它就是瞄着三四线城市二类商圈的购物中心去做。
当然，对于购物中心来说，单凭这一家可能还不行，但如果手上有十张这样的牌，就足够了。为什么永旺当年敢把店开到朱辛庄这么偏的地方？而且现在活得还非常好，靠的就是这个。
所以购物中心的整合也是个大机会，大家都来做也没关系，这个行业太分散了，万达也才三百多个购物中心。我相信我们五年之后能做到五百家，这当中哪怕只有10%的品牌是我们输入的，也是很好的结果了。
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