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对话Teambition投资人：满意近30倍回报，并购是To B的大势

晰数塔互联网快讯
2019-10-30 18:38

本文来自捕手志（微信ID：ibushouzhi），作者李曌，36氪经授权发布

题图：戈壁创投管理合伙人朱璘

据澎湃新闻10月28日报道，企业协作软件Teambition（以下简称TB）确认已被阿里全资收购，这是本月继长亭科技，第二笔正式公布被阿里收购的To B公司，不禁让人联想To B领域接下来是否会迎来并购整合的高潮？从并购退出回看投资，我们需要注意些什么？复盘投资TB的过程我们能学到什么？

近期，捕手志与TB天使投资人戈壁创投管理合伙人朱璘深度聊了聊，内容涉及投资TB的过程、7年投资To B的心得以及To B并购退出的经验。

一、复盘投资TB，并购退出是大势

在中国一个消费互联网公司做到最大，那它一定是和所有用户都发生了交集，而一个企业服务公司即便做到最大，也肯定有较多客户是不用的，所以并购是非常有意义的。

李曌：为什么你在2013年就关注到了企业协作市场？

朱璘：一方面当初我发现国内消费互联网的泡沫比较大，差不多直到去年泡沫才真正破灭，另外一方面2011年前后IaaS市场发展迹象比较明显，所以我们开始往这方向看。另外，就是当时阿里云的底层收入增长比较快，底层增长快了后，上面的服务也会跟着快速发展起来，所以当时我们就看到了企业协作市场。

李曌：我看到当时美国的Yammer已经发展起来了。

朱璘：对，一开始我们也是对比美国市场看看有没有类似的中国公司，找了很多家最终找到了TB（Teambition），当时这个赛道的玩家都挺初级的，既没什么收入，又没做出产品，技术也没有什么难度。

李曌：那为什么选中了TB，毕竟行业不止这一个玩家。

朱璘：当时扫了一圈，觉得小齐（齐俊元）团队虽然很年轻，我们刚聊的时候他才大学毕业一年都不到，TB的前身也是他在生物试验室做的一个小软件，后面才慢慢拓展出一个跨行业的协作平台，所以小齐的学习能力很强，团队也蛮有活力的。的确，当时TB并不是最成熟的，那时Worktile、Tower在团队年龄与收入上比它更成熟，但我们认为年轻人最有冲劲、潜力与试错意愿。

李曌：是不是还与当时的估值有关？

朱璘：其实它们的差距不大。

李曌：从接触到最终投资花了多长时间？

朱璘：我们之前已经见过很多家，见到小齐当场就发了TS并且签掉了，因为双方都看对眼了，他也是比较注重感觉的人。

李曌：腾讯也投资了TB，为什么最终齐俊元选择了阿里而非腾讯？

朱璘：我只能说部分，这个问题肯定是他回答最好，因为决定是他做的，当然他和所有老股东都有聊过。虽然腾讯现在也大举进入了产业互联网，它在原来的游戏、广告等行业都挺成功的，但阿里在电商、物流等行业更偏实体经济，从理念来说应该与小齐比较接近，因为他父亲是大学教授，所以他对社会责任看得挺重的，加上可能阿里给他的资源、支持力度更符合预期。

李曌：阿里也是戈壁的LP，所以你们在其中起到了什么作用？

朱璘：并购交易更多还是创业者的意志，虽然我们是一个比较重要的股东，但我们并没有推动权。在这个过程中我们并没有特别的动作，也不需要有动作，小齐完全可以决策好。

实际上产业互联网方向不止腾讯、阿里，所以那段时间还有很多巨头都和他聊过，毕竟消费互联网的天花板已经能看到，阿里云又证明了云计算的增速，大家很自然地都会往这边靠。

李曌：TB这个案例你们有多少回报？

朱璘：将近30倍的回报。

李曌：17年海外同类型的Trello被 Atlassian 以4.26 亿美元收购，所以外界传阿里出1亿美金性价比很高了。

朱璘：这个交易能成功就表明大家对于条款是满意的，无论是收购方还是被收购方。从投资人的角度来看，我对如今的回报感到满意。

李曌：我看你们通过并购退出的案例还不少，怎么看To B方向的并购趋势？

朱璘：首先我认为并购是非常健康的商业行为，并且在我看来风险投资退出中有百分之七八十应该是要走并购的。IPO和并购的退出方式应该是相辅相成的，IPO的路径更适合需要长期独立发展的公司去走。而并购更多是IPO的补充方式，但对投资人的退出来说，并购实现的概率肯定比IPO更高。

李曌：这放在中国似乎很难实现。

朱璘：最终应该是这样的，不然就是不健康的，IPO市场不应该承受那么多公司，而且很多公司是不适合IPO的，比如对大部分公司来说至少要盈利，你不盈利，普通投资者怎么知道公司到底有没有前途，有没有良性增长？甚至很多职业投资人也不一定理解增长。

其实每个公司有它的特色，比如创业公司的产品好或用户量还不错，但商业化程度很受限，那将自己明显的短板弱项交给大公司来做，这其实很合理。

另外，企服市场很多产品的可预见性很强，适合并购。比如我们和思科也有很多合作，思科在硅谷可以说是并购之王了，它每年并购数量非常多，其中绝大多数都是买老员工的公司。这就是大公司的创新困境，因为公司太大了，你不可能用一个规矩去管所有人，而且创新者多是没有规矩的，最终就是出走居多。

后来思科想明白了，你不愿意在内部赛马，那就让你出去，如果你做出来的东西把我这条产品线打败了，那我再把你买回来，因为企服产品有可预见性，所以价格一般都很合理，未来在中国这种情况也会越来越常见。

李曌：那To B的并购与To C的并购有何不同？

朱璘：在中国一个消费互联网公司做到最大，那它一定是和所有用户都发生了交集，而一个企业服务公司即便做到最大，也肯定有较多客户是不用的，所以并购是非常有意义的。

比如滴滴与快的合并不是为了做收入，而是为了消除竞争，不然滴滴补贴1块钱，快的也补贴1块钱，而并完两家只要给1块钱就行了。企业服务没有补贴，有补贴也没用，所以就是你赚1块钱，我赚1块钱，我们并完后大家赚2块钱，这是个双赢的局势。

李曌：在美国做并购的大部分是大的To B公司，而在中国还没有大的To B公司，但有意思的是大的To C公司开始收小的To B公司，你怎么看？

朱璘：这是因为To C大公司在寻求To B发展，当中一定需要补短板，如果中小公司做得够专，从并购价值来说互补性是很强的，所以大的To C公司入场也会使得并购环境不断改善。

李曌：此次阿里并购TB也有人说是和商业化挑战有关，在企业协作市场，为什么它的商业化难度大？

朱璘：主要是微信、钉钉免费，E-mail也是相对免费的，另外企业级用户数量是有限的，所以一个SaaS客户收多少钱也是很有学问的。

其实，TB一开始并没有切整个公司，而是选公司的研发部、市场部等来服务，定价也比较低，让研发部、市场部用自己的预算就能覆盖，所以能很快起来。但发展到一定程度发现如果不去打通整个公司，收入要增长难度是比较高的，这其实就是现在的困境。

现在再切这个市场的新公司或大公司都会面临这个问题，要让用户付费，那你肯定要有更强更新的功能，但这不等于简单的功能堆积。

李曌：现在企业协作市场已进入了整合期，创业公司该如何找机会？

朱璘：我们有一个横纵标的方法，横坐标就是现有状态，比如CDN、在线文档编辑、日历、E-mail邮件、CRM、ERP等等，我们需要看哪些是巨头已经做了，哪些巨头还没做，哪些能收费，哪些不能收费等等，对这块的观察是很静态的，无非是基于现状做判断。

纵坐标会有几个维度，一是有没有可能比他们现有产品更好，比如简单的CRM就是录入，现在有些SCRM获客成本极低，基于社交网络能把人际关系都调起来了。

另外，某些产业更替时会产生新机会。举个例子，为什么CDN在国内会火起来，因为视频网站与短视频火了，所以CDN就火起来了，这是因为某一个行业起来了，随后专属的服务行业也就起来了。这类机会要求你对市场要有深刻理解，一旦起来能很快跟上。

再比如视频会议，这不是一个新行业，思科做了很长时间，美国也有好几家公司在做，ZOOM就是就抓住了移动互联网的机会，以更好的产品体验解决了客户需求。

李曌：所以要能抓住产业里新变量带来的新机会。

朱璘：是的，包括协同市场也是一样，因为企业与企业的沟通频次、内容都在增加，公司发展越来越大，各部门间的摩擦也在增加，所以需要有一个协作平台把这些摩擦降低，TB这类的产品就是这样诞生的，属于需求带动的。

另外，当前对于创业公司而言一定要能再往前走一步，如果大公司跟进做类似的功能，那创业公司的优势几乎为零，所以一定要思考下一代协同的机会，毕竟大公司转身慢。

二、To B投资的三个坑

第一个坑是中国市场不如美国市场成熟，很多美国的SaaS经验在中国不能直接通用；第二个坑是在真伪需求方面，如果你的产品不够革命性，那用户是不会放弃免费的；第三个坑是服务意识不够。

李曌：你们投To B有7年了，能否分享当中踩过的三个坑？

朱璘：第一个坑是中国市场不如美国市场成熟，很多美国的SaaS经验在中国不能直接通用。最初投TB的同时我们还在看一些云存储公司，因为那时美国Dropbox很火，中国冒出了各种网盘，现在以某度网盘为主，并且至今还是免费的，这样小公司哪有什么机会。只是当时我们觉得时间对了，用户应该会用，但其实行业发展速度远低于大家想象。

另外，美国企业级服务意味着在安全性、稳定性等方面比消费级服务好很多，而中国企业对安全性和稳定性等要求并没有那么高，并且对能带来收入产品的热情远高于能带来效率的产品，所以会直接采用消费级服务。再加上中国企业的生存问题等因素，也让企服公司活得非常辛苦，但长期来看To B市场向好发展是趋势。

第二个坑是在真伪需求方面，如果你的产品不够革命性，那用户是不会放弃免费的，所以你在做一个服务前要想好市面上有没有替代品，这些替代品的功能怎样等问题。尤其是这几年银根收紧，很多传统企业借不到钱，市场有传导效应，大家对预算都开始收紧，这也影响了企服公司的增长。

第三个坑是服务意识不够。企业服务的「服务」是中国人加上去的，美国人就叫Enterprise，他们没有Service的概念。

「Service」很有意思，中国客户觉得付完钱你就得给我服务。比如客户要线下部署，很多互联网出身的团队对这事理解程度很差，因为习惯了线上交流与引导市场了，但在企服可能有客户使用老办法很长时间了，要想收钱，就需要让他觉得效率高，不然就继续用原来的。我们投过一些纯互联网创业的公司，当往To B切时就不适应，因为服务意识不够，产品很难卖。

李曌：当前似乎定制化是中国To B公司的必经阶段？虽然我知道很多投资人更喜欢能产品化的To B公司，有规模效应，但事实是大量中国To B公司都在做定制化服务。

朱璘：我的理解是现在活得还不错的To B公司，不能说它们定制，但都是对私有部署有一定专注度与重视度的，其实美国像埃森哲等大咨询公司也会给很多大企业做定制化需求，但并不妨碍大企业在用定制型的同时也用通用型产品。

长期我一定也是看好通用型的，毕竟定制型公司容易被通用型公司吃掉；中短期无论是通用型与定制型能否坚持都很重要，这建立在要把烧钱速度降下来，以及选好细分赛道的基础上，不要选一个客户基础不好或能用免费替代的赛道。

李曌：如今一些大机构在找垂直方向的To B服务新机会，我看你们在垂直方向投的To B服务相对较少。

朱璘：这是个理论和实际的问题，理论上是应该做，但实际上发现好公司不多，也与Timing有关，有时行业的渗透率还没到。比如制造业，数字化程度都很低，那你可能就要一步步来，做To B不仅要有耐心，而且还要愿意做苦活、累活，不像To C进来就可以赌一把，起来就起来了。

李曌：To B公司需要能耐得住寂寞，但对资本而言退出很重要，你有什么经验分享？

朱璘：我们投了7年也不算很长，差不多就是一个周期，已经有退出了。从经验上来看，我觉得在选标的上还挺关键的，因为我在做To B投资时首先没打算走上市退出，很多投To C的投资人习惯了上市，但在To B行业应该要有八到九成公司走并购，不然一个To B公司的成长周期太长了，可能需要20年左右才能成熟。所以在投的时候就要想什么时候能卖，卖给谁，我自己每年都要想一想。

从并购退出考虑，那选团队也很关键，如果我作为大公司高管，肯定不会选一个不认可我文化的团队，因为管不了，但如果团队学习能力够强，那可能会考虑。或者你以前在500强做过，你回500强的几率比较高，就像思科很喜欢买前员工的公司，因为它知道买回来不会有融合问题，文化都很清楚。

李曌：如果要投垂直领域的2B公司，你们会选在企业服务有能力的人，还是选在行业中有能力的人？

朱璘：我觉得可能还是看综合素质，或者说要学习能力强、综合素质高的团队，因为行业在变化，学习能力不够强最终都会被淘汰，综合素质不高涉及到并购也成不了。一个好的企服管理团队不仅要能做产品，还要能带销售，而销售与研发的特性完全不一样，所以对综合素质要求会比较高。

至于是企服基因多一点，还是产品基因多一点，我觉得都可以，关键要有一个比较Open的态度，比如我分享踩过的这些坑是否认可，如果要用我的钱再踩一遍，那我不一定愿意。

李曌：人的作用的确非常重要，过去太多并购失败的案例都与创始团队退出有关。

朱璘：现在已经慢慢在改变，很多时候收也是把整个团队收进来，像阿里把友盟收进来后创始人蒋凡被重用，这个并购就算找到了一个很合适管淘宝与天猫的人。

我不是说希望创业者要放弃自己的理想，但现实可能会面临这样的选择，真正发生的时候还是要务实考虑一下，不要连这个都不考虑，那才是很可怕的。毕竟你会看到在To B行业，小公司和大公司合作挺多，而在To C可能比较少，那是一个「打仗」的过程，除非是上下游才有真正合作的关系。

李曌：你对于退出可以说思考非常深了，以退定投这个策略对你影响蛮大的。

朱璘：我觉得做投资只有一件事情是不变的，就是要赚钱，你不退就赚不到钱，一定要想好怎么退，LP投钱给你就是相信你能替他赚钱，不赚钱你投火星他也没兴趣。

投资人必须得务实，风险投资在中国20多年后虚的东西慢慢少了，不然昨天还是一个超级项目，明天就发现濒临倒闭，那投资人还能信什么，只能信真金白银。