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辞退员工难以启齿?管理者该如何卸下“解雇羞耻”

前段时间,有一个做管理的朋友跟我抱怨,部门要调整架构、精简人手,需要他给出淘汰名单和劝退员工。

他很不愿意去做这事,觉得是个刽子手,感到内疚和焦虑,不知道如何面对员工,也不清楚如何去沟通。

相信与这位朋友相似的管理者有很多,通常会把解雇这事丢给人力资源部门去解决。但与此矛盾的是,人员的“选、育、用、留、汰”本就是管理者无法回避的义务,是管理者的一门必修课。

今天我们一起来看看在解雇员工时,我们的内心障碍有哪些?以及如何跨越这些障碍?

一、管理意识深陷沼泽

口罩三年,市场经济不景气,很多企业承受成本压力,残酷的“活力曲线”(即末位淘汰)被很多公司运用在绩效管理中。

解雇员工也因此成为一种常态化事件,绩效考核和面谈变成管理者非常不愿意面对的事情。但在劝退员工这事上,管理者们总会犯拖延症,或是走入某些管理误区。

“再多点时间,他会变好的”

很多企业管理者仅关注营收,没有成本方面的考核和理念灌输。成本目标变成企业的事,赚钱是管理者的事。

两者理念不同频,造成了管理者没有低效成本危机,在面对低绩效员工时变得仁慈。无限期地坚信员工会变好,以“发展人才”为借口为自己开脱,忽略了人岗不匹配的矛盾。

在职场中有一种辅导型管理者,他们亲手把人招进来,手把手教导员工,帮助员工成长,在其成长中投入大量精力。

当员工绩效不佳时,会一次次辅导员工改善绩效。投入了大量时间、金钱或其他资源之后,仍会继续努力,不愿意放弃,担心再招进来一个还要花心思从头到尾地教。在心理学上这称为“沉没成本谬误”。

因此,当要解雇这些绩效不佳的员工时,管理者陷入不愿放弃的固执中,“如果再多点时间,他会变好的”是他们一直存有的妄想。

“有人总比没人好”

管理者绩效考核就如头上悬着一把达摩克利斯之剑。为了每年安全通过绩效考核,管理者时时盯着KPI来安排工作。

即使某些员工的表现不佳,也会为绩效而妥协。

他们可能是这样想的,有人总比没人好。他们不愿意解雇表现差的员工,一个常见的原因是,他们不希望团队中出现“空缺”。员工表现不佳,最起码还有人干活,解雇员工会让项目停滞,KPI完不成。

如果解雇员工,把这个员工的工作量分摊到其他人头上,有可能会影响他人的情绪,进而影响整个团队的状态,是管理者不愿意看到的结果。

如果解雇员工,要花多长时间找到替代者?多久培养出新人胜任这个岗位?这些都是管理者摆在天秤两边考虑的因素。

无论是从个人还是团队利益,都受绩效牵制,解雇员工变成一项不得已的羞耻工程。

在这里想要强调的是,企业在给管理者绩效指标设定时,不仅要考虑到营收、产出或项目进度,也需要考虑一些人效指标、投入产出比等,这样才能牵引着管理者更全局地看待企业利益、团队利益和个人利益。

二、情感障碍在作祟

很多管理者深谙情感管理之道,与员工之间形成情感联系和思想沟通,满足员工的心理需求,形成和谐融洽的工作氛围。

这样的管理方式,容易让员工感受到稳定和安全,形成稳固的忠诚度和归属感。

但与此相对应的是,管理者解雇员工时,意味着双方情感关系的破裂,员工情绪反弹剧烈,管理者很可能因为背叛情感产生羞耻感。

害怕团队氛围被破坏

心理学上有一个名词,叫安泰效应,即“众人拾柴火焰高”——人不能失去力量的源泉,不能失去赖以生存发展的必要环境。这提示着管理者要善于建设集体良好环境,树立集体观念。

在职场经常见到,有些年资长的员工被解雇,会带来蝴蝶效应,引发团队地震,与他关系好的同事会消极怠工,对领导的安排阳奉阴违,更有甚者跟随解雇员工离开公司。

这种担忧会把高亲和动机的管理者带入另一个误区。

这些“亲和”的管理者倾向于打安全牌,不愿意看到解雇员工带来的团队冲突,害怕解雇员工给团队带来的伤害。

他们通常会认为,解雇员工不利于振奋士气,告诉自己不解雇某人是为了不让团队泄气。当他们不得不面对解雇员工时,也会因为团队氛围被打破而感到愧疚。

研究也表明,高亲和动机的个人在管理岗位上的工作表现,通常弱于亲和动机比较低的管理者。因为在必须采取强硬冲突的措施时,他们往往难以有效地履行职责。

过度共情员工的处境

情感链接让管理者对下属的想法和感受感同身受,产生共情作用,但很容易陷入“共情陷阱”。一般而言,共情要求我们在不牺牲自己需求的前提下,关注他人的需求。

但站在别人的立场上的同时,必须在情感与理智、自我与他人之间取得平衡,否则共情会成为陷阱,我们会感觉自己好像被别人的感受绑架了。

正因如此,当管理者对某位员工说“我们必须让你走”时,往往有强烈的羞耻感。觉得这位员工的失败也就是自己的失败。

他认为,“如果我平时多辅导他,就不会被淘汰”“如果我及时发现他的异样、及时阻止,就不会是今天这样的结果”。这些想法,在共情作用下,变成自责的情绪宣泄。

迎合型人格障碍

“迎合型人格障碍”即讨好型人格,忽视自己的需要,表现得善解人意,替人着想,害怕跟人起冲突,总怕得罪人。

这样的性格是管理的天敌,不好意思指派下属,不好意思当面斥责做错事的下属,不好意思给他们加压、不好意思……

在谈判时,这些管理者把“老好人”的角色进行到底,会把锅甩给公司;把自己置身事外,尽量给员工留下好印象。

经常听到管理者这样的说辞,“这次开除你,是公司高层的决定,我无法左右。你有什么要求尽管跟我说,我会尽量帮你争取。”

这样的沟通维持了他们在团队中的“好人”形象,但没有从根本上消除他们心中的“内疚感”,也没有让员工感受到真诚。


三、如何减轻解雇羞耻感

解雇员工是管理者一项无法避免的考试,不能找人代考,是管理者需要面对的问题。

说完了管理者解雇员工时的一些心理障碍,我们再来谈点实际的,打开“解雇员工”的正确方式,以下几点建议供思考。

辞退预警机制

所谓“辞退预警”,就是在解聘员工的前一段时间,通过正常渠道,让员工知道自己可能被辞退,有心理上和经济上的准备。

有的公司辞退员工,不提前告知,担心员工知道后情绪不稳,事件发酵,造成“军心不稳”。一般采取的方式是,当天告知员工,两天内办完手续。这造成了员工被蒙在鼓里,突然接到通知,心理一下子失去平衡,现场大吵大闹,甚至产生破坏性行为。

辞退员工多多少少都会引起公司短期内剧烈的人心波动,但我们需要考虑把影响减至可控范围。

提前预警,让员工事先有心理准备,在员工看来,是对其尊重的做法,可以减轻辞退员工的反弹情绪。管理者进行解雇面谈时,不至于突然和给人不近人情的印象。但这个准备期也不宜过久,让员工情绪在这个“准备期”内发酵。

让领导职责回归

管理者在团队中的地位和作用至关重要,劝退员工是其责任之一。俗话说“家丑不可外扬”,员工更愿意与领导沟通而非HR。HR于员工而言是外人,员工不愿意让外人看到自己失态的情绪。

所以,如果管理者能够亲自出面,可以更好地维护公司的利益和形象,也留给员工体面和尊重。管理者了解员工的想法和感受,也能针对员工的性格和动机,更好地处理员工的反驳和情绪。

在具体沟通过程中,管理者从用人成本出发,从员工的发展出发,以“为企业好、为员工好”的认知去进行解雇面谈,也就不会感到为难。

从企业用人成本出发。管理者在解雇低绩效员工上不能果断快速处理,会造成资源浪费,为低绩效员工支付一些超额费用,导致大量潜在成本损失。

例如,一个低绩效的业务员,每个月都在部门中吊车尾,完不成目标。但领导迟迟不把他开除,他占据企业的工作岗位,必然公司的价值增值能力也受到影响。如果替换成一个中等绩效的业务员,每个月的企业营收都会有所提升。

又如,低绩效员工通常是一些缺乏职业道德,工作积极性差的员工。他们的态度会影响良好的团队文化及工作氛围,使得一部分员工也转化为低绩效员工,导致企业受到低效损失。有些企业发生集体离职事件,很可能是这些低绩效员工带来的后果。

从员工发展出发。解雇是为了提醒员工他在当下平台的发展跟平台不匹配。员工离开,转换到另一家公司反而可能有更优秀的发挥。

实际上,有些员工在企业里已经进入瓶颈期,虽想出走但害怕外面的风雨,留恋于舒适区,让自己的情况变得越来越糟糕。解雇恰好帮助其做了选择,给了犹豫的员工不得后退的理由。

当我们从企业和员工双方的“好处”来思考解雇行为,就会减轻其羞耻感。

为员工提供方案和资源支持

解雇面谈是一项专业性强的工作,不谨慎处理,可能带来劳动风险,把劳动者推向劳动仲裁的境地。

要减轻管理者的解雇羞耻感,就要让管理者做到心里有数。

管理者必须有全套的解雇流程和方案,并给予相应的培训,包括如何劝退员工;如何应对可能出现的问题和反驳等。向管理者提供足够的支持,包括HR或其他下属的协助、法律咨询等。让管理者更加了解整个事情的细节和可行性,从而更容易出面处理。

解雇谈判需注意:

谈判前准备充分。收集充足的书面证据,让谈判有说服力。了解员工近期的情绪,选择有利谈判的时间、地点。

谈判过程有温度。以开放、温润的态度与员工交谈,弱化员工的抗拒感。对于员工的非合理诉求和非礼貌性语言,积极倾听,但无须直接表示立场和立即回复。照顾员工的尊严脸面,内容说清楚、讲透彻。

谈判后体现人情味。对于被劝退这件事,尽量帮员工保密。如员工没什么过错,如果可以,尽其所能帮员工进行工作推荐。

总之,一个合格的管理者,不仅在用人的时候为下属的发展考虑,在解雇的过程中也要为其发展考虑。

管理者的“解雇羞耻”并不是仁慈的表现,只是情感、绩效等因素束缚,不愿意面对解雇冲突的借口。

这对企业、员工个人都是一种隐形的伤害。

本文来自微信公众号:盖雅学苑(ID:thinkwithgaia),作者:Cana Lu

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