CLOUD NATIVE正在重构商业组织
9月6日，明势资本在北京The Future Hall举办了“产业升级黄金十年之企业服务专场”。作为一家在成立之初就布局企业服务赛道的机构，明势资本创始合伙人黄明明以“Cloud Native正在重构商业组织”为题讲述了明势对企业服务赛道未来的判断，他认为Cloud Native将赋能智能时代的企业组织，成为企业快速应对外部变化的重要工具。
以下是黄明明“Cloud Native正在重构商业组织”主题演讲内容整理：
谢谢各位远道而来的嘉宾，还有明势最好的朋友们，本来我们今天下午这个会是想搞成明势自己企业服务内部的一个讨论会，后来我想想今年我个人的OKR里面最大的一条是说要把明势的朋友圈搞的大大的、热热闹闹的，所以我们今天不光邀请了最优秀的企业家，也邀请了各个领域的行业专家和重要合作伙伴，包括其他服务里面的头部企业家，感谢各位远道而来捧场，帮助我完成我的OKR。
我今天的演讲想从一个企业服务领域的“千年之问”开始：为什么中国没有诞生BAT级的企业服务公司？
我们拉了一下中国TOP5已上市企服公司和美国TOP5上市企服公司的市值对比，感觉有点悲壮。截止到今年8月31日，中国市值超过百亿美金的企服公司只有两家：用友（市值797亿人民币）和科大讯飞（市值724亿人民币）。之后的恒生、同花顺和深信服，目前市值都在百亿美金以下。反观右边美国的Top 5企服公司，微软、甲骨文、Adobe、Salesforce、IBM市值都在千亿美金之上。其中微软的市值更是达到1.05万亿美金。
关于这个天问，行业里面有很多讲法，有的讲中国老牌企业不愿意为企业服务付费，还有说中国的大型企业定制化的要求很强，做着做着你就做成了定制化的产品，或者做成系统集成的公司，很难标准化或者快速产品化；还有的从人性的角度讲中国传统意义上讲到领导者，强调个人英雄主义，只靠企业家自己的雄才大略治理公司，而西方企业家讲的是数据驱动和推动决策和运营管理。所以总结下来一句，中国企业客户对企业服务产品需求不强。
企业服务是先进企业管理方法的输出
在抛出我对这个问题的思考之前，不妨让我们回到企业服务市场诞生的原初，看一下最早那一批企业服务领域巨头是怎么诞生的。
SAP（市值过千亿美金）是500亿美金市值以上的企业服务巨头里少有的一家诞生地不在美国的公司，而且它成立于1972年。那个时候我们刚才提到的包括微软在内的世界企服领域Top 5都还没有成立。为什么SAP诞生在德国？大家看看它的客户就知道：奔驰、宝马、大众、西门子、戴姆勒，都是当时世界顶级工业制造企业。而德国恰恰是工业制造最先进的国家，SAP通过服务这些顶尖制造业客户，把他们的供应链管理、生产物流进行了数字化和在线化，成了最好的ERP解决方案。SAP是这样一批顶级德国制造业客户哺育出来的，最终成就了这家全球顶级的企业服务公司，然后SAP将德国先进的制造业理念通过软件服务的形式固化下来向全球进行推广。
再看美国。美国的企业相对多元化一些，几乎在各个领域都有一批世界级企业，例如苹果、思科、亚马逊、波音。美国这样一批各领域的世界级的企业客户，催生了一个巨大的企服市场，所以哺育出了IBM、微软、甲骨文、Adobe、Salesforce这样一批世界级的企业服务公司。
这侧面印证了我今天发言的核心观点——企业服务是先进的企业管理方法的输出。BAT级的企业服务公司只会诞生在有世界顶级企业级客户的土壤上。因为企业服务公司及其服务的企业客户是一个相互成就的关系。
看清这些世界顶级企业服务公司诞生的背景和土壤，我们再追问中国为什么还没有诞生BAT级的企服公司就显得有点心急了。1984年4月13日，新中国才诞生了第一家民营企业光彩实业，总共也就是30多年的在现代企业管理和治理制度下成长起来的民营企业发展历史。我们相信未来一定会有自己的世界级企业服务公司，但我们也清醒得认识到在企业治理、运营、组织架构的搭建上我们还是学生，还需要持续学习。
但与此同时，明势又是充满信心的，相信中国企服市场正迎来一个黄金时代。
为什么这么有信心?明势是做投资的，我们日思夜想研究的就是顶级企业家和优秀的企业组织形态。明势把中国的企业家分成三个代际。
第一代是“92派”，这代企业家属于大开大合的类型，抓住了改革开放的红利突破体制，野蛮生长。我看过万科冯仑写的回忆录，他说当时万科六君子在做企业管理的时候完全不知道该怎么做一个现代化的企业，最后没有办法怎么办？找来电视剧“上海滩”的录像学习组织架构和管理方式，再研究金庸的小说，学习天地会等组织怎么运营。
第二代就是马云、马化腾为突出代表的互联网创业者。这些企业家在企业运营和管理制度方面，借鉴了西方现代企业先进的管理理念，然后大胆在中国做本地化创新。尤其是其中最优秀、顶级的企业家们纷纷通过登陆海外资本市场进一步夯实和检验了自己的企业治理模式、组织方式，实现了资本和职业经理人的磨合。我们一直讲登陆海外资本市场，除了融资之外，更深远的意义是促使这些企业家们按照西方既有的游戏规则治理和运营他们的企业，所以这样一批最优秀、最顶级的企业家通过登陆海外资本市场带来的先进的企业组织方式和管理经验返回来影响了中国一大批的企业家。
我们认为最有希望的是第三代企业家，就是我们比较熟悉的王兴、张一鸣、李想这些数字时代的创业者。这些公司成立的第一天开始，他们的用户就是数字化的客户和互联网的原住民，也就是说他们的业务第一天开始就是在线的，并且是从在线往云化走。我们因为工作的原因，有幸和这几位第三代企业家的优秀代表都比较熟，经常和他们交流，发现他们都共同在做的事情是组织的在线化和云化架构的调整，主动拥抱更加扁平的组织管理来支撑业务边界的快速扩张。随着业务边界的扩展，这些第三代企业家的先进组织管理和理念也开始跨出国界，对外输出。伴随着这批优秀的中国本土新一代企业成长为世界级企业，必将孕育出一批优秀的企业服务公司。我们对中国未来企业服务市场的前景坚定看好，相信中国的企业服务市场正迎来黄金的十年。
通用SaaS和垂直SaaS企业服务领域的布局思路
这张图勾勒出明势在企业服务领域的布局的思路。为简单起见，我们将企业服务公司分为通用SaaS和垂直行业SaaS两类。
在通用SaaS领域，明势围绕跨行业的涉及企业运作的各个通用环节进行布局：例如从靠近消费端的用户行为分析方案提供商神策数据，已经是用户大数据和行为分析领域里面绝对的领头羊，今天的投资回报已经超过100倍，我们相信这家公司未来会给明势带来超过1000倍的投资回报。易快报是费控领域绝对的第一，而且最近也会有很大的融资消息爆出来。今年我们还投了i背调，用人工智能的技术加上RPA的技术把背调这个传统的HR工序变得更加智能和高效。云扩——RPA机器人，昨天我刚去给他们站台，参加他们云扩智匠平台的发布会。石墨文档，在第三方独立的共享文档里面的No. 1。还有运用人工智能技术赋能IT运维领域的必示科技都已经成长为通用SaaS领域里不同细分环节里的领头羊。
在垂直行业SaaS领域，我们大的投资逻辑是找到万亿以上的市场，并且这个市场产业链的上下游相对来说比较分散，产业原有玩家的生产力和组织运营相对来说比较落后。我们希望在这些垂直行业里找到既懂产业，又通晓软件技术和硬件技术的企业家，通过数字化的改造对产业链价值进行重新分配，从而实现商业效率的巨大提升。
明势有幸在过去几年在物流、出行、智能制造、能源、家居、新零售、安全、医疗等多个万亿级的垂直行业投了不少优秀的代表性企业。例如物流领域，我们投资了第三方物流的数字化交付平台“壹站”，这家公司在不到一年的时间内完成两轮合计过亿人民币的融资。家居赛道中，明势自早期便参与入局的酷家乐通过云端的渲染技术成为了泛家居行业内的独角兽软件服务企业。能源行业明势投出了物联网方案提供商全应科技。出行领域早早布局了易航、知行等自动驾驶解决方案提供商。
我们认为，未来5到10年，To B领域中国会有这样一批头部的企业成为百亿美金甚至更高价值的公司。
从Amazon的发展历程看商业组织和企业服务的进化
我今天发言的一大主题是探讨企业的组织和企业服务的关系。军队可能是当今世界上最高效的组织了。军队有卫星、无人机、CIA组成的天网和地网搜集各种信息，之后这些信息都汇集到了军队的业务中台或者数据中台，中台负责所有数据的整理和分发。前台则是一个个特种作战小队，每一个小队功能完整，可以利用数据中台提供的信息进行高效的就地反应和自组织行动，调用航母、坦克、飞机等进行支援。
我们回到商业社会的组织模式。上周刚跟李想聊天，他认为对于未来优秀的商业组织，不仅要实现业务的在线化和云化，还要实现公司组织架构的在线化和云化。
我们来看一家当今最优秀的公司之一Amazon的进化之旅。对于研究企业服务的投资人而言，Amazon绝对是百宝书和经典案例。
我们来看Amazon的四个发展核心节点。1999年成立的时候是一个电商公司，它在第一步做到了外部业务的数字化和在线化。后面大家比较熟悉的是AWS和云化对内的服务和对外的推出。但是大家可能不太关注的是，2002年贝索斯在亚马逊内部强制推行的开发原则：第一，所有团队开发的模块都要通过Service接口将数据与功能开放出来；第二，团队间程序模块的信息通信都要通过上述接口，你不能自己随便开发一个接口；第三，除上述通信方式外，其他方式一概不允许使用。
贝索斯真的是一个非常牛的人，他从2002年制订下来的原则其实就是今天Cloud Native组织架构的雏形。到2006年，他们推出了AWS，到今天几乎实现了全业务的云原生状态下的业务形态、微服务的架构，只关注服务并且完全数据驱动。
所谓的云化和云原生实际上是为了应对大型企业不断应对外部快速变化，需要快速推出自己服务和对各种应激反应能够做出及时的决策和执行。昨天我同事帮我找到了这个数据：2008年Amazon推出的新的服务和模块大概只有24个，2014年增长为516个，到了2018年的时候在当年AWS推出的新服务和模块达到惊人的1957个。这种新服务开发能力和推出市场的惊人速度，如果没有相匹配的组织架构的调整和适应，没有云化、后台基础设施的支撑，很难想象对于这样一个十几万人的组织如何实现。
贝索斯从2002年制定下来的这四个原则坚持至今，这帮助了Amazon打通了内部团队壁垒，我们认为这才是Amazon能引领云时代，Amazon.com彻底转型成为Cloud Native Business的关键。
Cloud Native 赋能智能时代的企业组织
我们刚才讲Amazon的组织架构是数字时代先进企业组织的典型形态，就是上面这张图右边的智能时代小团队集群组织，这里面其实就有点像美军的五角大楼，通过强大的中台，前面是一个又一个业务小团队快速进行反应和执行，前面说的开发原则要求是能够帮助每个团队之间横向地打通，在自主做决策的同时横向的信息流开放、透明、打通，彻底打掉部门墙。左边的其实是我们非常熟悉的传统企业的组织架构，来自于工业化时代的产物。老大制定目标，制订信息流的传递、发布、层级，一层一层向下传递，下属按照上级命令去执行，每个业务部门相对独立的，相互之间的沟通并不是那么顺畅。我记得在惠普或者其他大公司要做一个事情的时候，老大把各个部门的经理叫过来开会，你们之间要怎么配合协调，总体任务是什么，然后经理再向下面的人一层层传达，这样的效率明显无法适应今天的企业发展要求。
所以为什么在智能时代，新的云原生状态下的公司能够在各个领域无边界的扩张？这和他们内部的组织架构和IT系统架构的支撑是密不可分的。智能时代下业务和组织架构的云化和云原生实际上是为了解决企业快速应对外部变化的难题。
我分享一个非常有意思的例子。我上周去理想汽车那边去拜访，他们的OKR执行到了让人觉得比较恐怖的程度。在这个接近4000人的企业里，从CEO李想开始，每一个高管到他最前线的员工，全体人员的OKR全部在线化。每个人的季度OKR、年度OKR，包括执行的情况全部是透明和开放的。好处是什么？部门和部门之间开会明显减少。有一个来自于传统车企的高管的真实反馈是：他从来没想到在一个大企业能这样工作，不需要一层层汇报上去，内部信息是完全透明的，所以一线员工可以自主地做出决策，他说这至少比他原先所在的传统车企的开发效率提升10倍以上。
这张图列了Cloud Native大概的一个架构。大家知道Cloud Native不是一个新的东西，它是一个管理理念的合集，从底层技术不管是敏捷基础设施还是微服务，到跟管理相关的DevOps和持续交付，最上层我们放的是康威定律。
为什么提康威定律？康威定律的英文原话特别拗口。一个简化的意译就是对组织和架构的设计必然会映射组织之间的沟通结果，这里面的核心，一个是映射，一个是沟通。
我们一直讲的商业上的权利是什么？实际上是你对信息获取、处理和分发的权利。我们经常听到下面底层员工说关我什么事，那些商业决策信息都只有老大知道，我就是执行者，这是层级式的信息传递方式思维。但在数字化和智能化时代，对信息的获取、处理、发布的方式变成端到端透明。康威定律很早就把这个核心讲了出来，我们认为它是未来所有组织顶层设计的核心原则，所以把它列在最上面。
最后这张图是跟Cloud NativeService相关的市场格局版图。明势坚信中国未来各行各业也会出现亚马逊CloudNative形态的顶级企业。为什么明势这么关注Cloud Native？因为我们坚信，面对外部商业社会的快速变化，未来优秀的企业组织都要基于这样的管理理念来重组从IT的底层架构到向客户直接交互的前端服务都要根据这样的架构去调整。Cloud Native正在重构全球的商业组织，我们认为这个可能是继PC、互联网和移动互联网之后技术类创业者面临的一个最大的机会。
回到我们今天的主题，未来的中国企业能否应对外部和内部环境的快速变化，采用最先进的企业服务理念不是好坏问题，而是生死问题。最优秀的企业都在无边界的快速成长。所以回答最开始的那个问题，中国会不会有BAT级的企业服务公司？如果我们相信我们会有自己的通用、JPMorgan、Amazon这样世界级企业，那我们的答案就一定是肯定的，中国未来十年一定会有自己的世界级的企业服务公司。
谢谢大家！
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