简爱酸奶夏海通：跟最“挑剔”的用户站在一起，重新定义酸奶｜云锋Talk
编者按：本文来自云锋基金投稿，36氪经授权发布。
民以食为天。在探讨过芯片、自动驾驶、综合诊断、辅助生殖、企服SaaS、跨境电商等一系列重要课题之后，云锋Talk终于要聊一聊另外一件重要且严肃的话题，就是「吃」这件事。
80g牛奶+8g糖+5种添加剂=100g酸奶，这个内容物公式可以套用在市面上大多数酸奶产品中。现在，冰柜里有一款酸奶，自我介绍掷地有声：「生牛乳、乳酸菌、糖、其他没了」， 这是简爱酸奶的基本配方。
简爱酸奶面市于2015年，从“最纯粹的东西给最爱的人”品牌理念出发，回归酸奶最初的营养与风味，打造低温「无添加」的酸奶产品。以上这段包含两个知识点，一是低温奶，相比于常温奶，低温奶保质期较短，且需要全程冷链运输，对乳品企业而言入局的门槛较高；二是「无添加」，因为发酵类乳品容易变质，通常酸奶产品中含有稳定剂、添加剂等内容物用于延长保质期，「无添加」是在没有添加剂的情况下，保证酸奶的口感和营养。
创新是一连串与众不同的选择，低温无添加的酸奶是一场对传统乳品的颠覆。从品牌、研发、渠道、到营销，简爱酸奶走了一条和传统酸奶截然相反的路线。“我们觉得中国酸奶市场不能全部是一两块钱、有五六种添加剂的酸奶。我们总觉得有一个更好的机会。”朴诚乳业CEO、简爱酸奶创始人夏海通和团队带着重新定义好酸奶的初心开始创业。
夏海通是乳业老兵，创业之前，在蒙牛工作15年，曾任蒙牛低温事业部总经理。他将简爱的“逆势前行”解释为对这一辈子要干事业的选择和耐心。在蒙牛，夏海通每天想的是如何让14亿人吃到酸奶。创业后，夏海通轻装上阵，开始在酸奶市场展开一场突围战。
今年5月20日，是简爱酸奶品牌6周年的日子。6年的时间，简爱进驻全国200多座城市，拥有超过500万家庭用户。
云锋基金是简爱酸奶的B轮领投方，在完成B轮融资的同时，简爱酸奶正在自建牧场，在河北丰宁的自建工厂也已开始投产，形成全产业链闭环。
夏海通 朴诚乳业CEO、简爱酸奶创始人
本期云锋Talk邀请朴诚乳业CEO、简爱酸奶创始人夏海通。夏海通在对话中分享了他所理解的安心好奶，在品牌、研发、渠道和营销他做的选择，以及简爱酸奶的战略耐心。
以下为对话，enjoy：
谈产品：追求极致 没有一次可以妥协
Q：创立简爱之前，你在蒙牛工作了15年。蒙牛的战略文化中提到“布局决定结局”。开始创业时，你观察到了乳制品行业的机会是什么？
夏海通：我们刚创业时，中国乳业市场前四大品牌加在一起大概有500-600个酸奶SKU可以选择，但看似品种特别多，其实无非是70%-90%的牛奶，8%-10%的糖，同时加三五种添加剂，所有酸奶都可以套在这个公式里。市场上是不缺乏一杯酸奶，但是缺一杯好酸奶，这里的机会非常大。当时我们想的比较简单，就按照给自己家孩子的标准做一杯好酸奶，选最好的牛奶和菌种，不加任何添加剂，重新定义好酸奶。
Q：简爱在不同维度都做了颠覆传统乳业的选择。从产品定位上，简爱起步就瞄准了高端酸奶，这种定位背后的思考是什么？
夏海通：简爱希望可以满足85后、90后这一帮高知人群的饮用需求。他们普遍受教育程度高，消费观念超前。我们觉得中国酸奶市场不能全部是有五六种添加剂的酸奶。我们总觉得可以有一个更好的选择。
当然，作为一个新品牌，如果靠做规模、降成本，再去做市场，竞争不过市面上已有的产品和品牌，但我们可以组织更好的供应链、用最好的原料、做最好的产品，用品牌重新定义一个细分市场。
Q：中国酸奶市场是被传统的酸奶教育过的，为什么「无添加」酸奶的概念没有被更早提出？
夏海通：主要是两个方面，第一，健康、高品质的消费需求是近5-10年来在中国逐步兴起的，消费者有了需求才会催生市场上出现相应的产品，现在越来越多的人注重饮食健康，开始有意识地减少摄入添加剂，所以「无添加」酸奶也被越来越多的消费者认可。
第二，「无添加」酸奶拥有较高的竞争壁垒，从原料选择、加工工艺、物流运输都是全新的挑战，以往的经验并不适用，这也意味着「无添加」酸奶做需要足够的耐心去创新与试错，要有足够的勇气去挑战既有权威，而作为一家创业公司，我们当初有信心把「无添加」酸奶从0做到1，以后再做到100。
Q：简爱酸奶从低温切入市场，提出「无添加」，改变内容物的组成公式，相应的成本结构发生了哪些改变？为什么「无添加」酸奶定价更贵？
夏海通：有人觉得无添加是噱头，少加一些添加剂也许成本更低，这是一种误解。
为什么有这么多的食品要加添加剂？因为中国市场分散，人群需求多样化，所以要尽量把产品的保质期延长，要添加各种稳定剂。第二是物流成本，中国市场的物流成本全世界来说也是非常高的，冷链就更高了。
所以做低温和无添加的酸奶，首先要有更好的原料，匹配加工速度更精准，在不经过高温、添加剂的作用下，尽快让产品送达消费者。这些条件叠加后，低温无添加酸奶其实比之前的酸奶成本高了不少。
Q：简爱「无添加」酸奶产品的研发过程顺利吗？
夏海通：上市前做了大量的研发试验，做出了非常满意的产品。但把配方上了设备之后，大规模生产时出现了很多问题。前期整个团队也没有生产无添加酸奶的经验，真正投产才发现这里面有很多东西是不可控的。虽然产品的理化指标都没问题，但综合判断口感、状态都达不到上市要求，就果断销毁了。这个过程经历了很长时间，也困扰了很久，造成过很大损失。
Q：产品不符合预期，会让你有挫败感吗？
夏海通：会，但是包括我在内，我们整个团队都是越挫越勇的性格。归根结底，我们认为产品是简爱最核心的竞争力，产品不符合预期是绝对不能走向市场的，但是我并不会沮丧，反而会更加投入地继续，在简爱上市前，本来我们自信满满的产品，发现远远达不到预期，所以花费了很长时间去调整、改进。
Q：解决研发问题的过程中你们沉淀了哪些经验？
夏海通：发生过很多故事，当对产品不满意时，首先找问题原因，然后，不管原因是什么，最后等待它的都是销毁。我会和所有参与加工的员工把产品搬出来，亲自去销毁，大家都觉得心疼。从员工角度来说，做出这么好的东西，要销毁掉，很可惜、很委屈。但在这个过程中，教会我们要不断用心，做到极致。
Q：这对一家创业公司来说的影响是什么？
夏海通：动辄几十万的产品就没了，几十万够我们当时发几个月工资了。究竟该不该销毁？其实卖到市场上也可以的，只是差点状态和口感，但是我们不仅希望告诉员工，也想向消费者传达一个理念，就是简爱永远追求极致，没有一次可以妥协。
Q：谁来做销毁的决定？
夏海通：生产、品控、研发任何人提出说这批奶有问题，只要证实确有问题，哪怕是一点瑕疵，都要销毁掉。
谈策略：切大蛋糕还是聚焦小单元
Q：又回到选择的问题，传统乳业的渠道大部分是KA、零售连锁、专送渠道等，简爱酸奶起步的渠道是精品超市、便利店等，为什么选择了跟主流乳品不一样的渠道？
夏海通：从一个创业公司来说，我一直觉得把原点聚焦到一个最小单元里是最好的。而不是睁开眼睛就想切那个最大的蛋糕、最大的市场。
我们当初做了未来5-10年的消费结构判断，我们就聚焦到一个人群，再围绕这个人群展开产品研发和渠道，尽量先把这个范围缩小。
我们肯定会进入KA，也会做传统的机关单位食堂。但开始的时候我们想从最焦点的渠道去试，去85后人群会去的便利店、高端超市，消费者认可了你的品牌、概念、口感、定价、包装，再去覆盖更广的渠道。
Q：如何理解最小单元的概念？这种聚焦对创业公司来说意味着什么？
夏海通：作为一个初创公司来说，重要的就是小步快跑、低成本试错、快速迭代。我们也接触过很多创业公司，子弹都打完了还不知道自己是怎么死的，就是目标定得太多了，子弹又特别少，还没做出任何测试就没有子弹了。我们现在是狙击枪，我三颗子弹只打一个目标，三枪放在一个地方，成功了我们再去拿子弹再开枪。
Q：你原来在蒙牛，是中国最大的乳企之一，是乳业中的主流。相反，创业之后，你走了一条和主流相背的道路。内在的原因是什么？
夏海通：看资源和初心吧。我以前在蒙牛管低温事业部，蒙牛要做中国的老大，我每天想的是14亿人如何喝酸奶，因为蒙牛有足够大的资源。自己去创业，我带着团队拿着三千万创业，我只有三颗子弹，只能去把我的焦点聚焦的越小越好。
现在创业环境只要跑出来问题就不大，关键是前期能不能找到你的焦点，哪怕就打一群人一个市场，但是有声响，有回应，你才知道下一步怎么做。
Q：也有人先选一个相对大、已经被教育好的市场。简爱要重新定义一个细分赛道，为什么你认为小路上更有机会？
夏海通：这跟个性有关，也跟品类有关。有些创始人个性有张力，起手就是全球都要喝我的产品。我们有很强的敬畏心，毕竟之前在乳业做了15年。品类上来说，乳制品这个品类，消费者对任何一个品牌和品类的迁移成本是很大的，需要扎扎实实地做好产品，所以我们还是怀有非常强的敬畏心，小心翼翼把产品做好，形成一些差异化，不断地给消费者做传播，慢慢转化。
Q：简爱在私域建立了良好的用户口碑，用这种方式和用户产生连接是如何开始的？
夏海通：刚创业的时候我们就在想用户是谁，如何服务他。做私域的想法就是想和用户们像朋友和家人一样聊聊天。我还记得发出的第一个内容是做了一个H5，讲一下品牌为什么出生，怎么去选奶，怎么做产品，我们的产品跟别人有什么区别。
后期我们也发一些文章。我们不会跟消费者说一句行外话，不给消费者做任何误导。我们只给大家传播益生菌、乳制品、酸奶的知识，一定是权威、专业、谨慎的。
最早的时候，上海、北京的消费者也喜欢我们的酸奶，我们在当地没有供应链，用顺丰空运过去，物流成本六十多块钱，一包要亏几十块钱。我们也做，因为遇到一个喜欢你的用户太不容易了。
Q：从你们的观察来看，简爱覆盖的85后消费群体有什么特点？
夏海通：85后是随着互联网成长起来的，他们对自己感兴趣的东西，了解信息的渠道是多方面的。我们觉得这也是新时代创业的好机会，因为大品牌封锁不了传播，只要做好产品就不用担心用户不知道你的价值。
另外，年轻一代的人愿意为他认可的品牌和产品买单，但前提是要切实满足他的需求。
新一代年轻人会对健康的概念有个性化的需求。我们从6年前就开始做无添加，无糖，高蛋白，功能性，益生菌这些细分产品，满足年轻人的需求。
Q：用新媒体的方式跟用户沟通，其中的关键是什么？
夏海通：首先要清楚我们在跟谁说话。第二说什么话。我们不是纯粹为了卖货，是跟大家传播知识内容，我们当初的阅读率是非常高的。第三个就是产品的匹配度，这几方面要相互咬合。
Q：你们是很早就意识到跟用户建立这种沟通渠道非常重要吗？
夏海通：对，以往传统乳企的做法是大量的硬广投放，但这不适用于一家创业企业。我们把它作为一个权威的发声阵地，我们发一篇文章，不管影响一万人还是两万人，但肯定是专业的，实实在在的内容。
Q：85后的妈妈是比较挑剔的一群人，她们的知识水平和文化程度高，这种用户对简爱来说是一种压力还是动力？
夏海通：“挑剔”是要加引号的，我们需要的正是这部分人群，因为他们也是最能把握产品品质的人。如果是喝什么酸奶都一样的消费者，肯定不会选简爱。我们的客服也经常遇到特较真的用户，我说那就对了，那才是你的用户。所以简爱愿意迎难而上，用专业度征服这些最“挑剔”的人，就怕觉得什么都行，怕那些对你漠不关心，也不做任何挑战的人。
Q：这种挑剔的用户给你们带来的优势是什么？
夏海通：这部分用户很认真但也很忠诚，有自己的主意。他们也是自身周边生活圈子里的意见领袖，愿意把好东西分享给别人，帮助简爱完成了初期的口碑裂变。
Q：同样，简爱推出无糖酸奶，打破了用户对酸奶「酸酸甜甜」的预期。这样做的原因是什么？
夏海通：4年前推无蔗糖酸奶的时候，我就认为无蔗糖酸奶会成为未来非常重要的品类。我研究了全世界的酸奶，都是前期发展非常快，突然有一些国家、地区就不增长或者下滑，很重要的原因就是当地公布了酸奶100毫升里约含8克白砂糖。
于是，简爱就开始培养无蔗糖酸奶这个品类，但是遇到一个选择题，是做一个甜甜的无糖还是不酸的无糖？2017年我去日本参加东京食品展，我就知道赤藓糖醇，从玉米里提取出来，没有任何热量。团队内部讨论很久，最后还是决定放弃甜甜的无糖，虽然甜甜的无糖可以很快让市场接受，但简爱还是想做更纯净的产品，我们认为“无糖不酸”更纯粹、生命力更持久。
所以这是一个选择，选择快与慢、大与小。我可能更多还是选择独一无二。
Q：这种战略耐心的核心支撑力是什么？
夏海通：因为我这辈子不会做别的了，所以只能做这个。我的选择就是死磕研发技术，就拿菌种和牛奶作出不酸的无蔗糖酸奶。甜甜的无糖没有门槛，我相信这个市场深度的用户还是会喝不酸的无糖。
Q：如何将这种战略耐心传递到整个团队？
夏海通：我的想法就是从第一步起，不要去做「那也行」的行动。比如当时我们要销毁那些酸奶，不要犹豫。有一次犹豫，说能不能不倒？或者这次不要倒了，下次呢？
降低管理成本重要的就是一致性，所以我也是力图在让团队始终知道我们是做什么的。
谈挑战：一辈子只做一件事 所以有足够的耐性
Q：简爱在河北丰宁的工厂今年投产，也将开始自建牧场。对简爱来说，建立工厂、牧场一体化供应链的必要性是什么？
夏海通：还是始终围绕着我们公司的使命，为家人和孩子做一杯爱心好奶。这个使命是需要很长时间去做的。
Q：奶源方面，我们和澳亚、现代牧业合作，但这种合作还有可改造的空间，因为这些牧场的供应链都是根据乳业的传统大品牌定制的。
所以我们的牧场从建造，到买牛，到饲料，到饲养方法，全部升级到一个更高标准。这个建完以后我们才真正能说无论安全性、口感等各方面，简爱酸奶才是真正顶级的。
Q：同样也是一件需要耐心和时间去验证的工程。
夏海通：我这一辈子就做这件事情，所以不在乎三年两年还是五年，有足够的耐心。养牛其实比卖奶更难。所以我们从开始就跟澳亚做战略合作，找一个很好的合作伙伴，花时间去培养一个养牛的团队。
Q：过去的牧业供应链，无论从质还是量上，都有其不完善的地方。对于简爱来讲，自建牧场是你们解决供应链问题最好的方式吗？
夏海通：量的问题排在第二，关键是解决质的问题。包括后面上鲜奶产品，肯定是自己养的牛，不是自己养的牛我们不会上鲜奶。
Q：你曾说，乳业这个行业需要经验，但创新不能全部依赖经验，40岁之后的创业者可能对新事物的接受能力就不像年轻人这么有开放度了。这个思考从何而来？
夏海通：在这个行业摸爬滚打20多年，那么多优秀的品牌，要么开始走下坡路，要么是裹足不前，原因是什么？我觉得一代一代地培养年轻人是非常重要的。很多传统公司，不是它不努力，是它越努力越不行。很多创始人自己的经验非常丰富，判断力非常强，有很多光环，但不利于年轻人成长。我觉得我还是有自知之明的，就是一起努力学习吧。
Q：现在，一个品牌的生命周期变得更短了吗？在消费领域，一个品牌怎么样能够尽量延长其生命力？
夏海通：以前创造一个10亿、100亿的品牌，可能需要十几年、二十几年的时间，现在这个时代大大压缩了这个时间，消费品牌的成长周期逐渐变短，但相对应的是，品牌的衰败可能是很快。
跟饮料相比，乳制品的消费者迁移速度没那么快，本身乳制品是一个慢热型品类。从企业内部来看，核心还是不断在文化、组织上鼓励创新并且坚持创新。
Q：除此之外，团队在心态上要做哪些准备？
夏海通：第一不怕失败和犯错，把创新作为一种常态。第二把握好自己的节奏。
我也见过一年出几十个新产品，但也不知道怎么就死完了。产品需要养，孩子不能总是生，但从来不去养。因为营养是有限的，我们试着在这里面找平衡。
Q：最近新跑出来的新消费品牌，对于你来说有哪些经验上的借鉴或启示？
夏海通：从去年开始，我们也不断找这些企业去学习、交流。最想学是传播。现在认可简爱的这部分高知、泛中产的用户，如果按照消费人群来看中国大约有2000万户；喝简爱的有500万户，还有很大空间。怎么找到这些散落在全国各地的消费者人，目前，我觉得效率是低的。
但别人做的不见得简爱都能学，我是力图平息我们市场团队，不要总想着一夜成名，调性最重要，有些界限不要跨越，不要总想做爆品。
Q：尽管你一直强调节奏的重要性，但简爱的增速有目共睹。跑得快的原因是什么？为什么要在跑得快的时候不断提醒自己要控制？
夏海通：过去3年，整个低温乳制品行业是没有增长的，甚至还有下滑。
简爱这3年的销售额已翻了6倍，从3亿做到20亿。也许验证了我们前三年做的事是对的，就是重新给消费者创造价值。虽然咖啡、奶茶吸引了很多人群走，但500亿的低温酸奶盘子没有大变化。
简爱从这个盘子里把一些新概念切走了。所以无论未来行业怎么走，关键还是如何给用户创造价值。
Q：对简爱来说，现在来自市场的最大的挑战是什么？
夏海通：现在最大的挑战是20-30岁的年轻人让奶茶文化和咖啡文化影响太多了，年轻人的胃就那么大，一天能喝的就那么多，以前酸奶的办公和餐后场景被咖啡和奶茶取代了。
一个咖啡店卖什么？咖啡店是卖奶的，大部分的咖啡店，第一采购量就是奶。星巴克吸引了二十多岁三十多岁年轻人的胃，一天喝一杯咖啡。第二个，钱，星巴克喝一杯三十块，喝一杯喜茶二三十。所以我们如何通过创新把这些年轻人拉回来，我觉得这个挑战还挺大的。
Q：在蒙牛工作的经历对于你现在的事业有哪些影响？
夏海通：我在蒙牛能干十五年，非常重要的一点是非常认可蒙牛的企业文化，那种简单的，信任的，一切以培养人为核心的文化。所以我希望能跟一帮喜欢的人做一个好事，跟团队一起创造更大的价值。
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