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东南亚生鲜电商：出路难盼，收编为上

晰数塔互联网快讯
2019-05-03 09:37

编者按：本文来自微信公众号“7点5度”（ID：Asia7_5），作者7点5度，36氪经授权发布。

虽然本文的主角是东南亚生鲜配送公司 HonestBee，但是我们还是先从最近的一起东南亚投资说起。

这家被投的企业 HappyFresh 是东南亚按需生鲜派送平台，总部位于印尼雅加达。HappyFresh 通过与线下零售商合作，采用按需消费模式销售产品，保证在一小时之内把产品送达给客户。

HappyFresh 这几年发展的很坎坷，前几日却终于宣布获得了2000万美元的 C 轮融资，前进的道路有了一丝曙光。

HappyFresh融资历史

HappyFresh 借鉴了美国 Instacart 的模式，将其搬进东南亚，这期间经历了一系列的重组整改来寻找合适的定位。HappyFresh 于2015年推出，之后它迅速筹集了1200万美元进行扩张，包括了多个东南亚国家和地区。然而到了2016年8月底，HappyFresh 宣布退出台湾和菲律宾市场，选择将业务集中在印尼市场，但是宣布撤退消息的同时也宣布完成了 B 轮融资，从那时开始 HappyFresh 的主要目标就是要“好好活下去”。

2017年1月，HappyFresh 进行了高层重组，联合创始人 Markus Bilher 卸任 CEO 一职，转身作为公司副总裁，从旁协助公司运营。CEO 职位由原来 Lazada 印尼高级运营副总裁 Guillem Segarra 接任。2018年7月，东南亚的网约车巨头 Grab 与 HappyFresh 达成合作，推出了 GrabFresh。紧接着Grab Ventures 于2018年9月购入了 HappyFresh 的少数股权。现在，HappyFresh 在印尼、泰国和马来西亚几个市场比较活跃。

HappyFresh发展历史

“几家欢喜几家愁”

纵观整个东南亚生鲜电商市场，东南亚的玩家们可以说是喜忧参半。

Redmart，东南亚市场上备受关注的生鲜百货平台，也抵挡不过市场更替的规律。在遭遇财务问题后Redmart 处境维艰，于2016年11月被阿里旗下的 Lazada 收购。据 Techcrunch 消息，当时的收购价估计仅为3000到4000万美元，而此前 Redmart 共融资5500万美元，进入 Lazada 名下也算是找到了一个难得的归宿，如今也正式并入了 Lazada 平台。

如果说 HappyFresh 紧抱 Grab 的“大腿”、Redmart 投入阿里的怀抱都是独立生鲜电商无法独立存在的证明，那么另外一家 HonestBee 或许要用更极端的方式去证明这个判断，因为没有抱团的它，已是多处遭遇暴击。

HonestBee，东南亚的小蜜蜂

危机一：停止合作关系

今年1月，就在农历新年前夕，HonestBee“暂时中止”了与新加坡最大连锁超市之一 NTUC FairPrice 的合作。

危机二：拖欠合作商家债款

据台湾当地媒体本月早些时候报道，HonestBee 被指欠其合作伙伴供应商的钱。但 HonestBee 表示，已经偿还了80%的债务，其余债务仍在处理中。

危机三：停运业务+裁员

据媒体报道，HonestBee 已经“暂停“菲律宾的业务，并在上周，在菲律宾、印尼和泰国等市场从原有的1000多名员工中裁掉了至少50至70人。在泰国，30名员工被解雇，而包括联合创始人 Isaac Tay、马来西亚董事 Pulkit Manchanda 和新加坡董事总经理 Chris Urban 在内的多名重要高管辞职后，逾5人被裁员。

危机四：资金链断裂，入不敷出

最新的消息，HonestBee 除了业务出现问题，资金链危机也浮出了水面。内忧外患之下，有消息透露，HonestBee 正在跟包括 Grab 和 Go-Jek 等小巨头谈收购部分或者全部业务的事情。根据 HonestBee 2018年12月的内部数据显示，公司损失了近650万美元，由于在促销拉客和网上营销花费了大笔银子，即使它的 GMV 达到了1250万美元，还是入不敷出。甚至有消息透露，或许 HonestBee 连这个月的工资都付不起了。

2016年，HonestBee 融了1500万美元，雄心勃勃的想要打入东南亚及周边地区市场，但一年过去了，面对着外部的竞争和不成熟的市场，HonestBee 最终没有完成原定的计划。在这样一个资本密集型产业里，哪怕 HonestBee 一向以“轻资产重模式”为定位，1500万美元也实在是不够烧，再加上2017年亚马逊入场新加坡，HonestBee 的生存空间变得越发狭小。

小罗盘在越南跟 HonestBee 的前 COO，Issac 有过一面之缘，这个喜欢在酒吧夜场表演脱口秀的创业者表示已经退出了 HonestBee 的前线运营，这次在越南胡志明市出现，已经不是为了公干，而是在从新加坡到伦敦（中间穿过俄罗斯）的陆路背包旅行途中。

看起来 Issac 已经放下了在 HonestBee 的“包袱”，而跟这个包袱一起被放下的，是他最近一年多身上的压力。越南的技术团队是他搭建起来的，为了吸引人才，这些技术人员拿的薪水比同行普遍高20%，工作内容是全力开发 HonestBee 的钱包 BeePay。随着总部的资金链问题，越南团队选择了解散，有知晓此事的人称：“HonestBee 最好的出路是卖给 Grab，又或者是卖给 Lazada，进一步壮大Redmart 的配送能力。”

是模式出了问题，还是市场没有 Ready？

市场有没有 Ready，其实看看国内的情况，在看看现在的东南亚，心里就有数了，连国内都在烧钱培养线上买生鲜的用户习惯，我们对东南亚还是要多一点宽容，少一点苛责。但是市场要 Ready，所需要的时间其实是跟体验的好坏有直接的关系，所以小罗盘这次就当一回学院派，说说模式。那么目前东南亚的生鲜电商的模式都属于哪一个类别呢？

目前生鲜电商的模式主要有三种：

快递模式

O2O模式

前置仓模式

快递模式

快递模式一般是先把水果蔬菜采购到中心仓，京东也是这种模式，全国布仓，但这只是表面，人家是标品，你是非标品，从中心仓再到配送点，两个环节下来，再加上分拣损耗，整体20%的损耗不止。要知道，只有10%以内的损耗，生鲜才可以盈利。更何况，每一种水果的储存方式也是大不一样的，温度、湿度都有很高的要求，而冷库的投入是很大的。快递模式最头疼的，其实是冷媒成本的无底洞，它随着订单规模的增加而增加，订单越多，用掉的冰袋、泡沫箱就越多。

所以，很多人做了生鲜之后，发誓再不碰这个行业了，那些痛苦的反思文，现在还能一搜一堆。但是生鲜的魅力实在太大了，因为这是高频需求，也是传统超市的核心盈利品类，电商是不死心的。在快递模式下，不做长尾，选择精选路线是一条明智的选择，因为一旦商品和地域的规模扩大，成本无法摊销。所以只能在某一个地区，精选优质水果，这种有限度的策略后来也熬出几个区域的生鲜电商平台（这就是 Redmart 没有迈出新加坡的原因）。

O2O模式

如果说快递模式重视冷仓的建设，那么 O2O 模式更倾向于轻资产运作。前有顺丰嘿客之鉴，后有本来便利和天天到家的教训，所以，现在的 O2O 模式，主要通过与商超、便利店、夫妻老婆店合作，保证配送的时效性，大多追求一小时送货，比如一些到家服务的电商平台。

快递模式下，商品周转流程长，易造成损耗，且送货慢，用户体验不好，那么 O2O 模式解决了配送时效问题，但同时带来了品控问题，因为不掌握供应链，超市门店有啥，你送啥。你有的商品前置到门店，店家也未必有良好的冷链环境。而且没有解决传统生鲜模式一批、二批、三批的层层加价的问题，整个行业的效率并没有提升，最终只能挣快递费。

所以，评判一个电商模式的效率时，只需要问问他对整个行业链条的介入深度就可以了，不是说越深越好，但是介入过浅，一定不能提高效率。

前置仓模式

所谓“前置仓模式”是指企业将商品通过干线冷链运输到大区仓库，再通过小干线冷链运输到前置仓。前置仓布局在核心商圈和社区，货品通过最后一公里配送到用户手中。简单说，前置仓将整个物流分成了三段，上游产地或供应商将商品运送至中心仓，中心仓根据前置仓实际情况进行配货，配送员将商品从前置仓送至用户手中。前置仓模式又可以有两种模式，包括普通前置仓和仓店一体。

这样不仅去除层层批发商，降低了采购成本，还减少了快递模式中出现的分拣损耗、运输损耗并提升了配送效率，有效解决了冷链物流中出现的诸多问题。而且因为是仓储模式，省去了门店经营成本，而建立前置仓的固定成本会被订单规模摊销。以前置仓模式典型代表每日优鲜为例，前置仓采用三个温区的仓库，覆盖用户半径3公里，可以实现用户下单后2小时即达。国内“每日优鲜”单单依托北京上百个前置仓，就实现了北京的区域盈利，不简单。

只能卖身的小蜜蜂？

而反观东南亚，无论是从冷链物流的完善，还是仓储基础设施的配备都还非常早期。东南亚这几个玩家中，HonestBee 和 HappyFresh 都属于 O2O 模式，而 Redmart 更接近物流模式。不过不难看出 HappyFresh 已经在尝试转向前置仓模式，也主动退出了一些“难啃”的市场，比如菲律宾市场； Redmart 也没有贸然走出新加坡市场，物流模式在东南亚其他人口、面积比较大而收入水平又普遍较低的国家很难打开局面。而 HonestBee 在扩张的同时，还在做着“轻资产”的运作，最后变成了一家生鲜配送公司，于是当 Grab、Go-Jek 和亚马逊等入场后，它的存在感就越来越“轻”了。

编辑：魏佩琳@36氪出海

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