7位零售企业老总：谨慎乐观，“先活下来再说”
编者按：本文来自微信公众号“灵兽”（ID:lingshouke），作者：楚勿留香，36氪经授权发布。
“动荡时代”最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑来做事。“惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。”
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“先活下来再说！”
好邻居总经理陶冶对《灵兽》表示，2021年，大部分零售企业的首要任务是在收入和成本方面做一些快速且有针对性的微调。
陶冶如此判断，并非不看好2021年的零售行业，而是持相对谨慎的态度。
在陶冶看来，经济下行，劳动力流向变化和线上的冲击同时袭来，大部分零售企业其实都还没有做好应对准备。
2020的新冠疫情，给整个零售行业带来了巨大变化。
一方面，消费回归社区，回归家庭，社区商业即将崛起；另一方面，零售行业尤其是“卖菜”，引起了野蛮人的关注，冲击会很猛烈。
但纵观整个零售行业，很多零售企业对顾客和竞争环境的变化缺乏有效认识、应对，不但前端运营效率不高，甚至连基础的门店商品都管不好。
当然，问题还不止这些，很多零售企业对于数字化、线上化的态度和实施等也不够坚决和明确。
其实，归结下来都是一条：中国的超市行业已经很多年没有大的变化和进化了，本来就到了该调整自身模式和能力的时候了。
陶冶认为，中期（3-5年）看企业前端的变化和营运能力，长期看供应链能力。
“未来，考验企业的终极能力是用户运营的能力，不具备这个能力的企业都很容易被资本加持的互联网和新零售企业挤出市场。这些后面都需要对数字化工具的理解和具备应用能力。”
实际上，在应对环境变化，持续变革方面，好邻居一直在调整、应对。
陶冶认为，“根据巨变的市场环境而不断变化的适应能力”才是好邻居的核心能力。比如疫情期间，好邻居的社群运营就发挥了巨大作用。其实，围绕门店的社群运营，好邻居已经做了好几年了。
每周，好邻居开两次团，主要是补充品类和产地商品。“效果一直不错，每个团月营业额在20000-60000元之间不等。”陶冶称。
不过，好邻居也不打算扩大，更不建议跟风，要围着门店来做。陶冶表示，社群更多的还是客户粘度的运营，他也不认为社区团购会成为独立业态。
2021年，好邻居将重点加大下沉市场探索和开拓，并继续扩大绿标店，增加在家吃饭的服务类商品。
好邻居北京的既存业务，全面实施X-brain的数字化运营。“祈祷疫情缓和客流恢复，尽快较大幅度提升业绩。”陶冶称。
陶冶认为，适应能力强的背后是对顾客的洞察、数字化系统和组织调整的能力。同时，好邻居在供应链的本土化和效率上也有足够的优势。
对2021年整体判断上，陶冶表示并没有看到大部分零售企业应该乐观的理由出现。
在零售行业细分业态上，陶冶也有相对清晰的判断。
“商超可能会有一次阵痛，部分面临调整；社区生鲜还需谨慎观察；个体菜店、超市的生鲜区都在加强，加上线上竞争，可能会挑战多一点。”陶冶表示，“前置仓（到家）会继续保持增长势头，但速度会不如去年，主要是疫情期间增长太多有一定泡沫，需要消化。”
社区团购存在巨大泡沫，会全行业将会盘整。“搞不好会全行业消停，也可能是相互盘整一年，大家陷入反思。最终应该是与其他业态结合（线上线下都有可能）而不会成为独立形态。”陶冶称。
他认为，便利店会迎来一次小阳春，跨区域拓展会加剧。几乎所有“新”业态对便利店都没有太大影响，快餐小吃的洗牌会留出市场空间。疫情结束，商务活动、教育培训等客流回升，对便利店会更好。
安达便利总经理任光临亦对《灵兽》表示，看好便利店业态在2021年的发展。
2
任光临表示，下沉到三四五线城市的便利店比较乐观。
从安达便利在2020年的业绩表现来看，即便受到疫情影响，但无论是销售额还是毛利率，安达均有增长。
“2021年会比2020年更好一些，尤其是在下沉城市市场。这更考验每一个业态的经营能力。”任光临称。
安达便利的门店主要分布在呼和浩特、包头、鄂尔多斯这三个城市。
以安达便利鄂尔多斯的门店为例，在过去四五年中，销售额一直保持着每年10%以上的增长。
在2020年，安达便利已经开了10几家加盟店，计划在2021年再开100家加盟店。
目前，安达便利店的门店数达180多家，新开100家门店，意味着在原有门店数量的基础上，增长要超过50%。
在呼和浩特，便利店业态的竞争非常激烈。任光临表示，正是靠着产品差异化的优势，让安达与其他竞争对手区别开，获得了大量年轻人的青睐。
在商品结构上，安达主打年轻化、中高端化。比如低温商品和进口商品，依靠包括鲜奶类、酸奶类、烘焙类的产品打造独特的竞争优势。
同时，对于社区团购，安达便利也在试点，但效果并没有想象中的理想。任光临认为，在供应链上还需要花费更多精力。
互联网巨头早期大肆补贴的社区团购打法，对于三四五线城市的便利店业态影响不小。
“当时，互联网社区团购不计成本的补贴方式，也让我们感到了不小的竞争压力。我们就与本地的渠道商（商超、便利店）联合起来，对供应商、上游厂家施压，起到了关键作用。”任光临表示，“只要社区团购卖的低于出厂价，我们也就按这个价格卖，也按这个价格给品牌商和上游厂家结账。”
这个举措在当时起到了很大作用，有些供应商直接给社区团购断了货。
经历过市场残酷的竞争，任光临认为，安达便利在2021年获得更好的销售增长没有问题。
当然，安达便利也面临着“困境”，即股东方与执行团队仍需磨合，毕竟零售是一个长期坚持才能有很好回报的行业。
与任光临的观点并不完全相同，乐豆家董事长、马刻便利店创始人杨翔认为，零售行业在2021年整体的乐观和悲观的差异较大；一线压力较大，二三线相对温和，四线以下会有不错的业绩。
与安达便利相同的是，乐豆家和马刻也都是正增长。
杨翔认为，外部疫情导致的系列问题确实存在，但对便利店行业影响相对较小。同时，到家业务未来是有规模有求生欲的传统零售企业的标配，并能极大的提高效率，未来便利店市场会变成“巨无霸+小而美”都存在的市场格局。
“关键看企业怎么定位，怎么寻找差异化优势，扬长避短。”杨翔表示，“零售业竞争一直就很激烈，现在只是愈发激烈而已，但还是那句话，找到差异化去夺取消费者在某些方面的心智，依然是可行的。”
对于社区团购，杨翔认为，未来将会是一个确定会长期存在的零售业态。
“但社区团购在资本的推动下，会有很大的发展，传统的其他零售业态均有压力，除非有独特的区域优势、独特的差异化经营优势或独特的管理优势的零售企业，否则都会压力很大。”
目前，乐豆家和马刻都还没有做社区团购，但计划寻找差异化的渠道做尝试。
在2021年，乐豆家和马刻重点将放在到家能力、社区便利店打造和核心门店打造上面。同时，团队、组织、关键能力、下沉市场、即食商品、核心客户梳理等关键事项也将落地。
实体零售最大的优势就是与客户能够面对面，有温度、有感知、有味道。“乐豆家和马刻依然会以便宜又好吃为核心策略，做极其高频的细分市场，交易时间和价格是外卖的40%-50%。”杨翔称。
与便利店的老板相比，超市行业同样充满信心。
3
濮阳绿城超市董事长田建忠表示，2021年，零售业仍然面临很大考验，但困难与机遇并存。
从宏观层面讲，新冠疫情仍在国际间传播，以美国、欧洲为主的发达国家GDP增长短期内很难有大的好转，国内经济受国际贸易保护主义的影响仍在持续。
就行业来讲，几大电商平台持续下沉，巨额补贴打造的拼团业务不断蚕食生鲜、日用消费品最后一公里，传统零售市场份额被瓜分，实体店生存空间持续被压缩。
但同样有利好因素：
一是，随着国内新冠疫苗的上市，疫情虽然不时呈现零零散散的点状传播，但不会大面积爆发；
二是，中国经济政策出现明显变化，特别是加强金融管控，货币脱虚向实流动，房地产行业不会再野蛮粗放增长，实体经济发展的宽松环境已经具备；
三是，零售业经历了近几年的震荡期，再坏也坏不到哪去了。
一部分零售企业已经在积极变革，线上线下融合发展取得广泛认同，店面改造升级、供应链再造、中央厨房等转型将为未来行业高质量发展注入新的活力。
田建忠认为，虽然面临困境，但不能怨天尤人，只能反思自身变革速度慢、不彻底，大道至简，适者生存。
“受宏观经济低迷和新冠疫情的叠加影响，零售业经营成本持续上升、客流下降已经成为常态，也是整个零售业的新常态。嗅觉灵敏的企业提前几年都力排众议，布局了线上业务。”
实际上，凡是早几年开展到家业务的企业，早已具备了互联网基因，并顺势开辟拼团业务，受到的影响并不是太大。
“实体零售拥抱互联网是大趋势，现在转变，还有机会。”田建忠称。
从另外一个层面讲，实体店还具备很大优势：一是，离社区近，深耕几十年的网点优势和商誉优势仍然是服务居民的核心优势；二是，实体店除了巩固好果蔬肉、豆蛋鱼、休闲食品、日用品等传统优势品类外，中食加工必然成为新的核心竞争品类；三是，持续加强门店管理，增强社区居民互动，为居民的一日三餐做好生活提案，把持续改善居民生活品质放在首位。
“只要居民满意了，我们还怕什么？” 田建忠强调。
虽然互联网企业入局社区团购，上百亿投入只为抢占几分几毛利润的生鲜市场，得不偿失，潮水退去后，将是一片狼藉。
田建忠认为，未来社区团购一定要有实体店做支撑，只有线上线下深度融合，社区团购才会健康发展。离开实体店的“虚拟团长”面临着忠诚考验。因为几大平台的高额补贴是抢占“虚拟团长”的诱饵，一旦补贴取消，让“团长”挣到钱才是良好的商业模式。
早在2015年7月，绿城超市就成立了“先到家”电商公司，去年启动社区拼团业务，总体运营平稳。但其对线上业务的定位非常明确：一是，实体店的重要组成部分，定位为补充渠道，即商品售卖渠道、营销推广渠道、社群互动渠道；二是，不做大投入，保持一定盈利；三是，年轻团队，独立运作。
任何企业，当利润覆盖不了成本，就很难有未来。
田建忠表示，短期内不看好前置仓、社区团购，因其还处在疯狂的砸钱、烧钱阶段。但不能轻视，因为短期内会给实体店带来较大的生存压力。
但其看好社区生鲜和商超传统业态，“只要这些传统业态能够以消费者为中心，持续为顾客打造安全、安心、健康、便捷的消费体验，在互联网的加持下，一定会赢得未来。”
作为区域连锁企业，绿城超市的战略重点仍然是固守本盘，深耕区域市场，继续优化供应链和门店改造，通过硬件投入、流程梳理和品类结构调整，持续提升物流效率和门店运营效率。
“未来不求最大，只求更强，因为健康活下来才是王道。”田建忠称。
实体零售业的核心竞争力是效率。未来，绿城超市仍然会持续强化各种改进项目的落地能力，稳扎稳打，持续改善。
4
首航超市董事长刘意华亦对整个零售行业发展趋于乐观，即便2021年零售行业整体情况还面临诸多困难。
疫情带来的影响，主要在消费习惯和人员的流动以及社会经济形势的变化。
刘意华表示，“从这三个方面来看，会对局部区域的零售企业、部分业态带来较大的影响，但对零售行业整体不会产生太大的影响。反而是由于疫情的影响可能会导致出境旅游减少、高端消费的降维，促进日常消费的增长。”
机遇和挑战永远并存，关键看企业自身的修复和调整能力。
“成本上涨、客流下降、销售下降这些都是事实，但这些事实的背后还有客单的提升。如何在现状下继续提升客单、提升门店运营效率会给一部分企业带来更好的机会。”刘意华称。
“到家”必然会成为零售业销售的一个不可替代的组成部分，不同的时期会产生不同的需求，不同的企业对于到家的定位也不一样，对于首航超市而言，“做到家”只是希望给有需求的顾客多提供一种服务，并不会作为近期战略去快速发展。
刘意华认为，竞争无时无处不在，短期内也势必会给不同的企业造成不同的影响。但最终拼的依然是供应链的能力和服务，靠烧钱最终只会是一地鸡毛，杀敌八百自损一千。
在刘意华看来，未来的社区团购一定有其生存空间，资本的入局加速了这个业态的快速分化，能存活下来的必然是供应链能力强、能坚守的企业，供应链的建设恰恰需要的是一个漫长时间才能见功的工作。
首航超市的社区团购定位和方式与其他社区团购有着明显的差异。刘意华表示，首航的社区团购效果还不错，基本达到了预期。“一年的销售额约在6000万，实现了15%的毛利。”
刘意华认为，2021年，社区生鲜会获得较好的发展。
因为这个业态更贴近顾客，更知道顾客的需求，更能满足顾客的需求，同时相较于其他业态，社区生鲜更方便消费者，比如老龄化的趋势，势必会有更多的居家的中老年消费者。
“实体零售的核心竞争力依然是从顾客的角度出发，真正满足其对商品品种、品质、规格、方便程度等方面需求。”刘意华称。
未来，首航超市的发展主要是围绕商品及店铺运营精细化、供应链的建设两个方面。
重点会围绕目标顾客的一日三餐，集合优质食材，依据时令和季节等场景选择合适的商品，配置合适的份量，从顾客的角度提供合适的生活解决方案。
实际上，经过15年的发展，首航超市在生鲜产地及供应链的建设方面取得了长足的进展， 并拥有一支年龄结构相对合理且稳定管理团队。
但其同样面临着北京整体人口的下降带来的客流下降以及社区团购野蛮生长带来的挑战。
与刘意华一样，北京超市发和北京华冠同样看好零售行业未来的发展。
5
超市发董事长李燕川表示，2021年不会比2020年更差。
一是，疫情从初期不知所措到沉着应对，并取得阶段性胜利，已经能够控制；二是，零售企业也从无助到自救，并逐步完成转型和创新。
同时，顾客的信心也逐步恢复，很多零售企业也在寻找多种经营模式和方法。在2021年，超市发的战略布局仍然是深入海淀发展，优化门店结构。
李燕川表示，疫情对经济大环境的影响毋庸置疑，而且疫情期间抢购的红利已经过去。“我们更多要思考在这样的大环境下埋头圈地自耕，下功夫优化门店结构，让每一家店都具备我们想要的个性化温度，都能服务好一方顾客。”
同时，要深入与顾客互动，强化顾客黏性，更要深入变化，顺应顾客需求。疫情带来的变化影响深远，无论在供应链整合、门店配置、运营效率、与顾客沟通方式、组织架构上，超市发都需要更快地做出应变。
李燕川强调，疫情对零售企业是一次大考，随着国际环境的变化，面临的压力只会更大。“我们需要整顿组织、整饬队伍，整肃精神，严肃认真地迎接未来的长期挑战。”
疫情之后消费必然发生巨变。生活还要继续，每个人都意识到要活得更健康。
“超市发要给顾客提供什么？最近两个月，我们每周都在精选生鲜食材，给顾客提供更有品质的生活引导。500天散养的山地老母鸡等商品大单品。”李燕川称。
除此之外，超市发还和餐饮品牌对接，把北京宴熏鸡、花家怡园烤鸭、同和居大黄鱼、眉州东坡宫保鸡丁这些镇店菜以及北京老字号二友居包子肉饼陆续引入门店，给顾客提供更多丰富的更有品质的三餐饭选择。
“在疫情期间，老百姓切身体验到身边有超市发，不用担心没有肉蛋菜奶，不用急着抢购三餐食材。”李燕川称。
实际上，超市发自成立以来，一直聚焦社区商业企业。
社区商业的核心是商品，更是生活方式的提供者。
超市以生鲜蔬果为目标品类，直接对应顾客需要，快速满足生活所需，在提供优质商品的同时，也要成为顾客生活的一部分。
“做门店千万不要只是做成售卖商品的场所，而是要把门店做成人们交流生活的场。这种场要做得有特色，要把相似需求的人群聚合起来，形成门店独特的个性，对顾客保有持续的吸引力。”李燕川称。
比如，超市发学院路店就是吸引年轻人的社交场，晚上八点年轻人去店里，不一定单纯为了购物，是因为想去时尚活泼的场去逛一逛，这是年轻大学生生活场景的一部分：拍照、邂逅、也有好吃的有趣发现。
再比如超市发四道口店，吸引了周边的大学生和喜欢读书的人群，一个很安静的空间，24小时没人打扰，读书、喝茶、写作业、写稿件、饿了有便餐，手机电脑可以充电。
“这是另外一种场，有书香味道的、和顾客之间安静交流的场，这样的顾客对门店的喜欢和表达也是内敛的。”李燕川表示，“把店铺做进顾客的生活里，成为顾客喜欢去的场，成为顾客生活里不可或缺的一部分，这样的零售品牌才会有可持续的未来。”
企业承载的功能是对社区顾客群的生活诉求快速回应，获得顾客更深层次的信任和依赖，让顾客感受到生活的便利和美好，零售企业也从中得到自身的发展和价值的体现。
这也是超市发打造千店千面的不同逻辑。
所谓千店千面，只是在表象上围绕不同商圈把生鲜卖场、便民服务、24小时便利店、阅读空间、网红餐茶等作为模块，结合商圈客群，以不同方式组合到一起，超市发所有门店始终坚持千店一面去强化生鲜品类，只不过根据门店面积大小，生鲜配置深度有别而已。
其背后仍然是生鲜蔬果供应链的规模化，这是连锁零售商品组织不可逾越的基础。
对于社区团购，超市发虽然没有做，但超市发一直在各店的顾客微信群推出高性价比的生鲜单品接龙，效果很好。
和拼团不一样的是，拼团只是拼价格，而在顾客群里，门店员工和顾客有更多温馨的互动。“很多顾客在到店采购食材之后会把做好的菜发到群里，教其他顾客如何吃，带动性非常强。顾客也会提出诉求，由门店来满足。”
李燕川表示，这种互动分享给大家都带来更多乐趣。“我们认为：社区商业不只做生意，还要做情意。生意短，情意长。生意容易做，拼个价顾客可以来。情意不容易做，需要用时间、用心去沟通和维护。”
李燕川也坦言，超市发也面临着突破自我和更加创新的挑战，“超市发要从高速度向高质量转向，要走精细管理效益型企业之路。”
同处北京市场的华冠商业亦对2021年充满信心。
华冠商业总经理肖英对零售行业发展整体上表示乐观，因为零售行业做的是与百姓生活息息相关的生意。
肖英认为，零售企业的核心竞争力就在于是否是围绕顾客需求，不断创造出新的价值。
华冠在25年的不断发展过程中，形成了以连锁购物中心、领鲜超市、物流配送、食品加工、连锁药店、电子商务O2O、B2B为主营业务，线上线下互动互补的全渠道模式，并不断拓展。
在2021年，华冠将重点做好三方面工作：一是，线上线下全渠道进一步建设发展，通过自有平台建设，多点触达顾客，使顾客数据最终沉淀在企业；二是，商品是最大的竞争力。要不断迭代，倒推物流与供应链的提升与支持；三是，加强供应链建设，并进一步延伸，做好生鲜深加工。
面对新的一年和新的挑战，零售企业都在积极应对。
“动荡时代”最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑来做事。
正如李燕川所言，“惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜。”
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