寒武创投韩冰：从VC行业的组织问题说开去 | 组织创新分享
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VC行业有些问题
寒武创投合伙人韩冰是VC行业的资深从业者，他说VC行业有些问题。
每家VC的合伙人数量是有上限的，中层和一线员工普遍缺乏上升通道。VC在国外，出现过合伙人层级的新老交替，但是国内的VC普遍年轻，大多数合伙人都还在“当打之年”，尚没有出现成功的新老交替案例。
过去几年，基金整体的膨胀速度很快；但内部的层级越迁道路却不够宽。所以除了个别基金之外，大多数基金都没能把自己做大，而是导致很多投资人独立创建新的基金。
当然，由合伙人制度引发的问题并不仅仅局限在VC行业。凡是脑力密集、高度依赖关键人决策的行业，例如律师、咨询、广告、代理中介这些都会大量采用合伙制的做法。这种集体领导可以保持小团度的灵活，不需要像科层制那样把公司做大，虽然体量小，但足够做到好的收益和效率。
但问题是，合伙人制度不是以管理大公司为主要初衷的。合伙人制度对人的能力要求比较强，如果公司变大的同时，没有将利润分享机制做好、或者让整体的组织品牌被共享，那么组织就很难长大，只会不断分化。
韩冰在成立寒武创投的时候就看到了这些问题，所以他说不想自己成立一个机构，把大家围绕利益聚在一起，然后做大之后各奔东西。
寒武试图从VC品牌、文化和组织层面搭建一家VC未来做大的基础。在“组织创新”专栏里，我们尤其关注组织层面的创新。
寒武对自己的想法和做法
在韩冰的概念里，组织是个中台。组织是给个人的赋能，它的作用是提升人的效率。
寒武试图在内部推行一种叫做合弄制的组织方式。合弄制有点像民主制，不是自上而下的授予，而是自发组织；但与民主制不同的是，它不以人为本，而是以角色为本。组织整体不依赖于最高决策者的英明决断。
合弄制对人的要求高，参与者需要有强主人翁意识以及自主管理的意识和能力。一个人可以自发地做不同方向的事情，担任多个角色。最后在考虑贡献的时候，是个完全公开的过程，协作方要参与对每一个角色的评估、而不是针对每一个人做评估。最终，角色价值的总和才是这个人在组织中的全部价值。
如此一来，一个人可以担任募投管退过程中不同阶段的不同工作，用多角色将原本前后台的部门壁打破，缓解利润部门总是牛气、而后台不那么硬气的情况。
上面是韩冰对合弄制的认识，但他也表示，寒武目前的尝试不敢说一定会成功。
首先一个问题是，实践合弄制需要遵循一些新的记录和会议规则，在执行上有些繁琐。公司内部原本就很民主，大家会觉得以前也是这样子：花时间在系统上是浪费时间。
实践了3个月之后，韩冰意识到投资人这个工种，80%的时间都在动脑子，不常动手，执行能力较弱，直接实践合弄制规则必然会给投资人带来困扰。当然，这也正体现了团队角色不够丰富的问题。
一项科学测量展示了当团队中有9种不同特定角色时，团队战斗力是最高的。但是今天寒武角色种类过少，内部协作少，投资同事本身没有动力使用系统。但是未来，韩冰计划招募更多偏中后台的角色，来带动前台投资同事对新制度的实践。
除了增加更多不同类型的人之外，寒武也在今年春节后通过增加新业务线条，以增加团队内更多的角色。韩冰说虽然今天团队人不多，但已经开始呈现2、3条业务线，有点像是集团业务的感觉。当业务线增加，员工会在不同的业务里承担不同的角色，出现各种排列组合，团队之间的协作也自然会增加。
另一个问题可能更加困扰韩冰本人一点。
他说就像民主制并不是自己赋予自己的一样，美国有华盛顿这么一个领袖，他设立了民主制度的规则，然后自己退出了设计者的角色，成为了制度的一部分。同样的，韩冰认为自己在寒武内部需要担任类似的角色，帮助、培训和指导大家接受和实践合弄制，尽管这个过程并不是民主的，背后其实是自上而下的意志在推动权利的分化。
尽管今天面临实践和理论上的困扰，但韩冰依然认为合弄制最终还是有可能提升组织效率和凝聚力的。
今天对合弄制实践的推广缓慢和充满不确定，是因为相比于科层制，确实不那么能够集中力量做事情。但是当面对不确定性时，它嗅出新方向和创新能力能力是更强的。合弄制也会避免个人成长不受限于最高领导人的视野和判断，能够给予新机会更多成长空间。
尤其在寒武核心关注的是天使轮投资，在决策机制上和中后期的VC也不同。中后期VC更加风险厌恶，集体决策是帮助减少风险的重要方式。而天使轮的公司挑出问题太容易了，所以在这个阶段更加看重的是项目最特别的亮点。发现和相信亮点是不需要集体决策的，个人洞察更加重要，合弄制的目的也正在于此。
最后，韩冰也提到组织建设和文化建设是分不开的。在寒武“关注长期、鼓励失败、不做恶”的价值观中，我会格外注意到“鼓励失败”的这一条。
寒武鼓励和要求大家公开和坦诚的享受和复盘失败。他们认为成功是有偶然因素，但是失败有必然因素，所以他们鼓励试错，不鼓励谁因为运气好就直接找到答案了。
那么公开地讨论失败和反思，必然需要合理的职场安全空间，创造多角色的合弄制能够有所帮助。因为反思的是角色，而不是这个人；分享失败不容易伤害一个人的价值感，而更容易使角色变得更好；相比之外，一人一角色的组织内，这样的安全空间天然会少一些。
对被投企业的组织形态怎么看
尽管寒武自己在尝试新型的组织形态和鼓励员工探索新的可能性，但同样的要求并不会放在他所投资的企业身上；更准确地说，不适用于大部分被投企业。
合弄制不适合所有的领域。在一些强调创新的、重视发现新方向、外部环境不确定性大的领域，它更有效。但在那些相对成熟和强调效率的领域，科层制足够好，足够有效率，那就不应该采用合弄制。
韩冰认为 ，在有巨大风险和强调执行力的环境里，强势的CEO是很重要的。因为比做出错误判断更糟糕的是不做判断。而且在寒武所涉及的天使阶段，早期公司很小，谈不上组织形态，创始人一个人几乎承担了全部压力和全部责任。这个阶段的重点是挑选而不是培养，培养人和组织所要花的时间太久了。
比如产业互联网领域ToB企业在探索方向的时候，需要找到第一个大客户是谁、第10个大客户是谁时，这个时候非常强调速度和反馈，创始人必须冲在一线，所有的东西他都要自己花时间搞定。
再者，一旦了解了一个行业，ToB业务的变化速度没有那么快，所以在创始人自己打磨完了业务流程之后，逐步地把角色分出去，让不同的人来担任不同的具体职能，这就是金字塔逐渐形成的标准过程；本质上，是一种把创始人能力复制出去和把他的时间解放出来的过程。
但如果是创意型行业，或者业务需要全国有很多分部时，因为每个地方的客户和市场差异比较大，所以总部很难给出一份标准的操作模版，大多数只是提供基本原则和指令。以前，中国主要采用的是分公司或者城市合伙人的形式；这些形式和合弄制的边界不明显，具体协作的人在不在你的公司，并不是非常重要。
一个接近的例子是，寒武投资的一家乡村文旅开发公司采用了更加扁平化、去中心化的组织方式。公司在全国运营和设计很多村子。总部制定了关于卫生和安全的基本标准，但是把当地村落做本土化的设计是由“村长”来自主完成。
总结
从VC说到产业互联网，韩冰观点背后是对外部商业环境的有意识。
你所处的环境是强调执行力的、还是强调抓住新机会新方向的，会影响你的进取策略。
而进取策略则会进一步影响组织的形态。
同一个行业里，规模不同的公司可能感受到的外部环境不一样，同一家公司在不同发展阶段感受到的外部环境也不相同。
组织形态需要跟随环境和策略发生变化。
如果大家读完文章能够开始对自己组织形态和战略的适配度有意识，就实现了韩冰以上分享的价值。
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我是36氪记者孟小白，正在探究「组织创新」的话题，系列链接戳这里。目标读者：关心组织效率、组织可持续发展性的创业者和团队负责人。
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