每日优鲜：我们已经全面盈利
编者按：本文来自微信公众号“零售老板参考”（ID:lslb168），作者：谢康玉，36氪经授权发布。
近日，每日优鲜CFO王珺在接受《零售老板内参》采访时表示，每日优鲜已于2019年年底实现全面盈利。事实上，2019年12月16日，《零售老板内参》曾有报道，当时每日优鲜对外的消息也宣称，预估公司业绩将达到部分盈利。现在王珺的表态，意味着每日优鲜2019年整体业绩，比预想的要好。
整体全面盈利，更是一个重要的阶段性成果。意味着生鲜线上零售平台最难的整体盈利问题，每日优鲜已经率先完成。
早在2016年7月，每日优鲜就宣布在北京实现区域性盈利。2018年，每日优鲜开始走出华北大本营，向华东、华南、华中等区域拓展版图。
全面盈利的背后似乎对应着，其前置仓模式已在全国被验证，可跑通且可复制，而这也可能是每日优鲜能在今年市场惨淡的情况下，依然拿到数亿元融资的原因。
今年5月，曾传出每日优鲜拿到新一轮融资的消息，这也成为今年以来几家头部生鲜电商中唯一一起报出的融资。
“前置仓的价值需要时间积累”
从早年的B2C大仓模式到如今离消费者更近的社区店、前置仓，经过多年试错和摸索，目前生鲜领域跑出来的比较主流的两种模式，就是以每日优鲜为代表的前置仓模式，还有以盒马为代表的生鲜＋餐饮、仓店一体的模式。
不过对于前置仓这一模式，业内不看好的声音一直很多，盒马总裁侯毅就曾多次明确否定前置仓模式，并从今年3月开始关闭所有的盒马小站，从前置仓转做社区店，盒马mini也在本月从上海开进北京，无独有偶，盒马mini也于不久前称已于今年6月实现盈利。
对于外界的质疑，每日优鲜的主张一直是，前置仓是一个低进入门槛、高经营壁垒的生意，需要靠时间去积累。系统、服务、供应链能力，这些都构成了每日优鲜在这个模式上的壁垒。
“我们投了那么多钱，投了那么多时间，还抓了窗口期才沉淀下来的这些东西，任何一个人进来做，如果他没有沉淀到足够的时间，肌肉压根长不出来。还有一个有意思的现象，一个但凡有别的选择的人，往往就容易说前置仓做不成。”王珺这样说道。
而对于最近刚刚进京的盒马mini，每日优鲜也并不认为是自己的直接竞争对象，在王珺看来，SKU数在2000以内的盒马mini，更多的对标的是便利店业态（原文如此）。其大店在卡位在大卖场，而每日优鲜的定位介于二者之间，对标的5000左右SKU的标超。
据他透露，目前每日优鲜1小时达的SKU在3000－3500，预计明年将加到3500－4000，在这个SKU数上的有Cosco，SKU在3800，还有永辉的新一代标超，SKU在5000。
2019年开始，每日优鲜对前置仓进行了一波升级，从原来的一百多平，扩充到了三四百平。
而在去年每日优鲜的SKU数还在3000，那么在同样的面积下如何在增加1000SKU的承载量呢？
王珺告诉《零售老板内参》，每日优鲜的供需算法在这些年也经历了迭代，第一代主要管的是用户的需求和供应链的供给，而现在的算法在仓的单量承载之外，还加入了单品的体积，这使得在空间利用率上能更高。
关于前置仓的成本问题，也是被业内质疑比较多的点。一个有门脸有自然流量的门店划算，还是没有流量但租金成本略低的暗仓划算？这至今仍是零售圈的世纪谜题。
每日优鲜算得上是生鲜市场上为数不多的坚持不开店的玩家，对于线下店，每日优鲜也一直在观察，总体的判断是，中国的前20个城市，一线和新一线城市不适合开店，原因是房租太贵，比高留存的互联网流量还要贵，而在50名以外的城市则是更适合开店的，房租成本不高，但由于需求分散不适合大面积铺仓。
“我们到现在还是不考虑开线下店，第一是线上的渗透率的空间还很大，所以对我来从节奏上来说可以先干线上；第二我们也在看，再往纵深的城市走的时候，其实店和仓的成本差的就不大了。那个时候其实做店可能还有一个流量的划算，所以说那时候我们可能会把这套能力去管理分布式门店。”
“上海那波价格战打的效率不高”
按王珺的话说，大规模的分布式连锁管理能力，是每日优鲜的核心能力之一。翻译一下就是，每日优鲜如今在运营中的很多环节都是通过算法，所以对人的依赖相对更小，更标准化，也因此更容易大规模复制。
但上海市场却似乎成了一个例外。去年，每日优鲜高调进入上海市场，有多高调呢，每日优鲜专门为此在上海开了成立五年以来第一个发布会，重视程度可见一斑。
当时每日优鲜曾称，计划向华东市场投入超过10亿元，来实现市场份额第一，全国200亿元的销售目标。
但最终的结果却不太尽如人意，叮咚买菜创始人梁昌霖在今年年初曾称，叮咚买菜在上海的市场份额是每日优鲜的10倍。
每日优鲜对上海战场的失利也不讳言，对于去年在上海市场的高举高打，每日优鲜内部也做了复盘，结论是当时那波价格战，打的效率并不高。
“主要原因是上海市场它持续烧的很厉害，就是零配送是我没法做的，我觉得拿来的量未来修正不了，还是要吐回去，所以投入不经济。所以我们在上海就相对稳健的在做投入。”
在上海，当时市场上的玩家普遍采取了“一根葱也送”的零配送门槛，但在这样低进入门槛之下，就会圈入很多购买力不足的，也就是所谓的低净值用户。
而每日优鲜一直以来，抓的都是客单价在80元左右的用户，烧钱吸纳进入这些低净值用户，如果最终无法提升客单价，还是无法成为每日优鲜有价值的用户。
所以在上海市场，每日优鲜算是得到一次教训。“你打完价格战之后要收，这个过程中对用户会有一些抖动，所以我们对上海的总结是，不应该猛打猛收，我不觉得我们在上海很成功，但也不意味对方就很成功，还是一个阶段性的策略，我们会再找合适的时间来反扑。”王珺说道。
在线下，零售实体店密度比北京高出4倍；在线上，1小时达已然成为各种业态的标配。上海市场对于每日优鲜来说，确实难度高于在全国的很多地方。
而在上海，每日优鲜还遇到的一个问题就是本地化。作为一家北京的公司，每日优鲜在刚进入上海时，很不理解叮咚买菜的“买菜送葱”，对于这样一种非常本地化的行为，王珺的思考是，本地化是一个企业早期的积累的优势，这种先发优势往往会帮助企业在本地市场竞争中拔得头筹。
跨区域的难题同样发生在叮咚买菜身上，在上海，便利店菜场十分丰富，所以当地消费者更习惯于碎片化的购买，而在北京的消费者则更多超市用户，所以需要更多的SKU来满足，在上海1000款SKU就够用，但到北京可能要3000款，但供应链管理能力又是需要去靠时间积累。
不过在王珺看来，本地化并不构成一家企业的核心壁垒，因为在一个市场耕耘久了，谁学谁都能学会，所以只要一家企业没达成线下零售商龙头相当的规模，且正现金流或者盈利，那就不存在先来后到的问题。
“我觉得谁先在市场内达到百亿且盈利，可能是第一个critical mass，在那之前大家的资源各种优势都还有机会去追去赶，这也是为什么叮咚进北京的原因。”
也就是说，虽然连锁零售因为在系统、组织两个要素上需要靠时间去积累，具有明显的先发优势，但目前在线上，大家普遍还没有把核心能力转化为健康的经营质量之前，就还下不了结论，是谁先还是谁后。
因为有的人先做了增长，有的人先做了竞争的质量，而最终大家都要殊途同归去达到线下龙头零售商的规模，同时实现盈利。
对于北京这样一些大的市场，王珺的判断是，线上可容纳的玩家大概在两个左右，而最终大家拼的是谁能先碰到百亿规模这条线，且实现盈利。
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