投了 1600 亿，中国 SaaS 没赚到认知以外的钱
SaaS 的甜头是有头部企业尝到了。
但是，少数企业尝到甜头是不够的。
我们还是无法回避以下这四个问题：
1 ) 1600 亿，十年的投入，为什么大部分 SaaS 公司很难长大？
2 ) 今天这个结果，放在过去十年的历史阶段，是否有其必然性？
3 ) 往前走，这个必然性能否被打破，怎么打破？
4 ) 往前走，整个 2B 行业能从 SaaS 的经验里学到什么？
文章最后，我会聊一下中国 SaaS 的希望，除了头部企业以外，还在哪里。
甜头
SaaS 模式的甜头有一些头部企业是尝到了。
你可以看一下细分市场的那些第一名 ( China Cloud 100 ) ，问一下他们的市场份额，竞对 PK 的赢单率，以及老客户收入在总体收入上的占比。
这些企业都有了不错的客户根基，再加上稳健的新签，可以提出明确的盈利路线图。
他们一般都是自己细分赛道的开创者，比更小的竞对拥有更多客户，也随着时间的推移和更多资金的投入，打造了相对更完整的组织能力。
整体收入更高的前提下，边际成本更低，所以盈利能力更强，抗风险能力也更高。
无论竞对怎么变化，只要竞对的组织效率没有根本提升，这些头部企业只要保持战略定力，就能靠时间换来更高的市场份额，更好的客户群体，和更高的利润。
相比竞对，你会发现这些头部企业都活的更舒服。
他们只是选择闷声发财，以不变应万变。
问题
但是，少数企业尝到甜头是不够的。
我想大家心中都有一个很痛的问题需要答案。
1600 亿，十年的投入，为什么大部分 SaaS 公司很难长大？
顺序
中国 SaaS 有今天的结果，有其必然性。
时至今日，很多人还是认为 SaaS 首先是一种技术模式。
但实际上，SaaS 的实质是一种商业模式，表面是什么技术不重要。
如果你对 SaaS 是一种商业模式这个问题还有疑问，可以看一下 " 硅谷蓝图 " 这本书。
这种商业模式的关键词是滚雪球，其次才是爆发力。
每年都有老客户续费收入做底，再加上新签收入的叠加，就能开始滚雪球，实现稳健的增长。遇到爆发式的客户需求还能接的住，实现爆发式的增长，最终成为利润规模化的机器。
打造这个机器有严格顺序，不是随便造起来的。
他需要先搞定续费，让雪球滚起来，不能融化。再搞新签，叠加续费，让雪球开始加速长大。
按照这个顺序造起来的美国 SaaS，爆发力是公认的可怕。
而中国 SaaS 十年，投了 1600 亿，还是没有批量起来，简单来说，就是把造这个机器的顺序搞反了。
续费还没起来就能融到钱。
融到钱先砸销售，希望大力出奇迹。而真正把客户成功系统化做起来的，到今天也少之又少。
结果就是这个现状：招了大量销售，销售换了一批又一批，客户打了一批又一批，好不容易搞进来又流失掉。
没有雪球。没有增长。没有利润。没有人效。
SaaS 的商业化有特定顺序。
懂这个道理的人不少，但是过去十年在中国搞软件的实操经验只有传统 2B，投资的成功经验只有 2C。
在这个历史背景下，懂这个道理的人，即便贵为 CEO，也只能指着美国的成功经验 " 空谈 "。
必然
过去十年 SaaS 为什么在中国水土不服？
因为有两个特定因素让中国 SaaS 很难逃出把商业化顺序搞反的宿命。
第一个，过去十年这个历史阶段，钱多；
第二个，放到中国这个历史舞台，传统 2B 的销售逻辑和 2C 的投资逻辑必然唱主角，因为有成功样板。
但事实说明，SaaS 是个不一样的新生物种，有自己的规律。
不了解规律，按照自己认知硬来，顺序搞反了，他就是跑不通。
传统 2B 重销售。而 SaaS 的业务逻辑是重客成，重获客，销售也重要，但只是整个体系的一部分。
2C 的投资逻辑对大力出奇迹习以为常，而 SaaS 的长大需要时间。
对投资人来说，每一轮融资之后收入必须上一个台阶。被投企业一定也会有相应承诺。
承诺了没有准备好，这时候就会出现大问题。
如果老客户续费还没有起来，收入增长就只能全部靠新签。
而新签起来需要先有漏斗。如果收入上一个台阶代表三倍的增长，那么收入漏斗里的商机量也要有三倍的增长。
但是非销售的获客途径，不可能短期效率大幅提升，也不可能短期内把新路径带起来。
所以大家看到的是，每一轮融资结束，公司必然要招大量销售。原因不是因为生意真的很好，有大量商机要关单，而是公司要靠销售来获新客，把商机量先冲起来。
几百上千人的销售团队就是这么招进来的。
没问题，反正钱多，融资容易。
只是这么做是在用传统 2B 思维做 SaaS：
表面上看漏斗体量一下子上来了，但是没有目标客户筛选，没有经过训练的销售带进来的只是低质量的商机，实际赢单率会直线下降，赢单签进来的也只是低质量的客户，而客户的低质量对后期的上线交付成功率，复购增购都会产生连锁的负面影响。
没人会想到在提升漏斗体量之外，还有提升赢单率这个选项。
或者有人想到了，干不动，因为想想就难。
如此一来，9-18 个月之后 CEO 面前就是一个烂摊子：钱花掉很多，但就是没结果。
销售人效低，大量烧钱，漏斗质量差，客单价低，产品交付还在爬坡，整个模型完全看不到赚钱的可能。
推倒重来吧又不知道怎么换打法，不推倒的话钱又烧不起了。
最后耗到实在没办法，只能推倒。但是一旦推倒，再起来就很难了。
所以，回到我们今天的大问题：
1600 亿，十年的投入，为什么大部分 SaaS 公司长大很难？
因为钱越多短期内出结果的压力越大，动作走样的概率越大。
再加上过去十年的主流认知是传统 2B 和 2C：只关注销售和速度，不关注漏斗和转化率。
大部分人是没有赚到钱。
但只是没有赚到认知以外的钱，所以很正常。
回过头来看，为什么美国 SaaS 有了第一批客户之后会在招销售 VP 之前先招一个客成 VP？
因为 SaaS 滚雪球的第一步是搞定客户，搞定续费。
为什么我们自己没走出来，还会质疑美国 SaaS 那一套，认为 SaaS 模式本身就有问题？
因为认知不允许。
雪球
那么这个 1600 亿买来的经验，我们怎么用？
SaaS 改变 B2B 销售。
我们还是觉得SaaS 的经验，整个 B2B 都适用。
如果今天你选择在 2B 赛道创业，你要明白，任何赚钱的商业模式都是在滚雪球。这个雪球的基础是客户，是续费。
所以创业的第一步，你需要证明客户需要你的产品，一个客观的指标，就是续约率。在第一步的过程中你一定要耐的住寂寞，因为只有在第一批客户开始续费之后，才能证明你找到了 PMF。
找到了 PMF 还不行，你还需要从头开始搭建一个赚钱模型。
所以创业的第二步，你需要从你第一批的续费客户里找到目标客户长什么样子。这个阶段还不需要搞目标客户列名，但是起码有个目标客户画像。最赚钱的好客户，长尾客户，每年都能出结果的客户，这些客户长什么样子，整个公司上下要有共识。
达成共识最简单的方式，就是用我们的蝴蝶结漏斗思考这个赚钱模型：
蝴蝶结的左边开口是目标客户，右边是单个客户的LTV。
搭建赚钱模型，你需要找到 LTV 最大的客户，然后从左边的源头开始围绕这类客户搭建蝴蝶结。
你要做的事情，就是让蝴蝶结里充满这类客户的商机：新签商机，续约商机，增购商机。
所以蝴蝶结里其实有三个漏斗：新签，续约和增购。每个漏斗的结果最大化都需要两个要素的最大化：漏斗体量，以及转化率。
创业的第三步就是让你的模型真正赚钱，或者展现出来能够赚钱的趋势，为此你需要调优这三个漏斗的体量和转化率。
这就是你的第一曲线。
如此你就能把第一曲线的雪球滚起来，跑通第一曲线的赚钱模型。
放大这个模型，就能走通规模化。
规模化的过程中还会遇到更多问题，比如中层干部如何起来，如何进一步优化模型等等。
但是如果你能守得住寂寞，守住这个雪球，看住客户的边界，产品的边界和交付的边界，成功就是必然的结果。
融资
SaaS 模式就是在 2B 滚雪球的基础上加上杠杆和爆发力，加速抢占市场，加速提升客单价。
如果你选择杠杆和爆发力，那么你就必须拿投资人的钱，加速滚雪球。
但是拿钱之前你必须对自己诚实。
真的跑通了 PMF，才拿 B 轮；真的跑通了赚钱模型，才拿 C 轮。
真正能从投资人那里拿大钱，是在跑通第一曲线的赚钱模型之后。
不要没有准备好就拿钱。
这个准备不只是 CEO 认知上的准备，更多的是组织认知上的准备，组织能力上的准备。
也不要把拿到钱当作成功标志。
因为钱多了烫手，反而可能让雪球融化。
雪球只有滚成大雪球才是真正成功标志。
希望
最近跟一些新兴的 SaaS 企业聊，发现中国 SaaS 还是大有希望。
这类公司没有融资包袱，大逻辑就是无论什么技术产品，只打有钱的行业，比如金融，汽车，先用 SaaS 模式跑通一个行业的商业化。先把一个雪球滚起来。
这类企业早期一般不会拿到大量融资，所以对增长目标更加务实，过日子更加精打细算，整体更健康，但是一旦踩到爆发式的需求，一样也会尝试规模化。
这样的企业一旦跑通赚钱模型，在融资市场上也能横着走。
最近也跟一些传统 2B 企业聊，他们增长遇到的瓶颈就来自传统 2B 销售组织本身的局限。
对这些企业来说，关键是如何在一个相对红海的赛道里杀出来。他们的核心逻辑更多的是如何 PK 竞对，扩大份额。最终还是让赚钱模型更加赚钱。
为了扩大市场份额更赚钱，有些还需要从头开始搞清楚漏斗和转化率，从头开始搭建赚钱模型。
说到底，我最大的希望，就是所有 2B 赛道的 CEO，都能从 SaaS 过去十年吸取到真正的经验：
一个能让收入快速滚雪球的商业模式，才是最顶级的商业模式。
而最顶级商业模式的落地，需要尊重科学，尊重规律。
闭环
这一波关于 SaaS 的讨论从 " 雪球 " 开始，讨论到 " 雪球 " 也应该结束了。
完美闭环。
玩笑归玩笑，我真心希望大家多思考，少抱怨。
过去十年已过，未来十年未来。
撇开噪音，抓住机会，成就自己，才是王道。
来源：硅谷蓝图
发布于：广东
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