投了1600亿，中国SaaS没赚到认知以外的钱
SaaS的甜头是有头部企业尝到了。
但是，少数企业尝到甜头是不够的。
我们还是无法回避以下这四个问题：
1. 1600亿，十年的投入，为什么大部分SaaS公司很难长大？
2. 今天这个结果，放在过去十年的历史阶段，是否有其必然性？
3. 往前走，这个必然性能否被打破，怎么打破？
4. 往前走，整个ToB行业能从SaaS的经验里学到什么？
文章最后，我会聊一下中国SaaS的希望，除了头部企业以外，还在哪里。
一、甜头
SaaS模式的甜头有一些头部企业是尝到了。
你可以看一下细分市场的那些第一名（China Cloud 100），问一下他们的市场份额，竞对PK的赢单率，以及老客户收入在总体收入上的占比。
这些企业都有了不错的客户根基，再加上稳健的新签，可以提出明确的盈利路线图。
他们一般都是自己细分赛道的开创者，比更小的竞对拥有更多客户，也随着时间的推移和更多资金的投入，打造了相对更完整的组织能力。
整体收入更高的前提下，边际成本更低，所以盈利能力更强，抗风险能力也更高。
无论竞对怎么变化，只要竞对的组织效率没有根本提升，这些头部企业只要保持战略定力，就能靠时间换来更高的市场份额，更好的客户群体，和更高的利润。
相比竞对，你会发现这些头部企业都活的更舒服。
他们只是选择闷声发财，以不变应万变。
二、问题
但是，少数企业尝到甜头是不够的。
我想大家心中都有一个很痛的问题需要答案。
1600亿，十年的投入，为什么大部分SaaS公司很难长大？
三、顺序
中国SaaS有今天的结果，有其必然性。
时至今日，很多人还是认为SaaS首先是一种技术模式。
但实际上，SaaS的实质是一种商业模式，表面是什么技术不重要。
如果你对SaaS是一种商业模式这个问题还有疑问，可以看一下“硅谷蓝图”这本书。
这种商业模式的关键词是滚雪球，其次才是爆发力。
每年都有老客户续费收入做底，再加上新签收入的叠加，就能开始滚雪球，实现稳健的增长。遇到爆发式的客户需求还能接得住，实现爆发式的增长，最终成为利润规模化的机器。
打造这个机器有严格顺序，不是随便造起来的。
它需要先搞定续费，让雪球滚起来，不能融化。再搞新签，叠加续费，让雪球开始加速长大。
按照这个顺序造起来的美国SaaS，爆发力是公认的可怕。
而中国SaaS十年，投了1600亿，还是没有批量起来，简单来说，就是把造这个机器的顺序搞反了。
续费还没起来就能融到钱。
融到钱先砸销售，希望大力出奇迹。而真正把客户成功系统化做起来的，到今天也少之又少。
结果就是这个现状：招了大量销售，销售换了一批又一批，客户打了一批又一批，好不容易搞进来又流失掉。
没有雪球。没有增长。没有利润。没有人效。
SaaS的商业化有特定顺序。
懂这个道理的人不少，但是过去十年在中国搞软件的实操经验只有传统ToB，投资的成功经验只有ToC。
在这个历史背景下，懂这个道理的人，即便贵为CEO，也只能指着美国的成功经验“空谈”。
四、必然
过去十年SaaS为什么在中国水土不服？
因为有两个特定因素让中国SaaS很难逃出把商业化顺序搞反的宿命。
第一个，过去十年这个历史阶段，钱多；
第二个，放到中国这个历史舞台，传统ToB的销售逻辑和ToC的投资逻辑必然唱主角，因为有成功样板。
但事实说明，SaaS是个不一样的新生物种，有自己的规律。
不了解规律，按照自己认知硬来，顺序搞反了，他就是跑不通。
传统ToB重销售。而SaaS的业务逻辑是重客成，重获客，销售也重要，但只是整个体系的一部分。
ToC的投资逻辑对大力出奇迹习以为常，而SaaS的长大需要时间。
对投资人来说，每一轮融资之后收入必须上一个台阶。被投企业一定也会有相应承诺。
承诺了没有准备好，这时候就会出现大问题。
如果老客户续费还没有起来，收入增长就只能全部靠新签。
而新签起来需要先有漏斗。如果收入上一个台阶代表三倍的增长，那么收入漏斗里的商机量也要有三倍的增长。
但是非销售的获客途径，不可能短期效率大幅提升，也不可能短期内把新路径带起来。
所以大家看到的是，每一轮融资结束，公司必然要招大量销售。原因不是因为生意真的很好，有大量商机要关单，而是公司要靠销售来获新客，把商机量先冲起来。
几百上千人的销售团队就是这么招进来的。
没问题，反正钱多，融资容易。
只是这么做是在用传统ToB思维做SaaS：
表面上看漏斗体量一下子上来了，但是没有目标客户筛选，没有经过训练的销售带进来的只是低质量的商机，实际赢单率会直线下降，赢单签进来的也只是低质量的客户，而客户的低质量对后期的上线交付成功率，复购增购都会产生连锁的负面影响。
没人会想到在提升漏斗体量之外，还有提升赢单率这个选项。
或者有人想到了，干不动，因为想想就难。
如此一来，9~18个月之后CEO面前就是一个烂摊子：钱花掉很多，但就是没结果。
销售人效低，大量烧钱，漏斗质量差，客单价低，产品交付还在爬坡，整个模型完全看不到赚钱的可能。
推倒重来吧又不知道怎么换打法，不推倒的话钱又烧不起了。
最后耗到实在没办法，只能推倒。但是一旦推倒，再起来就很难了。
所以，回到我们今天的大问题：
1600亿，十年的投入，为什么大部分SaaS公司长大很难？
因为钱越多短期内出结果的压力越大，动作走样的概率越大。
再加上过去十年的主流认知是传统ToB和ToC：只关注销售和速度，不关注漏斗和转化率。
大部分人是没有赚到钱。
但只是没有赚到认知以外的钱，所以很正常。
回过头来看，为什么美国SaaS有了第一批客户之后会在招销售VP之前先招一个客成VP？
因为SaaS滚雪球的第一步是搞定客户，搞定续费。
为什么我们自己没走出来，还会质疑美国SaaS那一套，认为SaaS模式本身就有问题？
因为认知不允许。
五、雪球
那么这个1600亿买来的经验，我们怎么用？
SaaS改变B2B销售。
我们还是觉得SaaS的经验，整个B2B都适用。
如果今天你选择在ToB赛道创业，你要明白，任何赚钱的商业模式都是在滚雪球。这个雪球的基础是客户，是续费。
所以创业的第一步，你需要证明客户需要你的产品，一个客观的指标，就是续约率。在第一步的过程中你一定要耐得住寂寞，因为只有在第一批客户开始续费之后，才能证明你找到了PMF。
找到了PMF还不行，你还需要从头开始搭建一个赚钱模型。
所以创业的第二步，你需要从你第一批的续费客户里找到目标客户长什么样子。这个阶段还不需要搞目标客户列名，但是起码有个目标客户画像。最赚钱的好客户，长尾客户，每年都能出结果的客户，这些客户长什么样子，整个公司上下要有共识。
达成共识最简单的方式，就是用我们的蝴蝶结漏斗思考这个赚钱模型：
蝴蝶结的左边开口是目标客户，右边是单个客户的LTV。
搭建赚钱模型，你需要找到LTV最大的客户，然后从左边的源头开始围绕这类客户搭建蝴蝶结。
你要做的事情，就是让蝴蝶结里充满这类客户的商机：新签商机，续约商机，增购商机。
所以蝴蝶结里其实有三个漏斗：新签，续约和增购。每个漏斗的结果最大化都需要两个要素的最大化：漏斗体量，以及转化率。
创业的第三步就是让你的模型真正赚钱，或者展现出来能够赚钱的趋势，为此你需要调优这三个漏斗的体量和转化率。
这就是你的第一曲线。
如此你就能把第一曲线的雪球滚起来，跑通第一曲线的赚钱模型。
放大这个模型，就能走通规模化。
规模化的过程中还会遇到更多问题，比如中层干部如何起来，如何进一步优化模型等等。
但是如果你能守得住寂寞，守住这个雪球，看住客户的边界，产品的边界和交付的边界，成功就是必然的结果。
六、融资
SaaS模式就是在ToB滚雪球的基础上加上杠杆和爆发力，加速抢占市场，加速提升客单价。
如果你选择杠杆和爆发力，那么你就必须拿投资人的钱，加速滚雪球。
但是拿钱之前你必须对自己诚实。
真的跑通了PMF，才拿B轮；真的跑通了赚钱模型，才拿C轮。
真正能从投资人那里拿大钱，是在跑通第一曲线的赚钱模型之后。
不要没有准备好就拿钱。
这个准备不只是CEO认知上的准备，更多的是组织认知上的准备，组织能力上的准备。
也不要把拿到钱当作成功标志。
因为钱多了烫手，反而可能让雪球融化。
雪球只有滚成大雪球才是真正成功标志。
七、希望
最近跟一些新兴的SaaS企业聊，发现中国SaaS还是大有希望。
这类公司没有融资包袱，大逻辑就是无论什么技术产品，只打有钱的行业，比如金融，汽车，先用SaaS模式跑通一个行业的商业化。先把一个雪球滚起来。
这类企业早期一般不会拿到大量融资，所以对增长目标更加务实，过日子更加精打细算，整体更健康，但是一旦踩到爆发式的需求，一样也会尝试规模化。
这样的企业一旦跑通赚钱模型，在融资市场上也能横着走。
最近也跟一些传统ToB企业聊，他们增长遇到的瓶颈就来自传统ToB销售组织本身的局限。
对这些企业来说，关键是如何在一个相对红海的赛道里杀出来。他们的核心逻辑更多的是如何PK竞对，扩大份额。最终还是让赚钱模型更加赚钱。
为了扩大市场份额更赚钱，有些还需要从头开始搞清楚漏斗和转化率，从头开始搭建赚钱模型。
说到底，我最大的希望，就是所有ToB赛道的CEO，都能从SaaS过去十年吸取到真正的经验：
一个能让收入快速滚雪球的商业模式，才是最顶级的商业模式。
而最顶级商业模式的落地，需要尊重科学，尊重规律。
本文来自微信公众号：硅谷销售研究院（ID：WinningByDesign），作者：硅谷蓝图Patrick
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