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职场的“明星困局”是怎么形成的？

晰数塔互联网快讯
2023-08-21 08:56

2018年俄罗斯世界杯闭幕已久，但其间的精彩仍历历在目，当中流传的那些有趣的段子想起来还是让人津津乐道：“打南边来个梅西，垂头丧气赶飞机；打北边来个C罗，无精打采要回国。梅西劝C罗莫要急，巴西内马尔也没戏”。梅西、C罗、内马尔，这三位当今世界身价最高的超级明星所带领的球队均止步八强，结果令人大跌眼镜，唏嘘不已。

同样，在职场中，那些被公认为顶级明星的创新者，也并非都能带领团队披荆斩棘，占据业内制高点。曾获得美国最高发明荣誉奖项——国家技术奖章的迪恩·卡门领衔的团队，开发出赛格威电动平衡车，尽管曾受到各类风投以及亚马逊创始人杰夫·贝索斯和苹果斯蒂夫·乔布斯生前的热捧，但最终还是沦为《时代周刊》评选的十年来十大最失败的科技产品之一。震惊之余，不得不让我们反思这些由超级明星领衔的团队何以溃败？

“明星困局”的成因值得我们思考和挖掘。

一、明星很累

美国学者奥波义耳（O' Boyle）和阿吉尼斯（Aguinis）在一篇经典文献《21世纪的人力资源管理》中指出，进入新世纪，随着创新日益主导发展，员工贡献并不再服从传统的正态分布，而是遵循幂律分布。换言之，企业竞争力不再取决于平均人力资本水平，而是取决于少数明星员工（star employee）的贡献。数据显示，组织中绩效排名处于16%～85%区段的大多数员工，共计只贡献了46%的绩效，而位列前14%的员工贡献了一半以上的绩效。这也不难解释为什么组织这么倚重明星员工了。

组织公民行为升级

根据南卡罗莱纳大学的马修·卡尔（Matthew Call）等人的界定，具有超高绩效、丰富的社会资本和自带光环的知名度的员工，才能称作超级明星。其中超高绩效是指能够以一己之力拉动企业整体发展。大多员工不过是超级明星光环下的“沾光”者。正如提到一家企业一所大学，人们首先想到的是那些富有传奇色彩的始创人、发明家和大师。

所谓“能者多劳”，这些超级明星们在组织中扮演的多是“奉献者”（giver）的角色。正因为背负组织信任、领导重托和员工期许，他们在完成本职工作后愿意也有能力利用自身的信息、社交优势和个人资源协助他人，带动团队发展。俄克拉荷马大学的马克·博利诺（Mark Bolino）教授称这种行为是“组织公民行为的升级”。

但是，多重角色频繁切换，也带来了角色过载压力。从压担子压任务，到“大包大揽”，明星员工不堪负重。甚至Twitter的领头羊杰克·多西不得不把时间规划精确到分钟，分配到每一项具体事务中。即便如此，他每天都要工作满16个小时。问题在于，长期背靠明星员工大树纳凉的普通员工，已习惯唯明星马首是瞻并乐享其成，失去动力去挖掘自身的优势潜力，无法给明星员工提供足够支持。这种“公民行为的升级”带来的恶性循环让明星员工愈加劳累。

绑架性利他

虽然明星员工具有认知能力的“溢出效应”，但是个人的时间和精力等资源毕竟是有限的。如果组织和团队成员对明星过度索取，将其无私奉献看作理所应当，即便是能者多劳，明星也会感到好人难做，身心疲惫，乐于助人的组织公民行为就演变为一种“绑架性利他”。

弗吉尼亚大学的罗布·克罗斯（Rob Cross）教授和沃顿商学院的亚当·格兰特（Adam Grant）教授等人针对300多家机构的调研结果表明，公司对协作性工作的分配安排极不均衡：3%～5%的员工贡献了20%～35%的增值协作。一味追求明星利他行为，忽视“好钢用在刀刃上”准则，使明星协助成为一种开放市场，代价也是巨大的。对明星员工本身而言，能者多劳的背后实际上却是能者多“牢”，能力强效率高的明星员工被组织和团队的过度信赖所“绑架”。

一方面，他们原本对工作的兴趣、热爱和愉悦的体验，在背负组织责任枷锁下逐渐消磨殆尽。

另一方面，深得组织信任的他们总是被当做无所不能的“救火队长”，大事小事急事要事纷纷包揽，份内份外事前事后持续连轴运转，其精力被过度透支和分散，难以聚焦于关键任务，发挥主导作用。如果团队中搭便车者越来越多，产生严重的社会惰化效应。这就可能倒逼明星员工通过减少工作量或努力以重建公平感，修复心理落差。对于团队而言，一旦这些超级明星员工“撂挑子”，工作就难以推进。如果他们选择离职，对团队的伤害无疑是毁灭性的。

失败行为的承诺升级

当明星不堪其重，或团队运作已表露出些许失败迹象时，组织领导者往往会更加孤注一掷，延续此种明星领衔的团队模式，押宝明星们能够力挽狂澜，避免之前的投资或决策打水漂。这无异于给明星员工继续施压，变本加厉地压榨他们的价值。学者巴里·斯塔乌（Barry Staw）称管理者的这种做法为“对失败行为的承诺升级”。

在俄罗斯世界杯上，梅西状态不佳，导致阿根廷队小组赛战绩糟糕，但随后的比赛“梅西依赖症”反而愈发严重：他既须回撤参与球队组织，又要力争到前面射门，从1号踢到了11号。“梅西是我们的招牌，我只负责排兵布阵，这支阿根廷就是他的球队，我就是辅佐他而已”。教练桑保利的言语，在反映出梅西的中心地位之际，也充满着责任推诿的意味。

面临整个团队的危机，明星员工往往更容易被大众推在风口浪尖处，习惯于在明星庇护下的团队成员却如旁观者一样，不知所措也无能为力。明星员工只能做“救场的孤胆英雄”，承载整个团队的希望，艰难地带着组织巨轮负重前行。明星员工角色过载，负担过重，更容易产生消极负面的工作态度，产生情绪衰竭。

总之，在超级明星领衔的团队中，往往由于“公民行为升级”“绑架性利他”“失败行为的承诺升级”等一系列现象的存在，超级明星除了是组织的火车头、顶梁柱之外，又是职场雷锋、救火队长、孤胆英雄。角色的叠加、组织的依赖、大众的期待都成为绑在明星员工身上沉重的枷锁，他们累不堪言、情感枯竭，无法将全部的能量饱和聚焦到最有效率的工作中去，发挥人才幂律分布的优势。这不仅不利于明星员工的持续成长，也降低了组织的抗风险能力，更是对组织人力资源的一种浪费。

二、明星很独

有高峰必有深谷。明星员工在领衔团队实现组织目标的同时，依靠组织平台，积累了大量的个人资源和社会声誉，伴随着明星地位的日益巩固，在过度自我的作用下，明星员工独断专行、独占资源的危机也悄然浮现出来。

权威效应

心理学家菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）曾在1971年进行过著名的斯坦福监狱实验。实验将征募来的大学生随机分成狱警和犯人角色，并严格按照监狱的形式和要求，让“犯人”们穿上真正的监狱囚服，剃掉头发，关入狭窄的牢房；“狱警”们配备制服、哨子和警棍。随着实验进行，大学生“狱警”很快融入到角色中，开始滥用官僚体系赋予的虐待权力，而实验中的“犯人”则忌惮于这种正式权威，变得盲目服从，以换取稍好的生活条件。

这种权威暗示效应在超级明星领衔的团队中也非常常见。明星光环笼罩下的明星员工，如同实验中全副武装的狱警，手握特权，人贵言重。团队成员在权威效应下，更加信奉明星员工的观点、行为和决策，陷入“团体迷思”——寻求共识，摒除异见，服从拥有最高资历或地位的人。

埃德温·兰德是宝丽来公司的超级明星，也是乔布斯最为崇拜的创新偶像之一。他发明的即时成像相机，曾带领公司走向辉煌。但兰德过度信奉化学成像打印照片的理念，无视数字革命。他不顾总裁的质疑，独断专行，执意完成钟爱的“宝丽视”（一款即时电影摄影机）项目，并对它实现了完全控制：他和他的团队在单独一层楼进行研发工作，反对者不得进入。最终，即时电影摄影机彻底失败，给公司带来巨额损失，他本人也被罢黜职位，宝丽来最终走向破产。

美国俄亥俄州立大学的塔尼娅·梅农（Tanya Menon）指出，处于明星地位的精英员工更容易通过向下比较产生自我增强感知，愈加恃才傲物，孤芳自赏。正如兰德不顾现实条件的约束，沉溺于个人成绩无法自拔，执意完成“宝丽视”。同时，这种自我增强感也导致他愈加专横跋扈，独断专行，将持不同意见的成员边缘化，限制其他个体潜力的发挥，导致组织协同效应难以发挥。

效能螺旋

明星员工处于组织网络的核心位置，凝聚了较多的社会联结，拥有对信息和资源交换的优先控制权。美国肯塔基大学的丹尼尔·布拉斯（Daniel Brass）等学者指出，这些具有天然优势的人更有可能“骑马找马”，获得更多资源，从而形成一种积极的效能螺旋（efficacy spiral），累积更大的优势。

为维持自己的独特优势，有的明星员工更像是一个“索取者”（taker）。一方面，他们将大量的时间和精力投入到自身能力的精进过程中，利用现有的资源不断充实和壮大自身实力，为自己创造更多机会，却无视团队其他成员成长的需求，甚至将团队视为个人事业发展的垫脚石。

另一方面，他们秉持资源特权主义，占据大量资源而不愿共享，建造知识技能壁垒，催生组织内部的信息断层。更有甚者，他们利用自己的明星地位，独占资源，一手遮天，所谓的“团队协同”仅仅是为了突出个人的作用，华丽的“团队绩效”也不过是个人进阶的垫脚石而已。

气质信用效应

人非圣人，如果超级明星员工犯错了怎么办？研究表明，人们一般会采取放纵甚至放任的态度，这是因为一种被称作“气质信用”（idiosyncrasy credits）的效应在作祟。管理学家艾德温·霍兰德（Edwin Hollander）认为，那些对团队做出特殊贡献的人，会不断累积他人的尊重，达到一定程度就具有了做出偏离他人期望事情的自由度。这就是气质信用效应。

一般而言，明星员工具有较高的外部知名度，是劳动力市场上争相竞争的优质对象，因此组织会为争夺和留住他们而倾斜大量的资源和机会，自然对他们另眼看待，这进一步累积了明星员工的“气质信用”。与大多数普通员工相比，拥有高水平特殊信用的明星员工，即便做出了同组织规范不符、偏离预期的行为，团体对其容忍度也很高，也会被特殊对待。

回到刚才提到的问题，如果他们正在犯错或者出现了犯错征兆，一般而言，摄于明星员工的“气质信用”，很多人或者发现不了，或者发现了可能也不敢或不愿提出来，这样就置明星员工于孤家寡人的地位，在犯错的道路上愈走愈远。

三、明星很冷

虽然明星员工是组织功臣，但不意味着他们完全受到团队的拥戴和爱护。相反，他们时常孤立无援，备受冷遇。

水平敌意

目标一致团队才有凝聚力，但这不一定适合超级明星领衔的团队。来自达特茅斯学院的心理学家朱迪恩·怀特（Judith White）认为，“目标一致可成为导致群体分裂的原因”。他把这种现象定义为“水平敌意”（horizontal hostility），也就是说目标越一致，成员之间细微的差别越可能形成莫名的排斥感和敌对情绪，比如极端的纯素食主义者会排斥普通素食主义者。

同理，超级明星员工一般会用自己极端的标准要求和审视队友，一旦其他成员的表现不如其意，无法与之同轨运行，就会产生水平敌意，不屑与之为伍。这也是他们一般给人“高冷”感觉的根源所在。

换言之，不管是有意还是无意为之，具有这种狭隘的精英主义观念的明星员工，会不自觉地在自己与其他团队成员之间划出一条清晰的界限，主动将自己置于高冷的境地。虽然他们并不会拒绝为团队中的普通员工提供帮助，但他们毫不在意来自团队成员的反馈，也不刻意寻求团队成员的支持。相反，他们更乐意选择效率更高的“个人作战”，无形中将组织逐渐割裂开来。

这种主动选择的被组织“冷遇”，在一定程度上，加大了组织协作的难度，而且也可能会将一些对明星员工有利的潜在因素排除在外。同时，这无疑也是对其他团队成员自尊的伤害，造成组织的不信任氛围与不安全感知。

团队断裂带

在强调“枪打出头鸟”“出头的橼子先烂”的中国文化的影响下，超级明星员工在团队中的命运，并非如其外表所展现出的一般光鲜亮丽。相反，他们更加容易受到团队的排挤。

明尼苏达大学的伊丽莎白·坎贝尔（Elizabeth Campbell）和马里兰大学教授廖卉等人在一项调查中发现，明星员工经常陷入被同行苛刻对待和排挤的艰难境地中。确实，他们耀眼的明星光芒，会对某些成员的利益造成损害，引发团队成员嫉妒、不公和相对剥夺感等负面情绪，进而采取伤害明星的行为来维护自我评价。更可怕的是，这些认为利益受损的个体往往更加倾向于“抱团取暖”，形成弱势格局下的落后者联盟，一致对外，排挤谤杀优秀的明星员工。

这样，团队中因耀眼明星的存在，形成了由“落后者联盟”“看笑话者联盟”“麻木者联盟”等群体交织在一起的多个断裂带。

“落后者联盟”将明星员工看作独占资源、阻碍自身发展的敌人，而将精力投入到攻击和排挤明星员工上去，并“乐此不疲”；“看笑话者联盟”则类似于墙头草，摇摆不定，热衷于“坐山观虎斗”，希望乱中取势；“麻木者联盟”则“事不关己，高高挂起”，缺乏识别何为正确之事的能力。

正如团队断裂带理论提出者凯斯·莫尼根（Keith Murnighan）指出的那样，这种恶性的断裂带导致团队内部信息交流停滞、协作失效而戾气横行。

四、解放明星

所谓“千军易得，一将难求”。解放明星，策略性地释放和挖掘超级明星员工身上的能量，才能有助于组织走出“明星困局”。而这都离不开组织机制的顶层设计。

从因事设岗到因才设岗

古语有云，兵随将转，无不可用之才。组织应打破传统“因事设岗、因岗设人”的组织设计理念，因才设岗，围绕明星设计团队角色，发挥超级明星员工的磁吸效应，集中优势人力资本，从而做到“人岗相适”“人尽其才”。古有房谋杜断，今有马云十八罗汉、史玉柱四个火枪手，这才是高效团队应有的风彩。

一般而言，价值的创造呈阶梯型，需要通过完整的知识价值链，由不同层次人才逐级协同完成。超级明星员工处于价值创造的顶层和团队协作的核心位置，是创新的发起和引领者。最大化地挖掘超级明星的价值，不是让他们再冲锋陷阵，而是因“明星之才”而设岗，激活他们的最大能量波，让聚焦在顶层的能量如涟漪般一波一波达及组织角落，形成“增量盘活存量”的协同创新格局。

具体而言，借鉴梅雷迪斯·贝尔宾（Meredith Belbin）的团队角色理论，我们可以在团队内形成“1+9”的角色系统，其中1即为处于团队协作核心位置的明星员工（见图所示）。

密集在他周围的第一个角色是创新鼓动者，负责第一时间把超级明星的创新理念宣扬出去；其次是信息者，负责搜集信息及时将这些创新理念概念化、模型化；之后实干者开始运筹计划；方案形成以后推进者便会推动方案尽快落实；虽然他们极具主动性，但可能操之过急，有失周全，需要协调者来帮助他们凝聚团队的力量向共同的目标努力；而技术专家是具体的执行者，能为创意落地提供专业的支持；在目标具体的执行落实过程中，还需要监督者，他们严谨、理智，善于权衡利弊，发现问题所在，及时泼冷水，把控战略航道；当然也离不开追求卓越的完美者，他们会“吹毛求疵”，尽管有时会被当作“刺头”，但有利于细节的改善；当然，他们不善交际；还需要团队中最后一位角色凝聚者来化解矛盾，他们温和、沟通能力强，是团队协作的纽带。