用技术补贴价格，618 降价背后
低价不是战略，提效降本带来的低价才是战略。
1983 年 4 月，美国俄克拉荷马州的米德韦斯特城，一家特殊的超市开门营业，和一般的超市不同，它采用了 “储销一体” 模式，仓库就是超市，超市就是仓库，货架的上层为仓储区，用来存放整箱包装的商品；下层为展销区，供消费者选购商品。在这里，你只能买到每个品类中最受欢迎的一两款，在装修上也一切从简，尽可能控制成本。
这家超市是仓储会员店开创者山姆会员店，它在提供低价的同时，也提供了相同甚至更优的品质。这种模式迅速吸引了大量美国中产。山姆进入中国后，同样保持高增长。
在如今不算高涨的消费意愿下，今年一季度，山姆自营的 Member's Mark 商品在国内也获得近 50% 增长，是目前沃尔玛旗下增长最快的业务。
这背后是消费者的永恒需求：希望买到物美价廉的商品。从去年底到今年，中国各电商平台都在强调价格竞争力和低价，低价本身不是唯一目标，既省又好才是。
省和好，看似矛盾：一般的观点是，更便宜的价格一定意味着更低的生产成本，和更少、更次的用料。其实在整个商品的设计、生产、运输、分销全链条中，除直接的生产、材料成本，物流、广告、销售渠道分成和售后服务也都是不小的费用来源。
山姆会员店是通过沃尔玛体系对供应链的规模溢价能力，自建自有品牌减少中间渠道，结合选址和储销一体的零售创新，实现了好与省兼得。
现在，能用的手段更多了，关键变量是技术：从品牌方到生产企业再到电商渠道，线上零售的各主要角色都在应用新技术，从生产到交易的链条里 “挤水份”，要效率，最终得到 “省” 的结果。更省的商品反过来又会拉动消费意愿，让能赚到钱的商家愿意继续为低价投入。
一种循环由此产生：通过技术提高供应链运转效率，激发需求，再带动产业链升级。
在这一趋势下，起家于自营电商，并很早开始自建物流，深入供应链服务的京东有独特的实践积累。2020 年后，京东又把自己多年沉淀的供应链能力与云计算能力结合，对外提供基于京东云的供应链技术服务，希望降低生产企业和品牌方用新技术提效的门槛。这也是在帮助京东自己实现 “多快好省” 的竞争力，重新夯实商品价格优势，服务更多用户。如刘强东在 2022 年底的京东经营管理培训会上所说：“中国还有部分家庭没吃过优质的猕猴桃，如果能让这些家庭几元钱就能买到一斤猕猴桃，是非常有意义的事。”
从电商出发，长出供应链技术能力
让消费者感知到低价的最直接方式是补贴，在过往几轮互联网的补贴大战中，各电商渠道都投入了数百亿资金争抢用户，这也进一步拉高了消费者对低价的预期。
2023 年开年，京东也推出百亿补贴计划，称在未来一年将实现 “天天低价”。但绝对低价不是京东过去的擅长，也不能准确概括京东的新竞争策略。
去年底的内部会议中，刘强东说：如果一味追求低价，短期竞争可能有效，但长期对整个行业有害，最终会导致品牌利润下降、失去创新资金甚至倒闭，整个生态被破坏，京东利益也会受损。所以他希望，京东不是去代替用户判断产品好不好，而是千方百计通过提升供应链效率把价格降下来，把服务提上去。
京东实际追求的是一种更难的平衡：多快好省，同时兼得。这需要更多非直接的补贴手段，以技术提效是最重要选择之一。而围绕供应链建立的一系列技术能力，是京东成立 20 年来的重要积累之一。
京东很早就开始逐步积累供应链技术能力，这最初源自实现差异化战略的自然选择。
2008 年前后，京东意识到，不应该只停留在零售渠道上，业务应该做长、做宽、做厚，提供更有保障的服务，第一步是自建物流和服务体系，这起初不被大多数人看好，因为所需投入巨大。但经过 10 余年的投入，它也给京东带来了独特的消费者心智：在京东上买商品，质量有保障，配送最及时。
如今，京东物流在全国建立了超 1500 个仓库，仓储网络总管理面积超 3100 万平方米，并自营数万配送站及网点，拥有超 29 万名自有派配送人员，京东物流的服务覆盖中国几乎所有地区、人口，今年京东 618 购物节开启的前 16 小时，全国 92% 的区县均收到了京东快递员送货上门的商品，这背后需要庞大的物流技术能力支撑。京东也在对外开放运营这一庞大体系的技术能力，比如京东的数字仓库，能为其它企业改造仓储提供咨询服务，同时提供一套由物联网，摄像头等传感器构成的云上仓储系统，它能帮企业客户实时监控出入库作业和仓储情况，把仓储交易上云。京东云还打通了海关、口岸数据，让仓储和运输环节更顺畅。
这种以技术提效的思路也发生在京东自身发展中涉及的其它环节，如商品寻源、营销、客服和供应链金融等。如京东自 2012 年开始开发运用 AI 技术的智能客服能力，它现在每天支撑超 1000 万次客户服务。
京东的一位高管总结，电商平台之外，京东也是一个 “供应链组织者”，它一端连着消费互联网，覆盖超 5.8 亿消费者；一端连着产业互联网，自营千万 SKU 商品，连接数十万品牌商和制造企业，以及全国多个产业带，能匹配从生产到消费的各个环节需求。
“我们建立的核心能力，是围绕这个供应链条的数字化能力，包括深入到产业带和企业，组织货源上京东；在线上和线下组织营销过程；全国各地建立这样一个物流的基础设施，仓储网络，让商品真正高效流转。” 这位高管说。
京东发展的第一个阶段，就是用信息技术改造零售的各环节，京东将其总结为 “科技零售”。通过减少一些中间渠道和提升货物运转效率，商品变得更便宜了。京东以相对低的整体价格，提供了正品保障和快速运达服务。
不过在线上替代线下的快速增长期过去后，好与省的兼得正变得越来越难。仅靠电商平台自己在最后的商品交易环节的优化，提升空间已有限。包括京东在内，一批借助线上红利成长的互联网公司开始思考持续的性价比，和自身的更长期增长来自何处。
技术上云到云上降本
2017 年，京东对更长远的价值有了新规划。当年 7 月，京东提出要从 “科技零售” 转向 “零售科技”，成为以零售为基础的技术服务企业。
整合京东积累已久的技术能力，并对外提供服务的出口是京东云。宣布这项转型设想的半年后， 2018 年 2 月，京东把京东云服务独立拆分为了京东云子公司。
拆分的同时，京东给云服务找到了更明确的目标。京东云通用解决方案负责人张志君告诉《晚点 LatePost》，京东云 2016 年刚开始对外商业化时，提供的主要是计算、存储等基础 IT 服务，经过 2018-2019 年的战略梳理，确定了对外输出 “数字化供应链能力” 的大方向，并将相应方法论提炼为 “数智供应链”。
京东云想以过去京东在供应链上积累的经验和方法来推动数字化转型，连接整个供应链上下游，帮生产企业、品牌方寻找新增长机会，提高产业效率。
“京东云那时候能抓住的机会就是云和业务深度结合。京东云的优势就是从产业中来，到产业中去。” 张志君说。
在 “数智供应链” 的方向下，京东云开始优先接触和服务与京东核心能力有交集的客户，其中最典型的是在电商平台上卖货、营销的品牌方。
言犀模型可以根据客户需求自动生成营销文案
通过 AI 技术，京东云为有营销需求的客户提供了生成式内容服务，为不同商品提供多种内容形式，包括图文、短视频、直播和数字人等，降低内容制作成本；京东同时也在基于京东消费者数据，帮客户实现更精准的营销。
生产婴幼儿玩具的品牌谷雨玩具，采用京东云提供的定制营销服务后，3 个月内向其销售网站引入了超 23 万的独立访问量。京东云还为智能手表品牌华米提供了一整套内容营销的策略，单月销售额达 480 万。
在直播卖货兴起之后，京东云推出了言犀虚拟主播产品，它可以自动生成直播话术，并转化为语音，自动完成选品，在直播中做抽奖等，7*24h 的不间断直播，让商家不再需要组建一个复杂的直播团队，大幅降低了直播成本。联想采用言犀虚拟主播后，其每日成交金额最高可达到真人主播的 2.3 倍，成本不足原来的十分之一。
618 期间，京东也推出了虚拟主播折扣。根据销售京东技术服务产品的 “京东服务市场” 平台信息，言犀虚拟主播标准版年费为 1.98 万元，京东 618 期间的活动价可低至 950 元 / 月，相当于打了 6 折。这些节省下来的营销费用，最终也会反馈到商品价格中。
京东云言犀虚拟主播不仅可以在京东平台上用，也支持主流八大直播平台，实现对线上各渠道直播的统一管理。阿里、抖音等技术能力较强，且有电商业务的互联网大公司也推出了类似服务。
京东云本身还在提供更有性价比的基础云服务，这不仅是靠压低计算、存储和网络服务价格实现的，也基于对多云混合方案的支持。
如京东云自主研发的混合多云操作系统云舰，过去 3 年提升了 100% 的处理器运算效率，支撑了京东万亿级交易，每年节省成本数亿元。
京东云自主研发的 “京刚” 智能网卡。
企业对混合多云的需求来自提升灵活性、可靠性和降低成本的综合考量。混合多云让企业可根据不同业务需求选择不同云供应商，根据价格变动灵活调整资源用量；它也能提升安全性：当一个云平台发生故障时，可继续使用其他云平台的服务。
京东云的多云策略来自内部业务探索。2022 年春晚，拿下红包冠名的京东在几小时内承受了 691 亿次互动冲击，京东云没有增加服务器，而是通过混合多云系统腾挪调度现有算力资源，同时支持红包互动和购物交易两大场景，承载住了流量洪峰。
即时零售和物流企业达达也在使用这套多云架构，这帮助达达撑住了 1000 万单 / 日的峰值处理量，每年可节省上千万元 IT 成本，最终帮助降低消费者购买商品时的价格。
京东云也在用这套多云经验服务需求复杂的大客户。国家电投是全球最大光伏发电企业，它管理着庞大的电力资源，业务上线缓慢，京东云的多云架构给国家电投提供了统一的 IT 底座能力，并在此基础上搭建了多云服务和 PaaS 平台。现在在国家电投北京指挥中心，就可以调度与管理全国 531 个电站的产能、耗能和送能，降低后期管理和运维成本。
面对中小企业，京东云则提供标准化的云服务，以降低使用门槛和费用。张志君告诉《晚点 LatePost》，目前京东云提供的服务中，约有 40%-50% 是标准化服务，大于行业 20%-30% 的平均水平。中小客户不需要为额外的定制化服务付费，企业能省下更多钱，最终商品价格才有更多下降空间。
连点成线之后，不仅是提效
2021 年，京东整合京东云与集团内部 AI 能力以及京东数科，组成了京东科技集团。整合的背景之一是，随着服务了更多客户，接触了更多需求，京东云和整个京东科技板块有了更具体的服务思路：不仅要提供单点技术能力，更重要的是连点成链，把积累的数据能力、市场洞察能力、物流能力等整合成更完整的供应链技术服务。它能带来的价值不仅是管理已有流程和提效降本，还包括帮企业设计新产品，找到新市场机会，塑造新业务流程，乃至摆脱经营困境。
能这么做的核心积累来自电商是双边平台，一边连接消费者，一边连接品牌方和生产供应企业。所以京东等电商公司既拥有真实消费数据，也在多年经营中，逐渐深入了中国庞大制造业的供应链与多个产业带。
京东早在 2014 年就有过 C2M（Customer to Manufacturer） 尝试，即从消费端需求出发，确定产品设计与制造计划。当时在与惠普的合作中，京东的用户数据显示，消费者在 CPU 和显卡以外，对游戏本的硬盘速度也有需求，惠普基于这一发现调整产品计划，比对手早 3 个月提供了搭载固态硬盘的游戏本。
2021 年起，京东云进一步开始和一些产业聚集地合作，向聚集带的企业集采集销以实现效率提升。比如在江苏常州，京东云与合作伙伴打造的 “超级虚拟工厂”，已接入超 1000 多家工厂 7 万多台设备，协同消化了价值超过 15 亿元的剩余产能。
张志君分享了一个疫情冲击中的案例。常州格力博新能源园林机械公司过去主要做除草机出海生意，疫情期间出口不顺，亟须转型。“超级虚拟工厂” 为格力博提供了全链条服务：通过大数据分析出国内消费者有洗地机需求；匹配周边工厂闲置产能提供零部件，帮助格力博生产洗地机；有了产品后，京东云的营销技术服务又帮助产品在京东等渠道上架推广。最终格力博洗地机产品仅用 4 个月就开始量产销售。
格力博洗地机的诞生过程，不只是把原有业务搬到线上和云上，而是通过上下游协同，匹配需求与供给，从而发现新品类的新机会，进入新市场。
常州超级工厂之外，京东云的产业协同平台还连接了浙江玉环的水暖阀门业、江苏南通的家纺、山东莱州的预制菜、吉林辽源的袜业、江西南康的家具、福建福清的食品等十多个省份的超 20 个产业带。京东云为这些产业聚集地，提供产业运行监测、数据分析管理、智能采购、营销销售等多项服务。
今年 618 期间，京东 App 上线 “城市热爱购” 频道，为这些产地的产品提供专门销售渠道，帮地方产业打造自己的区域品牌。
一名京东高管在接受媒体采访时曾说，中国制造业发展的趋势现在是建设统一大市场，让任何地方生产的商品都能没有限制地在全国流通。京东的角色是可以让这个过程更简化和自动化：“很多乡镇都提出一县一品、一村一品计划。这些产品怎样走进千家万户？数智供应链会发挥作用。”
工厂用更低的成本生产出质量更好的产品，物流环节更及时地配送，电商渠道降价，把商品卖到合适的消费者手里。他们的初衷是为了卖出更多商品，赚到更多钱，但这个过程中每个参与者的努力，都提升了各自环节的效率，塑造了更强韧的供应链，最终商品才可能更便宜，消费才可能更活跃。这反过来又会创造更多投资和产业机遇。就是在这种需求与供给的相互拉动中，商业一点点变得繁荣，产业也一点点兑现着高质量发展的期望。
发布于：北京
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