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滴滴商业模式之问：面对市场变化滴滴换了“档位”

晰数塔互联网快讯
2019-03-03 09:25

（原标题：滴滴商业模式之问）

崔桂林

2019年的春节，网约车又是新闻。

去年底，滴滴宣布了又一次的组织调整。在各项调整中，最值得注意的其实是分别成立了网约车平台公司和车主服务公司，又将出租车业务独立出来，交由CTO直接负责。这次调整，既出人意料又在情理之中。出人意料，是因为，这是这个一家独大的独角兽在短短一年内的第二次重要组织调整，被动之态尽显。情理之中，是因为，此时距政府出台监管政策已过两年，技术储备充分、资本油箱满格的跑车恐怕也得看行车线与信号灯。

尽管政府要求在去年底前全面清退不合规车辆和司机，但在全国超过2000万网约车司机、超千万注册网约车辆中，近期日均接10单以上的司机仍有80多万人，而迄今全国获得牌照的只有68万人、45万辆车而已，滴滴实际运营的城市数量则是其获得许可的2.6倍。

令行禁不止，着实尴尬。

当“打车难”、“打车贵”的怨言响起的时候，滴滴的经营数据与海外拓展的信息也同期传出。一方面亏损总额令人惊愕，另一方面补贴和对外投资也叫人乍舌；一方面将在“优化调整”中大幅裁员，另一方面也要在重要方向上大幅增员。

一言以蔽之，烧钱是事实，扩张也是事实，利润不是重点，现金流也非问题，面对市场变化和内外压力，滴滴这辆跑车换了挡位。

与此同时，行业波涛涌动。哈罗出行在推出网约车不久后，又上线了顺风车；曹操专车升级为“出行”，又推出了“曹操走呗”；几个月前，吉利与戴姆勒宣布将组建网约车合资公司，不约而同的还有上汽、江淮等一众厂商；美团获得了北京的牌照，主动权攥在了手中；作为业内合规率最高的老兵，首汽约车则宣布将在所有自营车辆里接入与AI监控和辅助系统，并对加盟车辆开放，用服务强化品牌的意图一目了然。然而，行业奠基者易到用车的大股东公开表示以精疲力竭，易到再次因为钱而前途未卜……

一家独大的行业领军者不能凭市场和资本优势阻止新人涌入，持续巨亏也未妨碍“友商”们的投入和加码，这样的“疑似垄断”是脆弱的。何至于此？若在GMV过250亿美元、提成率过20%、资本充盈的情况下尚不能盈利，面对市场巨变又将如何扭亏为盈并可持续发展呢？这也是行业的必答题。

前面究竟是“凛冬将至”还是“病树前头”，本文试图跳出琐碎、从产业发展节奏里找到一些答案。

根系和土壤

出租车是个性需求、个体服务、局部高效但整体低效的交通方式，在保障交通枢纽的良性运转以及特殊场合交通供给等方面，具有一定的公共属性，是公共交通的补充。在此前提下，2016年7月，政府承认了网约车的合法地位，明确将出租车区分为巡游、网约两种方式，公交优先，支持两类出租车统筹、错位、差异化发展。

在全世界范围内，出租车普遍受到牌照特许、准入资质和价格等多方面的管制。上世纪90年代以来，中国实行了严格的巡游车牌照管制。2009-2016年，全国出租车数量复合增长率仅为2.35%，京沪两市在过去15年里出租车总量几乎没有增长。根据20年前制定的《城市道路交通规划设计规范》，大城市出租车与常住人口配比标准是不少于20辆/万人。考虑到生活水平的提升、经济活动以及人口流动对出行的需求，相比国外主要城市，这个标准已经偏低，但实际上国内省会以上城市中达到这个标准的也寥寥无几。出租车的供给不足是明显的。

虽然供不应求，近年来出租车运营效率却不升反降。以单班车为例，与2008年相比，2012年月均运营里程减少了近520公里，载客减少了约50次，出租车的职业吸引力在下降，企业经营压力也在增加。

造成供给不足又效率低下的原因是多方面的。城市规划和路网结构不合理、公交基础设施滞后、小汽车使用占比过高等造成的拥堵是主要原因之一，僵化的出租车经营体制也是改革的对象。据统计，北京小汽车的交通分担率高达30%以上，在保有量低于东京的情况下，分担率却是东京的3倍；出租车分担率达7%（2015），也大大高于国外的4%左右。北京的目标是在数年内将小客车占比降到24%以内，出租车占比消减一半。在这种情况下，大幅增加出租车供给的想法并不现实。

网约车的出现改善了出租车供需失衡的局面。目前，全国巡游车约140万辆，以单双班比例6：4、单班25单/日、双班40单/日估算，巡游车每天约提供4300万次服务。网约车方面，2017年滴滴日均完成了2000万次服务，接近全国巡游车服务量的一半。

但是，必须看到，仅滴滴一个平台在北京的注册司机人数就曾高达110万，活跃车辆20万，而北京的巡游车只有6.6万辆而已。出租车效率并不高于私家车，作为营运增量，网约车在一定程度上加重了巡游车的运营压力，增加了社会和交通治理难度，也与公交优先、绿色出行的政策方向相悖。

2016年7月以后，各地在平台、车辆、司机资格三个方面对网约车进行了准入监管，网约车的疯涨受到了遏制。按照最新的数据，全国共发放了约45万辆车的牌照，相当于在巡游车外增加了32%的出租车供给。具体到个别城市，南京、杭州等交通压力相对较轻的城市释放牌照较多，而上海和北京则进行了严格控制。

可以预料，在京沪这样的特大城市，网约车市场将发生根本性的变化；而在全国范围内，运营车辆总数的塌落将改变行业的走势。即便是顺风车，尽管因共享经济属性而受到期待，但长远来看，小客车通勤不符合政策方向，单一业务的天花板也不高。

理性的说，依靠营运车辆冗余而形成的“秒接单”“秒接客”的体验、补贴或成本扭曲之下的“便宜”并不可持续，从长期看，“打车难”与“打车贵”的解决方案也许恰恰是二选其一。

我们认为，新技术只有嵌于产业运行之中才能发挥价值，而新产业需要融于社会进程之中才能推动社会进步。无论是否“网约”,“黑车”都不是应有的解决方案。归根到底，解决城市交通问题只能依靠公共交通的发展。作为公交补充，无论是网约车还是巡游车，在技术支持下，在合适的体量下，朝着营运效率和服务质量提升的方向发展，恐怕是唯一正确的道路。

童年

社会土壤不同，网约车在美国和中国的基因并不相同。

全球网约车的奠基者、Uber的源头是电召车与公益性合乘。美国很早就已经区分了巡游车和电召车两种出租业态，U－ber最初是利用互联网技术把电召车链接到了移动端打车平台上；随后，在私家车高度普及、公益性合乘文化悠久的美国，他们把公益性合乘转变成营利性的租车模式，推出了撮合交易的软件平台。

在中国，网约车的源头是租赁。

与美国不同，中国没有专业电召车，也没有公益合乘传统。易到最早提供的是商务车预约租赁，摇摇招车最初也是租赁。在经营模式上，平台与租赁公司和劳务派遣公司形成多方协议，平台撮合交易，用户向平台支付费用，平台再与另外两方结算。这就是中国网约车的最早阶段。

当摇摇招车因使用私家车而遭受严查之际，以巡游车为服务对象的滴滴和快的分别在北京与杭州上线。前文说过，中国没有电召车，彼时有的是出租车电话预约服务。在2013年的听证会上，代表们专门讨论了发展电召服务、提高服务效率的问题，结论是适度提高电话预约服务费价格；网约车当时还是一项完全陌生的业务，只字未获提及。

网约平台的推出，让出租车电召服务变得无关紧要。

尽管上线初期经历了种种艰难，随着技术进步和市场教育的普及，巡游车的网约业务实现了快速增长。此后的故事如今已家喻户晓，技术自建、融资扩张、补贴大战，到2015年2月两强合并之后，网约打车已成为常识。

创业公司将新技术与大众化的巡游车出行场景相结合，在资本的支持下，用激进的方式促成了业态从小众到大众的飞跃。不止于此，在此过程中，腾讯、阿里的移动支付也得到了迅速的普及和强化。尽管烧钱催熟产业的方式存在争议，但移动支付的发展也证明了技术与产业高度融合的巨大价值，腾讯、阿里以及中国非现金交易事业都是赢家。

成长和烦恼

滴滴与快的合并后的新公司更名为“出行”，开始在多个领域发力，成为一站式出行解决方案平台。此时滴滴经营的已不再是一条业务曲线。

巡游车网约服务贡献用户而不贡献营收，作为一个基础性“爆款”，在流量思维下具有战略价值。2014年春，滴滴用户已超过了1亿，司机人数接近全国出租司机总数的一半。滴滴的成功为行业树立了榜样。

专（快）车即狭义的网约车，是典型的租赁业务。与易到相比，滴滴此时已在三个方面笑傲江湖。第一是人气，在推出网约车之前，平台用户已经过亿。第二是财源，滴滴背后的资本和资源支持可谓气势磅礴，挥斥方遒的底气来自于此。第三是时机，若以微信纪元，易到诞生在公元前，而此时微信用户已过5亿、4G用户已近6亿，平台有了接入海量车辆、服务上亿用户的能力和经验。换句话说，滴滴在产品、资源和资本三个市场上都已是巨人。

顺风车是符合共享经济特征的合乘业务，也是最接近早期Uber的商业模式。在滴滴之前，市场上已经有嘀嗒等平台投入运营；相比之下，此时加入的滴滴，其综合优势可谓“摧枯拉朽”。

至此，以巡游车业务的积累为基础，在网约车、顺风车两类业务上，滴滴的加入使得全行业的业务曲线在供需两端都实现了火箭般的攀升。

此外，滴滴还陆续涉足了巴士、代驾、单车等业务，围绕上下游开展了汽车服务和金融业务延伸，进行了海外投资和市场拓展。总的说来，滴滴围绕主业做了大范围、深层次的产业布局，是当之无愧的行业领袖。

不过，风光的背后，隐忧也如影随形。

一方面，面对Uber来袭，滴滴在赢得又一轮补贴大战、完成合并后，市场份额已近九成，以至于引起了“涉嫌垄断”的讨论。在这样一个门槛不高、进退自由、供需两端用户忠诚度不足的行业，树大招风，登峰造极意味着眼前只剩下山的路。

另一方面，因巡游车实现爆发，却又因冲击了巡游车行业秩序而引发了冲突和指责，可谓“成也出租，败也出租”。更严重的是，违规车辆的大规模运营，风险持续累积，责任事故则成必然。楼高百尺而根基不牢，用内忧外患来形容亦并不为过。

家规与成年

平台模式被视为互联网经济中最重要的商业模式。然而，如果俯视产品、产业和资本三个市场的互动，就可以发现，网约车的平台逻辑在扩张的路上有壑难填。

平台模式的基本逻辑是市场机制下的跨边网络效应、正反馈机制、同边网络效应等。理想中，用户的聚集会吸引车辆和司机的聚集，反之更多的供给也会吸引更多用户涌入；正反馈意味着车辆、司机、用户三者在互动过程中会不断强化增长；同边网络效应是说用户会吸引用户、车辆会吸引车辆，而转换平台则需要承担转换成本。

滴滴的跨边网络效应和正反馈机制曾被人们津津乐道，尽管同边网络效应不足，无碍资本对庞大出行产业生态的期待。但是，人们忽视了讨论“市场机制”这个前提。只要承认网约车关乎城市治理和公共安全、承认市场瞬变而社会治理进程只能渐进、承认载客营运不应脱离责任和监管，就会发现正反馈的逻辑链条存在断点：供给另有规则，并不随补贴出来的需求同步增长，更不存在“指数级”。

新旧动能转换是政府和社会的期望，但公共治理规则向资本补贴出来的市场规模一味妥协的可能性不大，供给牌照化将促使市场回归秩序，新一轮的竞争会围绕合规供给展开。观察近期滴滴的补贴会发现，一类是以承担违规车罚款的形式给司机的补偿，另一类则是对车辆持续服务的奖励，总之，供给侧的竞争已经是主战场。

游戏规则的明晰，标志着这个源自技术创新的产业走向成熟。可以推演，能够获得最大规模合规供给的企业，也将最有可能在新一轮竞争中获得最大的胜果。

殊途同归

网约车产业链的上游是汽车、软硬件配套设备、网络和移动终端、地图、支付、保险、维修保养、安防等基础设施提供方，中游是资产经营管理者（如出租车公司、租赁公司）和技术平台提供方，下游是直接面向消费者提供实体服务的车主、司机等。此外，与出行场景相关的旅游服务公司、同样经营出行业务的单车等也是生态中的利益相关方，交通和监管部门则是生态健康的维护者。

在这条产业链中，核心技术是大数据算法平台。

沿着供给侧，我们可以清晰的看到一条技术创新在产业链中扩散的曲线。

早期从事这项业务的都是互联网公司，易到、滴滴等都是在软件技术基础上进行的商业模式创新，采用轻资产模式，整合上下游资源，实现了起步。

随后，技术开始向产业链上游扩散，持有营运车辆的租赁企业开始引入技术、提供服务。神州、首约是其中的代表，他们拥有丰富的运营经验，与纯互联网公司相比资产较重、运营较为稳健，神州专车甚至成为全行业唯一宣称盈利的企业。

此后，上游汽车厂商中开始有企业涉足这项业务。第一个尝试的是吉利，依靠自有品牌车辆，曹操专车在多个城市上线；随后，上汽、一汽、宝马、大众等十多个汽车品牌也加入了赛道。对汽车、特别是新能源汽车企业来说，该业务的战略协同效应明显，通过以租代售，既扩大了市场，又增加了面向用户的展示通道，不失为一个不错的模式创新。不过，运营毕竟并非车企所长，车厂的下游渗透对网约车平台来说也是加深产业链合作的机会。

携程拥有精准的出行场景，围绕需求延伸业务十分自然；美团拥有庞大用户和涉及出行的消费场景；哈罗单车从单车租赁升级到网约车，与滴滴正好相反。这三类企业的共同特点是拥有用户基础和出行场景，新业务与原有业务构成协同。

与众不同的是高德地图。在出行相关产业中，地图有两点引人注目：第一，技术密集、不可替代，集中度高（百度和高德双寡头）；第二，本身就是拥有最多用户的移动应用之一，渗透率甚至高于网约车。

秦失其鹿，群英并逐。可以想象，在产业生态日益复杂的情况下，接下来行业的演化将更加剧烈，全行业的盈利也许仍需时日。

反思

长期以来，巡游车都是一项高度本地化的业务，不存在全国性市场与企业。140万辆巡游车分布在近万家公司和少量个体经营者之中，最大的两家公司规模都不足全行业的1%。

企业的收入是为人诟病的“份子钱”。按照2013年的数据，运营车月均为企业贡献收入6172元，形成537元利润，人、车和管理费三项成本合计约5280元。不考虑财务费用，无论是按营业利润计算的8.7%还是按投资回报统计的15.9%，巡游车公司都谈不上“暴利”。站在司机角度看，工时长、强度大、收入低，行业吸引力不大。

网约车有不同的规模、成本和盈利逻辑。在规模上，轻资产的滴滴实现了覆盖316个城市的庞大体量，重资产并发展加盟的首汽约车，活跃车辆也已超过8万，实现了全国性经营。不过，大规模经营意味着大规模的责任与风险，面对跨地域运营挑战，网约车企业的准备还不充分。

在成本上，巡游车专业专营，设备折旧时限短、维保费用高，成本具有刚性；至于人工，尽管“羊毛出在羊身上”，但企业也需要承担社保等相关责任。轻资产的网约车公司没有这两项成本，首约等重资产公司介于前两者之间，而曹操等汽车厂商的创新部门似乎更适合置于集团的整体战略中去考虑。

在收入上，以GMV作为基数，剔除人车成本，巡游车公司的分成率约为13.5%（以每月16300元计算），而网约车的分成率在20%-30%。巡游车公司规模小、收入稳定，若控制好周转率和风险，正常情况下是盈利的。网约车的GMV看似庞大，但由于持续处在规模扩张、激烈竞争的状态，市场、人员、运营成本高，亏损是普遍的。

网约车发展的根本动力是旺盛的多层次需求与供给不足的势差，不盈利却能飞速扩张到今天的规模，离不开风险资本的崛起与追逐流量生态的互联网思维。不过，商业有其内在的规律，在规模增长的同时，其责任、风险和治理成本也在增长，在探索规模与治理平衡边界的同时，应该认真思考自身的节奏之道。

合规化后，市场供给将大幅收缩，若仍抱着一路走过来的规模扩张思维，那么“凛冬将至”恐怕在所难免。

规模受限，那么价格呢？

中国的巡游车定价不高，作为一个接受财政补贴的行业，公交补充的属性和居民的承受能力是定价的考虑因素。在此逻辑下，即便网约车具有市场化的定价机制，作为一项牌照管理、成本提高、与巡游车统筹发展的竞争性业务，如果仅提供基本客运功能，本身也不具备成为高盈利业务的条件。

归根到底，网约车的本质是差异化的服务。

在处理与巡游车关系方面，从生态协同的思维出发，在错位发展的前提下，利用技术帮助巡游车提高匹配效率、减少空驶和道路无效占用，促进类似物流领域菜鸟网络那样的开放性、标准化的全国巡游车预约和监督服务网的形成，对行业的可持续发展大有裨益。

回到网约车自身，相比同质化的巡游车，通过在服务设施、标准、质量以及安全、监督等多方面的努力，通过精细化的服务和业务创新，网约车有机会确立自己的竞争优势。规模重要，但一定规模之上的质量更重要；优质的网约车提供优质的品牌服务，这才回到错位、差异化、可持续的本意。

诚如此，专业、丰富、多样化的网约车生态将会形成，“病树前头万木春”的日子也就并不远了。