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阿里组织调整的逻辑是什么?

本文作者:于冬琪,头图来自:视觉中国


关于阿里的这次组织调整,分享下我的看法:1+6+N的模式,堪称教科书级别的管理操作。

其实,阿里的合伙人们出手的动作,都是教科书级别的。

不仅仅张勇这次的调整,此前戴珊、蒋凡的动作,也都堪称管理的典范。

当戴珊开始负责淘宝和天猫时,她意识到相比于京东、拼多多,淘宝落后的是“体验”。为什么淘宝、淘特的价格就是不如拼多多低?为什么配送的体验就是不如京东好?菜鸟为什么应该送货上门,却没有送货上门?

所以,她的核心战略是“提高体验”。


那问题就来了:提高体验是不可能只靠一两个大策略就做到的,体验由无数的小点构成,那就需要所有团队集体为体验上心。

怎么办呢?

就要从价值观上想办法。此前,淘宝不是不重视体验,只是体验的定义中,不太包括消费者的体验。关于消费者的体验,主要关于“啥都能买到”。至于其他体验、特别是买完之后的配送体验,几乎是视野中的盲区。

那怎么在价值观上,让大家重新重视体验呢?

先修正原有价值观的定义。阿里说的“客户第一”,客户不只有商家,还要有消费者。甚至于消费者才是第一客户。同时,自己带头,做出各种重视体验的文化事件。

于是,一下子风向就转了。蒋凡负责管理国际业务,特别是Lazada后,动作也很典范。先花几个月,大量见用户、见商户。基于一手信息,判断了问题——“不够本地化”。

那好,本地化就是核心战略。

咋本地化呢?决策权从“中央”下放到“地方”——每个国家,由最熟悉当地市场、常年身在当地的人成为负责人。

这套阿里合伙人们打出来的教科书级别的管理动作,基本都是三步。

第一步,诊断问题,特别是基于一手信息诊断问题。

第二步,基于问题,判断战略。

第三步,但是,战略咋落地呢?光讲、光提要求是不行的。大多数管理者,有了战略,也就讲一下。战略必须通过组织动作,才能落地。于是,阿里的合伙人们的第三步一定是“调整组织,使得战略得以落地”。

判断问题——制定战略——调整组织使得战略落地。

简直就是管理教科书。

这次,逍遥子张勇的组织调整同样如此。只不过,远远没有表面看上去那么简单;后面还会有一系列的复杂动作。

我能看到的逻辑是什么呢?

张勇要解决的是阿里整体层面的问题。这个整体层面上的问题,来自于两个方面:

第一,阿里各个条线的职业经理人,要与最优秀的创业者们竞争。但是,先不说能力(能创业成功,多少人会甘于做职业经理人呢?)

光说心态:创业者们个人利益与企业利益是完全一致的——只有业务成功,自己才能实现最大的回报!

但是,职业经理人们就不是了。他们拿的是阿里的股票,却未必是业务的股权。

于是,首先考虑的未必是业务长期真正的成功,而是来自于更高层管理者的评价——自己能否稳定、能否获取更多的股票。

这个评价的标准,就未必与业务的利益真的完全一致了。而且,创业者很难被干掉,职业经理人分分钟可以被管理者换掉。

何况阿里的职业经理人们,在一个岗位常常也就干几年。

很多动作就发生了差异。比如,业务负责人看到了一个动作,觉得会对业务好。如果这个业务负责人是创业者,他会把自己的判断贯彻到底。

但是,如果是职业经理人?我这个判断,我的领导者能理解吗?能支持吗?万一失败,会不会影响对我的评价?

于是,职业经理人们,很难做出和创业者一样的动作。

第二,阿里又没有一套通用的组织能力,赋予所有需要的业务线。对于职业经理人们,接受一套来自外部的新组织能力,代价无疑很高,但是,收益嘛?在他们的判断中,未必理解。就算理解,也不至于为了一个可能只干3年的位置,花2年时间,落地一套管理制度。

哪怕集团想推,实际中也未必推得下来——这就是张勇要解决的问题。

那好,要解决这个通用问题,就要从组织上想办法。

最核心的点,就是要让职业经理人们变成“创业者”!

摆在张勇面前,也有一个现成的成功案例——盒马是阿里收购来的,也是收购业务中,少数没换CEO的业务。


盒马被收购时,老板是侯毅,今天,老板还是侯毅。

于是,盒马有很多在阿里其他业务上没有发生的现象。比如:盒马觉得,政委制度不适合自己,侯毅对抗了政委在盒马的落地。政委在盒马的权限和影响力,远远小于在阿里的其他部门。

盒马内部,更多的人是“老零售人”,而不是“老阿里人”。从结果上来说,盒马干得整体很不错。

如果把其他的职业经理人们,都变成创业者,很可能就能改善此刻的局面。

那怎么变呢?

先解决动力问题,让职业经理人们的“动力”改变,行为的改变才会自然发生。

首先,创业者要有对应的激励。企业做好了要能上市、要能从上市上取得超额回报。在产品成功时,领奖台上要写上负责人大大的名字!

那好,每个业务都要能独立上市。但是,光能独立上市也是不够的,钱装不到负责人的口袋里也不行。

所以,分拆之后,我估计阿里会做的下一个动作,大概率是让所有业务负责人的主要回报,从集团股票,变成每个独立业务的股票。

甚至于相关团队的员工们,股票也会从阿里股票,换成业务股票和期权。

其次,需要每个负责人,绑在业务上更长的时间,最好一直绑定下去。越来越熟悉业务,越来越觉得业务是自己的作品。

最后,与激励对应的,授权也要变,能从成功中得到巨大的激励,也应该拥有足以追求成功的授权。

新的授权对应的控制机制,就是董事会+财务控制。

这也是西方验证的,管理企业负责人的常见方式。

这一套如果全部调整完,负责人的心态上就会发生变化。

现在,业务成功,自己才能得到最大的激励!于是,很多状态就不一样了——对业务更好的动作,会得到更坚决的落地。向上汇报的动作,没那么重要了。

原先很多组织动作,难以落地。现在,要想建立商分,商分体系是帮助每个负责人看清楚业务、控制业务的眼睛。

而且,建立商分体系需要再长时间都不是问题了。只要对负责人有帮助,负责人都会坚决地推下去。

但是,同时,很多问题也会发生。

第一,调整后的每个人才,都是业务负责人自己的资源,你想调走,那肯定是不行的。阿里的人才流动会大大降低,会阻碍新业务的孵化。

第二,本来用来避免重复造轮子、提高效率的中台,也难以维系。每个业务线都会更想自己控制资源。重复造轮子的现象必然会发生。

第三,协同会阻力越来越大。现在都是独立业务,我凭什么帮你?你能拿什么来交换呢?

论管理者的水平,我仍然觉得,阿里的管理团队是拥有最高水平的管理团队之一。

很期待看到阿里这次调整的后续,会不会真的按照上面的逻辑发生。

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