不断升级的组织，不断进化的阿里
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者：牟小姝，36氪经授权发布。
纵观国内的互联网巨头，似乎没有任何一家公司在组织调整上比阿里巴巴来得频繁。
7月12日下午消息，阿里巴巴数字经济体宣布完成最新一轮组织升级，阿里巴巴集团CEO张勇在全员信中表示，阿里巴巴数字经济体已初步完成了全方位的统一作战，以及面向未来创新的组织架构升级，未来将聚焦于组织的效率和活力。
话说，这已经是阿里巴巴第20次进行组织构架升级了。
虽然美团和阿里在本地生活服务领域可以说是针锋相对，但是美团也一直在学习阿里，当初美团地推铁军，其实就是阿里前高管干嘉伟带来的。
美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文曾在公开场合提到，“除了阿里巴巴，目前中国其他互联网公司的组织能力都是非常不过关的，包括美团在内。一家公司很可能有100分的空间，但因为组织能力不够，只达到了60分。”
可见，于企业而言，组织能力至关重要。尤其这个时代的变化是不可预知的，组织能力，生死攸关企业成败。
一、组织能力的重要性
从古至今，任何一个精密、复杂、庞大、高端的任务，都离不开组织的力量。
2017年，阿里巴巴双11支付峰值达25.6万笔/秒，数据库处理峰值同时达4200万次/秒，支付宝完成的支付总笔数达14.8亿笔，菜鸟全天物流订单总数达8.12亿，无论数据处理还是组织调度能力，都在不断刷新世界纪录。
1.组织结构服从于战略
美国著名管理专家阿尔弗雷德·钱德勒教授对通用汽车公司、杜邦公司等美国70家大型公司的发展历史进行了研究之后，得出一个著名的结论：组织结构服从于战略。
德鲁克认为，结构是实现某一机构的各种目标的一种手段，为了确保效率和合理性，必须使组织结构与战略相适应，即战略决定结构。
战略就是对“我们的业务是什么、应该是什么和将来会是什么”这些问题的解答，它决定着组织结构的宗旨，并因此决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。
有效的组织结构，就是使这些关键活动能够正常工作并取得杰出绩效的组织设计。因此，有关结构的任何工作，都必须从目标和战略出发。
阿里巴巴从电商零售到全面切换新零售，再到阿里云、生活服务领域等等，每一次的战略调整和升级，带来的都是组织结构的调整和升级。
2015年前，阿里的组织架构采用的是较为传统的树状结构。把公司业务分为9类具体业务，每一个板块的业务有明确的细分，下设25个事业部，有9名事业群总裁负责。
2015年后， 阿里升级为“大中台、小前台”的组织架构。升级后这种“中台战略”不仅可以实现信息共享，避免部门之间可能出现的重复劳动。更重要的是，能够解决创新者的窘境。
随着部门越来越多，分工越来越细，从研发到运营等多部门之间在创新上有需要协同，“部门墙”的出现必然会带来过高的成本，通过灵活、扁平化的组织架构，业务更加敏捷灵活。
在阿里巴巴发展的过程中，很多人都看不懂马云的战略布局。如今，阿里帝国难以撼动，人们越来越感叹马云的战略眼光。
马云在战略选择方面是具有超越常人的才能的。
在《近观马云》的书中，史玉柱谈到，在中国，可以说在战略思考上，基本没有人赶得上马云。
战略就像下围棋。马云会下围棋，所以他的布局非常好。在阿里巴巴的很多布局曝光后，史玉柱说，很多布局马云曾跟包括他在内的很多朋友说过，但是他们很多人其实都不理解他当时为什么要这么走，可事后证明，马云的布局确实非常成功。
当年乔布斯重返苹果时，就充分的意识到了组织结构的重要性，所以他主抓的工作就是将组织架构打造成扁平式、小团队、直接沟通海盗式模式，以便将所有关注的焦点都集中在产品上。
在移动互联网时代，企业要想持续成功，必须要比竞争对手更快找到战略方向并执行。
美国著名营销大师杰克·特劳特在其著作《定位》中指出：战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择。
企业战略需要差异化，通过特殊的定位和围绕定位开展的行动。
企业的战略定位一定要有连续性，符合定位的业务就做，不符合的就不做，有所为和有所不为。
在竞争对手如云的情况下，企业必须找到一种方式令自己与众不同，这是成功的定位策略基础。
2.好战略能落地的关键在组织能力
组织能力指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。
在组织能力打造上，华人管理大师杨国安提出三部曲：
① 确认
为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力。
② 打造
怎么建立所需的组织能力？
要打造很强的组织能力，需要三大支柱来支撑：
支撑一，员工能力。公司全体员工包括中高层管理团队，必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。
它首要解决的是员工会不会的问题。
支撑二，员工思维模式。员工会做不等于愿意做。因此，打造或者重构员工的思维模式，让大家每天所思所想，追求的与重视的事情都与公司价值观匹配，与所需组织能力匹配，与核心目标和愿景匹配，这主要是解决员工愿不愿意的问题。
支撑三，员工治理方式。员工具备所需能力和思维模式后，公司还必须提供有效的管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。
这其中包括组织架构设计、授权与资源提供、制度流程控制、沟通渠道及氛围等。它解决的是组织容不容易员工充分发挥的问题。
员工能力、员工思维模式、员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且三个支柱必须符合两大原则：
一是平衡原则，即三支柱应都一样强，如果其中一项差了，对结果影响就非常大；
二是匹配原则，即三支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。
如果不重视组织能力的建设，一旦出现问题，对企业来说可能就是致命的。
移动互联网行业比较容易遇到这种问题，一个现象级的APP可以让企业爆发式地成长，此时企业很可能将组织能力的重点放在研发、营销等团队的建设上，以继续增强市场竞争力，而对技术支持、客户服务、安全等方面的投入可能会被忽视。
如此一来，一旦产品出了问题，企业在短时间内可能会很难应对。
一个很成功的产品可以让企业实现一时的成功，但持续的成功需要组织能力的沉淀。
③ 如何挑选和设计有针对性的管理工具？
员工能力：5B原则，Buy、Build、Bind、Bounce、Borrow，可以通过引进、培训、淘汰等方式来不断提升员工能力。
员工思维：强烈使命和做事原则＋差异化的激励。改变员工思维最重要的抓手：
第一，高管行为、决策、要求。
第二，企业的使命、愿景、价值观，公司与个人的价值是否一致？个人是否认同？
第三，激励。
员工治理：流程再造、组织重组、学习型组织，KPI等。
三个支柱都是灵活的，都是紧密围绕战略执行所需的组织能力来设计。不同的企业需要不同的组织能力，关键在于三个支柱与组织能力的匹配度。
3.高效率是企业的生存根本效率是所有组织面临的问题。
组织只有活力而没有效率，只追求成长速度而没有成长质量，这个企业走不远。
效率是企业生存和发展之本。
企业管理与变革始终是围绕提高效率而进行，不断提高组织投入要素与运行的效率是企业永远下不完的一盘棋。
从泰勒时期的点效率，到福特时期的线效率，再到互联网与知识经济时代的面效率，管理科学的研究和发展始终也是围绕效率而展开。
只有不断提高效率才能真正为客户创造性价比高的产品与服务。
效率来源于组织的秩序与理性，来源于科学决策与精益管理，来源于组织的简化与管理的简单。
如果一个组织没有理性和秩序，管理粗放无标准，组织决策重心偏高，远离市场与客户，组织复杂、流程冗长，这个组织一定效率低下，体现为成本高、质量低、不能按时交付，最终做得热闹，有规模但不挣钱，没有盈利能力。
提高企业经营效率，对于绝大多数企业来说，仍然是最实际、最有效的战略。
二、诊断组织健康的“六个盒子”
六个盒子，江湖人称“六个BOX”，也叫韦斯伯德六盒模型，这是一个可以让管理者和HR通过分析诊断来看一个团队是否健康的工具和方法。
六个盒子是1970年创立的经典组织诊断工具，2010年引入支付宝，2013年推广到整个阿里巴巴。
第一个盒子是“使命和目标”。它是组织的起点，没有这个盒子，就没有组织。
这个盒子要回答的核心问题是：我们为谁提供什么样的产品或服务？
这个问题看似简单，要说清楚其实并不容易。
比如，问一家手机企业这个问题，所有人异口同声回答，客户是所有人。如果客户是所有人，就等于没有客户。
所以，客户是谁，提供什么样独特的产品或服务，这是首先要解决的问题。
在审视这个盒子时，需要考虑你的使命和目标明确吗？组织中的每个人都支持这个使命和目标吗？大家是否为这个使命和目标而感到兴奋？
第二个盒子“关系和流程”和第三个盒子“组织和架构”要同时来审视。
你的产品或服务从研发、生产到最后交付客户手中，这是业务流程，涉及需求、研发、生产、市场、销售、客服等等。
这些环节清楚之后，就可以发现是否需要调整组织架构，增减相应的职能或能力。
所以，第二个盒子要解决的问题是：谁应该和谁在一起做什么？
第三个盒子关注的是：组织内部如何分工？
当战略变化时，目标一定会发生调整或增减，这时候，业务流程一定会发生变化。
当业务流程出现变化，谁应该和谁在一起做什么就需要做出调整，然后组织架构也要跟着调整。
在衡量这两个盒子的状态时，需要考虑的问题是，他们基于工作的相互依赖程度如何？他们的关系质量如何？用怎样的方式管理冲突？内部结构能否支持使命和目标的达成？
第四个盒子是“帮助机制”，它跟第五个盒子“奖励和激励”也要同时来审视。
所谓帮助机制，其实就是公司的所有制度，如预算、人员编制、审批流程、OA（办公自动化）平台等。
这个盒子要考虑的问题是：需要什么样的协调机制？
其关键作用是，保障公司业务流畅运行，同时保证员工拥有良好的工作体验。
第五个盒子关注的是：如何激发员工动力？
其实，从内容上看，第五个盒子的奖励和激励制度应该涵盖在第四个盒子里面。之所以单独列出来，是因为其他几个盒子没有一个落在员工身上。
有了这个盒子，才解决了一个公司能够成长的最基本问题。
要审视这两个盒子的状态是否良好，需要考虑哪些机制或机制的哪些方面有助于成员完成组织目标？哪些机制起到了反作用？这些机制是怎么被破坏的？是否所有工作都需要激励？组织正式的奖惩跟成员期待的奖惩之间有何不同？
最后一个盒子是“领导和管理”。
需要注意的是，这个盒子指的不是一个人，而是领导团队。他们的一个重要工作是，让其他五个盒子保持在平衡状态。
而要审视这个盒子是否状态良好，需要考虑领导团队在定义使命和目标过程中做得如何？他们如何在计划中体现使命和目标？他们如何维护组织完整性？如何激发创新？
阿里有句话：“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。”六个盒子可以帮助中级管理者“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁，帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
当你诊断完组织的健康程度，就可以进行不同程度的组织能力建设的切入。
组织能力建设的第一个切入点是，明确组织能力缺失点，搭建管理体系。
依靠爆款产品成长的企业，规模发展很快。但通常这种企业的机制、组织和管控都是自发式的，没有系统的组织和管控意识，所以这种企业发生风险的几率和危害是很大的。
一些互联网行业的初创公司，可能并不关心这些管理机制，企业也可以运行的很好。但两三年后，当规模出现数倍的增长时，制度、人才与流程的缺失，就会成为制约企业进一步发展的短板。
这种企业组织能力的建设，不是强化组织能力，而是需要补课，把企业的管理体系先建立起来。
组织能力建设的第二个切入点是，把组织中最关键的优势能力找出来，并加以强化。
高成长企业一定有它的成功之处，企业组织能力建设不是一味的找缺点，而是强化优势和补足劣势同时进行。
高成长企业的优势可能包括拥有领先的技术、敏锐捕捉客户需求的能力、非常快的市场反应等等。
这些竞争优势对应到组织能力有三点：
第一是人的能力，组织能力最后的承接点一定是人，无论是分解到关键岗位，还是分解到关键人才，最终都会落实到人。
第二是企业的硬机制，包括组织结构、管控体系等企业内部的流程和管理机制。
第三就是企业的文化，这一点看起来有点虚，但在实践中，确实有很多企业是靠文化在支撑。
三、赋能组织的两个关键
1.企业文化
物质资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。
企业的文化主要包含了：使命、价值观、愿景。其中企业的价值观是组织精神的起源与核心，它最初来自于创始人的特质，来自于他们对事物的看法、认知和理解。
星巴克的创始人舒尔茨小时候，就经历过家庭的困苦。当时，他父亲是个临时工，没有医疗保险，在工作的时候摔断了腿，不但工作没了，还得自己付医药费。他妈妈当时还怀孕了，无法出去工作，家庭陷入了困境……
所以，舒尔茨创办星巴克后，对员工特别好，甚至为临时工提供医疗保险和股票期权。
在2008年经融危机的时候，股东要求他削减福利，舒尔茨说：“不，那是我的价值观！”
马云在阿里巴巴“组织部”对高管的讲话中曾说：
“阿里文化是你的选择，你选择了这家公司，就要融入进去。这家公司发展到今天这个样子，它的文化确实很强势，不是文化来包容你，而是你去适应这个文化，并且进入这个文化以后去完善它，去丰富它。
天下没有一个制度能解决所有问题。制度从哪儿来，我花很多时间想这个问题，最后终于搞明白，制度是基于文化的。文化有很强的约束力，红线都是画好的，在这样的基础上建立法律体系才管用。
管理体系一旦丧失了价值文化，我们很容易变成一群暴发户。我们应该让这个公司建立起健康、良好、持久、真正符合中国文化的本土价值体系。我们的六大价值观，加上我们的领导力的三条，假如基于这个文化，我们再在上面建立价值体系和我们的干部组织管理体系，再产出人才，这个也许是阿里巴巴持久可发展的东西。
组织一定离不开人、文化、结构，结构是可以改的，文化你是要用心血去换的。”
2.人才盘点
人才决断的能力恐怕是最后剩余不多的可依赖的竞争资源之一，因为擅长此道的企业很少。
人才发展，组织建设，盘点也是必不可缺的环节。
人才盘点（Organization and Talent Review，OTR）是对组织与人才盘点的简称，是对组织结构和人才队伍进行系统管理中的重要一环。
如何更好的体现其激活个体和赋能组织的价值，为人才发展、组织变革、战略落地、绩效改进提供有效支持；如何促进产业链、人才链、产品链、创新链的有效衔接，创新优化合适企业的人才培养发展模式？
提高人才的效能，是摆在企业、管理者面前需要认真思考和探索的问题。
阿里巴巴每年度最为重要的三个会（每年9月-10月做战略，11-12月做预算，2月-5月做人才盘点）之一，就是人才盘点会议。
人才盘点是一个有效的将组织能力分解到岗位能力，并对现有人才提出评估与发展建议的有效方法。
人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概在2008年开始做起来的。
在阿里，人才盘点要盘三种人，一副牌（52张）：
第一种人是你的直接下属，5-10个人。
你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。所以你的直接下属你要了解得很清楚。
第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（注：指最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’s list”（校长名单），就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。
第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。
人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。
你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。
马云手里有两三百张牌，他自己关注的范围可能是一打，后面有阿里的组织部帮他管。
杰克·韦尔奇手里有5000张牌，后面也有人力资源团队和管理体系帮他做人才盘点。
伟大的企业从来不是天生的，而是打造出来的。
在这个变革时代，需要不断打造、提升你的组织能力，这是最难的，但也是必须要做的。
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