名创优品叶国富：渠道已死，产品当立
经过增速放缓的挑战和“伪日系”的舆论风波，叶国富把新的增长点放在了自主品牌和海外市场上
图/名创优品官网文 | 《财经》记者 余乐 杨立赟
编辑 | 余乐
“中国做渠道的，除了阿里、京东、拼多多，其他都死了。”2月底， 名创优品（MNSO.US）集团董事会主席兼CEO（首席执行官）叶国富在一场发布会上发表了自己的判断。他认为在中国，做渠道已经没有机会了。
他紧接着宣布了名创优品的升级战略，要从“渠道品牌”升级为“产品品牌”。
外界给名创优品贴上的标签包括“杂货店”“十元店”等等，总之是一种零售业态，听起来更像是渠道。但是，叶国富在接受《财经》专访时表示，他做的一直是产品。“就像耐克一样，是自建渠道的产品。”
这一次“品牌升级战略”发表之时，叶国富刚刚经历了最为艰难的一年：反复的疫情影响，导致国内开不了店，国外收不到货；从2021年下半年开始，单季营收增速持续放缓，2022年单季仅有个位数增长，甚至出现负增长，与增速最快时的60%相去甚远；2022年8月，品牌又陷入“伪日系”风波，创业初期埋下的雷终于爆发。
为了寻找新的增长点，叶国富把目光瞄向了海外市场。2022年，它在海外的开店数量超过了国内。在2022年第四季度，海外市场对整体营收的贡献接近四成。国内和海外的门店平均年化收入都是190万元，但是前者是下降势头，后者是上升势头；国际业务的毛利率也已高于国内。截至2022年底，该品牌已在105个国家和地区开出了5400家门店。
“今年我要在纽约时代广场开一家旗舰店。”他说。
要想让海外消费者买单，靠模仿起家的名创优品急需打造自主品牌、提升产品力。苹果、耐克、优衣库是叶国富反复提到的榜样。这些品牌有一个共性——拥有“占领用户心智”的产品，无论是手机、鞋子和保暖内衣。
名创优品设定了几种想要打造出爆款的品类——公仔、盲盒、香薰和美妆。但是，面对“十元店”起家的名创优品，不少消费者仍然认为，对于入口食品和涂在脸上的化妆品，他们对产品的品质还不能完全放心。
叶国富坦然地表示，这种印象需要靠品牌力去扭转。“他们会慢慢发现品牌不错，吃得也放心了，脸上用得也放心了”。
要获得消费者一个“慢慢发现”的机会，下沉市场给名创优品发挥的空间大于一二线市场。根据新生代市场监测机构（Sinomonitor）发布的《“口红效应”下美妆市场的新机遇》报告，一线市场是众多美妆品牌的必争之地，但面对众多选择，消费者态度谨慎，品牌忠诚较高。下沉市场用户更容易接受新的品牌，从认知到购买的转化或更容易。叶国富也表示，今年在国内开店的重点将放在三四线城市。
在海外市场主打的“心智产品”则是公仔。在采访过程中，叶国富几次提到国外消费者对他的公仔产品爱不释手的情景，言语间充满自豪。
不过，作为较早出海的消费品牌，名创优品也在不少国家“交了学费”，被迫退出了一些市场。2月底，刚刚从美国考察回来的叶国富，接受了《财经》的专访，分享近三年来在国内外的经验和教训。
谈舆论风波：错了就是错了，去日化要“一刀切”
《财经》：我看了一个你的内部话，说2022年是你创业以来最艰苦的一年？
叶国富：是的，2022年确实挑战很大，人出不去，货也出不去，经常被海运公司放鸽子。他说今天晚上可以上船的，结果就上不了，也不是他们故意的。我们的海外客户说，运费甚至超过了货的价值，那这生意怎么做？所以2022年是我创业以来面对挑战最大的一年。
《财经》：去年夏天的舆论风波，对你造成什么影响？
叶国富：从粗放式发展到高质量发展，我们不断在提升，不断在优化。错了就是错了，态度一定要诚恳、坚决，不纠结，旗帜鲜明地表示：我们是一家中国企业。
《财经》：内部有没有采取措施，避免以后再出现这样的情况？
叶国富：我们内部出了很多很严厉的措施，比如企业名片、企业宣传资料和海外宣传全部一刀切，全部快速整改。现在基本上你看不到（那样的情况）了。
《财经》：产品设计以后也会逐渐摆脱模仿？
叶国富：我们早就开始做这个事情。培养自己的设计团队，多做一些原创的东西。
《财经》：从财报来看，过去几年业绩比2018年的巅峰时有所下滑，主要是什么原因？
叶国富：主要还是因为疫情。第一，开店速度慢了，第二，单店业绩下滑。去年疫情最严重的时候我们关店、裁员，做了一些应对措施。 不过即使在那个时候，我们依然很有信心，我想疫情早晚会过去。最近这两个月表现非常好，部分地区1月、2月的业绩增长50%以上。国内开店速度也会加快。
《财经》：在那段时间里，你除了等待疫情过去，还做了什么？
叶国富：我们在修炼内功，整合供应链。这个（疫情）给我们提供了一定的毛利空间，也帮我们挑选出了更有竞争力的供应链。
谈竞争对手：这两年他们活得很惨
《财经》：在名创优品的赛道里，有很多竞争对手，如何看待他们这几年的表现？
叶国富：这个行业依然有很多渠道品牌，有很多人进来。如果是靠资本红利，靠融资，而不是靠自我造血能力活下去，那就没有意义。这两年他们活得很惨，资本市场不好，融不到一笔钱。希望各位创业者要从to VC（面向风投）的视角转为真正to C（面向消费者）的视角去做企业。现在上市要求越来越严了。
《财经》：但是，名创优品也是以加盟制为主，比较依赖加盟费、押金等收入。这样的商业模式似乎更像to B（面向企业），而不是to C？
叶国富：开店的方式是发展中的一小部分。你看耐克和乐高也有加盟店，也有直营店。这个不是核心，核心是产品有没有竞争力。
《财经》：如果未来门店达到一定数量，不能维持现在这样的开店速度，会不会对营收造成挑战？
叶国富：十年内不考虑这个问题。我们认为潜力还很大很大。首先，全球市场很大，我们可以不断开拓新区域；同时，我们也在不断地做产品研发，提高单店营收，两条腿走路。
《财经》：现在在国内开店的重点是哪里？
叶国富：三四线城市。过去两年受影响最大的是一二线市场，今年还是要重新开，同时再加大三四线市场。我们的价格亲民，这是优势。从一线到六线都可以，卖得不贵嘛。
《财经》：有没有计算过加盟商的投资回报率，这几年是一个什么样的变化？
叶国富：疫情这三年不好谈，非正常的情况，没办法比较。
谈品牌升级：做产品研发要敢投入，预算无上限
《财经》：你在发布会上说“除了淘宝、京东这样的超级渠道，其他渠道都要死”。线下能做出超级渠道吗？
叶国富：线下没有超级渠道。以前永辉也算超级渠道，曾经有1000多亿的市值，现在也亏钱。
《财经》：你判断这个趋势是不可逆的？
叶国富：不可逆的，像国美、苏宁，创始人都当过中国首富，现在怎么样？他们没有变成超级渠道、超级平台，只是单一的线下渠道。（注：原话如此。国美、苏宁都有线上平台）
《财经》：所以名创优品以前是做渠道，现在强调要做品牌了？
叶国富：我们一开始就是做品牌，店里面的所有产品的品牌都叫名创优品，只是我们没有告诉大家。大家认为我们是个店铺品牌、一个渠道品牌，但我们现在要告诉大家，我们是一个产品品牌。永辉、沃尔玛不用开发产品，国美苏宁也不用开发产品，搭个平台你们来卖就行了，但我们有产品开发。本质上我们就像耐克、安踏、李宁一样，是自建渠道的产品品牌，但是它们的品类单一，我们品类多，现在有11个。
《财经》：这么多品类，每进入一个新的领域，都要去设立一个专业的团队吗？
叶国富：是的，我们会把一个一个品类打透。像苹果一样，你想到苹果专卖店，就想到它的手机、iPad、耳机，每个品类都做得很优秀。一想到耐克，有鞋子、运动服。一想优衣库就想到摇粒绒，就想到保暖内衣。我希望消费者一想到名创优品，就想到公仔、盲盒、香薰、美妆，这都是我们要打造的“心智招牌菜”。
《财经》：宣布品牌升级之后，打算怎样打造这些“招牌菜”？
叶国富：产品研发要更舍得投入，要招更牛的人来做产品研发。预算上，没有上限。我们过去的产品是浅研发、买手制。现在我们要进入深层研发，就是要做大量原创。比如说，我们的大师花艺香薰是行业首创，国际IP联名也有首创。从浅开发到深入开发，才能夯实我们作为一个产品品牌的基因和护城河。
《财经》：IP合作也是一笔挺高的费用吧？
叶国富：还可以，这笔费用算在产品研发里。我每年光在IP上就花费几个亿。不在这边花钱，你有什么竞争力？研发投资的费用一定会带来高额回报的。不要怕研发投入，投入了，产品会更有竞争力，卖得更多。以后价格可以卖稍微高一点，比普通产品贵20%到30%，消费者愿意接受。产品有特色有创新，多个10块、20块钱有什么关系？又不是多几百、上千元。
《财经》：能否举个例子？
叶国富：我们很多没有IP的杯子卖29元，有IP的杯子卖39元、49元，一样卖得很爆。我交授权费，最大受益者还是我。这方面要敢投入。任何做品牌的企业，一定要把更多精力、更多资源投入到产品研发。投入越多，价值越大，会形成良性循环。越舍不得投入，越没有价值，慢慢就死掉了。没有一个企业是因为产品研发投入而走向衰落的。因为产品研发投入逐渐走向强大的比比皆是，全球优质企业都是这样干的。
《财经》：这次品牌升级完成之后，名创优品的目标客户群会有变化吗？
叶国富：以前我认为客群主要是学生和刚毕业两三年的职场人。现在，大师花艺香薰开发出来，辐射到了年轻妈妈这样的群体。以后还是以女性、小朋友为主。
谈出海：我们找到了一个非常差异化的商业模式
《财经》：我们观察到国内很多品牌都在出海，这是一种普遍趋势吗？
叶国富：现在中国强大了，中国的产品和品牌逐渐被海外接受，这是其一；其二，中国的品牌力，组织能力都很强，特别是年轻的创业家都具有国际化视野，所以这是大趋势。
《财经》：名创优品2015年就开始做海外市场了。为什么？
叶国富：其实当时也没想清楚，是马来西亚、新加坡、菲律宾的一些华侨到广州旅游，发现名创优品生意很好，认为这个模式可以搬到他们的国家，就成了第一批海外代理商。不过，在其他国家，代理商大多不是华侨，比如美国、以色列、墨西哥、法国、英国，都是他们本国人在代理。
《财经》：近几年海外扩张是怎么做的？
叶国富：和过去相比，最近海外扩张稍慢点，因为疫情期间人员、物资交流都不方便。过去三年运费很贵，海运费用是天价，所以海外的客户面临很大挑战，但现在都过去了。
《财经》：过去三年的海外市场的增长率有多少？
叶国富：随着海外疫情好转，海外收入持续提升。2022财年海外营收同比增长49%，2023财年第二季度（2022年9月30日至12月31日）海外营收同比增长38%。
《财经》：相比国内市场，海外的竞争激烈吗？
叶国富：没有国内激烈，海外还是好很多。首先，海外的电商没有那么发达。其次，我们的货品都是小件，价格又低。出海这个链条复杂，一般没有这个行业深厚功底的话，做不了这盘生意。价格搞高了卖不掉，价格低赚不到钱，这就是我们在中国这十年当中磨练出来的一个内功。
《财经》：在海外有什么品牌跟名创优品形成直接的竞争？
叶国富：对手当然有很多，但是直接对标的没有。目前我们找了一个非常差异化的商业模式：好看、好玩、好用的产品，又有IP联名，又有很高性价比，这个组合全球目前没有。
《财经》：目前海外的门店经营是怎么做的？
叶国富：除了几个直营国家，其他国家我们就放代理商去发展。代理商有两种模式，他自己开店，或者他也放加盟。代理商就负责开店和店铺的运营。后端产品研发，产品研发都是总部在做。
《财经》：经营收入怎么划分？
叶国富：我们有出货价格，剩下的价差就是代理商的。
《财经》：海外业务有多少员工？他们主要是做哪些工作？
叶国富：超过300人了，还在不断招人。我们做两个方面的输出，一个产品输出，一个运营输出。商品部专门针对海外做产品研发；运营部帮助指导店铺运营，包括怎么上货、怎么开店等等。
《财经》：海外的人才是在当地招募，还是自己培养？
叶国富：自己培养。现在中国企业发展很快，企业的奋斗精神也很厉害，就算在海外工作，也一定要吃透我们的企业文化。
《财经》：如果全是代理商在运作的国家，总部也要派人过去吗？
叶国富：要派国家总经理去指导。
《财经》：每个国家的旗舰店是自己做吗？
叶国富：无论是直营还是代理，都要做旗舰店。比如美国是我们的直营市场，去年2月，在美国曼哈顿开出旗舰店，今年，我们准备在纽约时代广场开一家全球旗舰店。
《财经》：这些旗舰店主要是承担品牌展示的作用，还是要求单店也要盈利？
叶国富：要产生利润。我对曼哈顿的老外店长说，你这全球旗舰店，一个月要干100万美金，干到全球第一店。现在和目标还有很大距离，但是我们还在调整。
《财经》：店里都是较小件的商品，客单价也比较低，开这种大店或者在黄金地段开店会不会有压力？黄金地段本身租金也很高。
叶国富：有这种压力，所以我们也是比较克制，在不同的选址上都会去做一些尝试。
谈“交学费”：内裤在美国一件都卖不出去
《财经》：你最近去海外市场考察是什么时候？
叶国富：今年2月。
《财经》：对于海外代理商和消费者的反馈，你印象比较深的是什么？
叶国富：消费者很喜欢我们的产品。品牌要通过产品落地，脱离产品讲品牌的建立是没有意义的。苹果从来不讲它品牌多好，每次出来就讲产品有多好。产品好的品牌自然好，产品差品牌自然差。
《财经》：有没有发现需要改进的地方？
叶国富：也有很多，比如说在美国。到现在我们还有50%的产品是不适合美国市场的。
《财经》：什么样的产品？
叶国富：比如说家居类的、收纳类的，这些（美国人）根本不需要。还有在国内卖得很好的内裤，国外一个都卖不掉。老外喜欢那种花花绿绿的，尺寸肥大的；中国的内裤都是素色的，尺寸也不对。内裤这种东西在美国有很深的“心智品牌”，顾客不会去我们店里买。袜子也一样卖不掉。这些品类全部要砍掉，一个都不要。我上次看到在美国货架上正在清货的产品，我都感觉可笑，当时为什么运这种货进来卖？这就是交学费。
《财经》：每个国家的第一家店开出来有多难？
叶国富：第一家店确实很难。我们干这一行你都不可想象，它不像苹果，就五六个单品，我们有五六千个单品，海关都搞晕了，所有的产品都要一个一个认证。还好我们的商业模式很清晰，很透明。第一批货过去，请报关公司一个个跟海关沟通报关，然后建仓，再到店开业。当然，在这个过程中我们也交了很多很多学费。
《财经》：有没有比较惨痛的经历？
叶国富：像南非，算个小发达国家了，我们进去做了两年，亏了不少钱，果断地砍掉撤出，到现在感觉无比正确。如果开到现在，会亏得更多。还有德国。我们刚进去的时候团队不成熟，也踩了很多坑，后来加上疫情，赶快撤了。这个国家我们准备过段时间再重新进。
《财经》：总结的失败原因是什么呢？
叶国富：德国我们采用直营，没用代理商。欧洲的规则更清晰、更严格、更复杂，我们感觉到自身的组织力量不够，所以在欧洲整体发展比较慢，英国、法国、意大利也是去年才开始做。北美的规则门槛则相对没那么高。
《财经》：在日本、韩国这些东亚国家做得怎么样？
叶国富：日本、韩国竞争非常激烈。我们当时的产品在日本特色不够明显，当时进入了日本市场，但又出来了。
《财经》：还会再进入日韩市场吗？
叶国富：会。日本是仅次于美国的IP消费大国，我们现在以IP设计为特色，杀到日本是OK的。我们现在也在培养日本总经理、韩国总经理、德国总经理，这些国家都要重新再进。
《财经》：各国销售数据的差异，有统一的数据中心作支撑吗？
叶国富：有，几年前就花了上亿元，现在累计花了两个多亿开发一套全球管理系统，实时抓取数据，做出一些建议，比如组织什么样的产品，然后给这个供应商。
但是，洞察一定在数据前面。数据是滞后的。还要实地去看每个国家，到它的市场去看对哪些是我们的机会品类，哪些是我们要淘汰的品类。
谈海外产品设计：全球化的最高境界是本土化
《财经》：现在海外的商品和在国内商品有差别吗？
叶国富：货源是一样的。绝大部分都是从中国发货过去，但是风格上有差异。
《财经》：如何在海外市场做原创产品？
叶国富：我们有一个商品中心，就是做设计、做产品开发的，现在有1000人，在广州，是我们公司目前最强大的一个部门。但是，我认为还不够，还要加强。比如说美国一个开发小组，墨西哥一个开发小组，印尼一个开发小组……一个小组可能20到30人，那么100个国家光这些小组就要到上千人。
《财经》：产品开发都在国内吗？
叶国富：现在以国内为主，今年要走出去，要跟国家的代理商在一起办公，一起进行产品本土化的开发。
《财经》：海外市场对于中国制造的看法发生了什么变化？
叶国富：中国制造早就变得很好了，海外市场也认可这个事实了。过去40年是中国制造出海，未来要变成中国品牌出海。如果仅仅是制造出海，今天是中国制造，明天就可以是越南制造，后天印尼制造。品牌出海就不一样了，那是真正的文化输出。中国强大首先体现在经济强大，经济强大又支撑中国品牌大量出海。
《财经》：未来在供应链方面有什么计划？会不会找当地的供应商？
叶国富：印度我们有30%在本地生产，这是印度政府要求的比例。越南也会有一点本地生产。其他国家没这个供应链优势。我们这个行业的绝对竞争力还是在中国。你在国内可以找到各种档次、各种品质的工厂和不同价格的产品。
《财经》：在欧美，名创优品靠什么占领用户心智？
叶国富：毛绒公仔。每个美国家庭的需求都很大，小孩一买买很多。我在美国的店门口发现一个人一下子买了六个，我在想，这家伙家里是不是六个小孩？其实他们大人都喜欢公仔。一个老太太花19.9美元抱一个公仔回去。中国的大人是不会买公仔的。
《财经》：为什么这个公仔就能打开市场，能击败当地的竞争对手？
叶国富：我们性价比高，而且我们和工厂联合发明了一种超柔面料，摸起来、抱起很舒服。未来公仔我要做全球第一、U型枕全球第一、盲盒全球第一。在美国，香水卖得很好。大牌香水200美元一瓶，我只卖20美元一瓶。我们店的香水都是用来自迪奥、香奈儿的调香师，用它们的香精原料调制。品牌价值我们做不过它们，我们的定位就是亲民。我们要找好自己的位置很重要，客群不同。
《财经》：怎么看全球化与本土化的关系？
叶国富：全球化的最高境界是本土化。一些外企以前高傲，认为无所谓，每年在增长，就按照全球化的一套营销策略就行了，但最终发现不行。为什么过去阿迪达斯在中国很失败？阿迪达斯全球CEO都道歉了，说不了解中国市场。阿迪达斯现在还没转变过来，它就不断掉队。你再看肯德基在中国的本土化做得多好？所以说，一定要做本土化的东西。
《财经》：海外市场的消费者以前可能不太清楚名创优品是中国品牌，将来这个这种情况会不会有变化？
叶国富：这种情况彻底没有了，现在国外随便问，当地人都知道是中国品牌。
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