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名创优品开遍全球,叶国富有这些超级秘诀

| 语叔

轮值主编|智勇值班编辑 & 责编| 少将

第 7309 篇深度好文:4688 字 | 12分钟阅读

杰弗里·布罗特曼(Jeffrey Brotman)是一名律师,1983年他在法国看到了一种把折扣超市和百货公司合二为一“大卖场”模式,觉得这种模式在美国会受到欢迎。

于是一年后,他与合伙人在西雅图开设了第一家仓储会员店,核心模式就是付费制会员,并具有大门店、精SKU(最小存货单位)、大包装、简装修、差地段、低成本等特征。

在当时经济危机爆发,且中产阶级消费能力降低的背景下,如果可以给中产阶级提供合理价格的高品质生活产品,就能满足当时中产阶级的核心消费价值。

横扫全球超市的Costco(开市客,美国最大的连锁会员制仓储量贩店)就此诞生了。

它也被芒格称作“到死都不会卖”的股票,是贝索斯眼中最值得学习的榜样,是对雷军创办小米影响深远的企业。就连贝索斯也表示,亚马逊整个商业模式背后都有Costco的影子。

乌卡时代,企业家也都在思考新增长的实现方式。尤其是企业未来应该怎么做?还有什么快速发展的空间?

在名创优品创始人叶国富看来,Costco和亚马逊成功的经验对其他企业也适用。

他认为,名创优品只有做到为客户创造价值,才能真正能成长为一家伟大的企业。

对此,名创优品2月24日在广州举办了“中国名创·点亮全球”全球品牌战略升级发布会,正式对外公布了创始人叶国富的想法。

他直接在会上提出:“名创优品要成为一个全球非常有竞争力的品牌,朝着成为科技型新消费企业的愿景迈进,努力提升服务客户的能力,最终要成为一个超级品牌,伟大企业。”

目前看,这样的顶层设计,叶国富给名创优品未来十年的发展,找到一个看起来非常可行的方向。

一、只有三种企业才有全球竞争力

成长为全球竞争力的超级企业,就要以给客户创造价值为先。

而做到这一点的企业,叶国富认为有三类。“全球范围内,伟大的、有价值的企业基本分为三种类型:超级平台、超级技术、超级品牌”。

所谓超级平台,类似亚马逊、阿里巴巴、京东等这样的公司。这些超级平台拥有行业头部地位,可以通过引导行业和产业变革方式最终帮助用户实现自身价值。

所谓超级技术,类似华为、苹果、比亚迪、谷歌、微软、特斯拉等公司,这些公司会在技术研发上长期坚持巨额投入,通过科技创新改变行业发展,促进社会进步。

所谓超级品牌,像可口可乐、星巴克、耐克、农夫山泉等等,都是品牌影响力很大,顾客与品牌形成共生关系,品牌的产品每次升级都建立在顾客价值之上。

三种超级企业类型都有一个共同特征,就是在细分的行业中,做到全球(或某个地区)第一。

在这个过程中,只要把一点做到极致,品牌最终都会让客户感到自身价值的实现。

当然,这么做很费时费力,而且有时候是个笨功夫。但坚持到底的企业,无一例外从中获得了企业高速发展的契机。

比如宝洁公司发明纸尿布的过程。

从立项时在塑料布上垫吸水垫的想法,到4年间完成超过3700次的产品配比与客户实验,还有生产工艺和设备的研发。

多次在顾客的反馈基础上修改产品设计,最终历经6年,宝洁才做出顾客满意度高、可以算真正意义上的纸尿裤,从而一举成为全球日化领域的消费巨头。

再比如可口可乐,在进入中国后发现中国消费者对于热饮的需求远大于冷饮,而消费者对可乐的喜爱也非同寻常,甚至有顾客在感冒后用可乐替代红糖熬制姜汤。

受此启发,可口可乐特意为中国市场破例,在全球生产出唯一一款可以热着喝的可乐——姜汁可乐。

当年,可口可乐在中国的销量迅速超越百事可乐,而且市场份额差距越来越大。

……

这些都是在全球化背景下产生的超级品牌。这些品牌背后,都是看懂了发展的思路,想方设法用产品和服务推动客户实现自身价值。

当然,也可以说只有成为超级品牌,才能逐渐变成一家伟大的企业,具备全球竞争力。

因此,叶国富认为名创优品要成为一个超级品牌,这是创造伟大企业的路径。

二、竞争力背后是增长模式

面对复杂的市场环境,如何取得有效“增长”,已经成为不少企业现下需要思考的问题之一。

在现代市场营销学之父科特勒的影响之下,中国科特勒合伙人、增长专家王赛从两个维度看待一个企业的增长——外生变量和内生变量。

他在《增长五线》一书中将其表达为一个公式:

企业增长区=宏观经济增长红利+产业增长红利+模式增长红利+运营增长红利。

理论层面对增长的定义,一般分为战略型增长、运营型增长、产品型增长。

科特勒说,所有的增长背后必然有客户,否则增长的设计会变成无源之水、无本之木。而越来越多中国产品被国际市场接受的现实,已经成为中国企业的机遇。

从这点看,当前的中国企业所处的国内市场已经逐渐饱和,下一步恐怕就是要围绕全球化扩张的目标进行策略安排。

对此,叶国富的认知很明确。他认为名创优品要成为全球化超级品牌,要基于兴趣消费夯实IP战略与产品创新,并在高度全球化的发展下带动增长。

1.以IP反哺产品,以兴趣消费占领全球消费者心智

叶国富一直坚持深耕新消费领域,是零售爱好者。

这驱使他一直寻求更极致的产品创意,并且一直扩大名创优品IP版图,支撑名创优品成为一家内容创意公司而不只是一家零售企业。

在2020年“中国企业家领袖年会”上,叶国富首次提出“兴趣消费”。

他认为当下的年轻人只为兴趣买单。潮玩、瑜伽这类精神文化消费都是天然的“兴趣消费”,而刚需消费品叠加IP,就是“品类文创化”,在满足人生理、安全需求外,融入了“社交”“尊重”“自我实现”的需求。

因此,当年年底名创优品旗下潮玩梦工厂品牌“TOP TOY”应运而生,这一次是叶国富对年轻人消费密码的挖掘。

此外,名创优品近年来也迭代升级为好看、好玩、好用的“三好”产品策略。

一方面,名创优品一直加大IP合作和产品开发力度。

截至目前,其IP战略已全面覆盖国际IP、二次元IP、国潮IP、创意潮玩IP、体育/游戏IP和艺术时尚IP等六大板块,与全球超80个知名IP授权方达成深度合作,其中包括中国航天·太空创想、故宫宫廷文化、迪士尼、漫威、NBA、三丽鸥等。

IP联名为名创优品带来了经营和品牌层面的复合红利。

数据显示,名创优品日常的客单价为35元左右。但此前发售的酷洛米联名产品上新当天,名创优品的客单价就突破了110元,项目期间客单价提升了117%。

另一方面,为加大产品创新力度,本次发布会上名创优品全新升级“全球产品创新中心”,未来将在中美日韩四国建设4个设计中心,向不同市场提供更专业的设计输出。

名创优品持续孵化爆品“心智招牌菜”,比如香薰、公仔、宠物用品等,打造不一样的产品增长模式。

同时,名创优品在依托中国供应链的全球领先优势、整合逾1100家优质供应链企业的基础上,还首次纳入诸如WGSN、潘通等全球顶尖的潮流和消费趋势洞察机构,让名创优品在全球格局下的产品开发更具前瞻性,更有力地打造畅销全球的以IP设计为特色的生活好物。

2.坚持全球化扩张,重视海外市场

一直以来,叶国富始终坚守全球化发展。

他认为,虽然各个国家的发展水平、生活习惯不同,人心都是一样的。

“尤其是很多东南亚国家,一些核心城市的消费水平发展和国内是一样的,年轻消费者接受的信息也是同步的,所以他们和国内消费者的需求也存在一致性,有需求就有市场”。

截至2022年12月31日,名创优品已进驻全球105个国家和地区,全球门店数量达5,440家。

其中,国内门店3,325家,同比净增157家;海外门店数2,115家,同比净增238家。

在2023财年第二财季,名创优品在海外营收占比达到了总营收的40%,达到9.9亿元。

由此可见,海外业务正在成为名创优品稳定的增长点。

如今,名创优品门店已经遍布纽约、洛杉矶、巴黎、伦敦、迪拜、悉尼等全球知名城市核心商圈。

在美国,更入驻多个核心购物中心一楼,与Lululemon、丝芙兰等国际知名品牌并列在一起。

未来,名创优品还要依照城市旗舰店、国家旗舰店、全球旗舰店三个层次来打造超级品牌的店型感知。

日前,叶国富透露,名创优品今年将在纽约时代广场开一家500平方米的“全球旗舰店”。

在他的计划里,名创优品未来五年要在美国开1500家店,收入达到百亿美元量级。

三、“超级产品经理”引领「三个转变」

对比国际化大企业的发展阶段,可以看出,名创优品借着全球化的努力和上市之后的快速发展,已经到了一个企业发展的新阶段。

叶国富认为,“名创优品要成为超级品牌,因为只有这样,才能在最短时间整合好已经发生的变化带给企业的发展契机,才能推动客户价值的实现,也才能让企业实现跃迁式升级”。

菲利普.科特勒的《营销革命4.0》中提到营销目前共分为四个阶段:

满足客户的需求—以产品为中心,

吸引客户的内心—以消费者为导向,

迎合客户的心智——合作性、文化性、精神性的营销(价值驱动),

以及最后的帮助客户实现自我价值。

名创优品的成功,符合科特勒的营销理论,接下来名创优品的目标就是帮助客户实现自我价值。

而这个过程中,叶国富推动名创优品实现三个转变,就是从渠道品牌转向产品品牌、从零售公司转变成兴趣消费驱动的内容公司,以及让顾客转变成用户。

因为名创优品正在发生这样的变化,未来其真正转变成超级品牌的可能性在大大增加。

而出现这样的变化,跟叶国富在名创优品发展中以一个“超级产品经理”身份在引导有重要关联。

根据历史记录,产品经理的概念最早出现在宝洁。依靠香皂起家的这家公司,在全球化过程中开始设立专门产品经理。

因为宝洁发现进入国际市场后,香皂在质量上没法与其他品牌的相同产品拉开差距,因此只能加大各个市场推广的力度。

这时候,设立最专业的产品经理,可以用多方面的资源带动产品和品牌增长。

所以,宝洁建立并完善了以产品经理为核心的销售体系,并逐渐在宝洁争夺全球家化巨头竞争中占得先机,这对宝洁的整体发展有不可估量的意义。

可见,产品经理已成为科特勒营销理论的推动者和实施者。从这个理论来看,产品经理既要懂用户,也要懂商业。

而从宝洁产品经理的发展历程和公司发展历程对比来看,名创优品现在的变化跟建立完善产品经理制度时期的宝洁差不多。

那时正好处于宝洁从美国品牌向全球品牌变化的过程中,产品经理制度对于品牌全球化的发展功不可没。

而名创优品在进入这个阶段,恰恰是叶国富作为“超级产品经理”所起到的作用。

叶国富把产品开发放到很重的位置,在名创优品内部亲自抓产品,亲自抓创新。

商品开发部门每周的选品会,是名创优品最重要的例会之一,叶国富每周雷打不动地参加这个会议。

他不仅亲自参与选品,提供产品开发建议,还是头号产品体验官和首席推销员,每逢新产品上市,他常常是第一批购买者。

再比如2018年叶国富亲自飞到美国迪士尼总部推进与漫威的版权合作,一个上午,他连续讲了4次 PPT,直到见到高层,让对方松口说出“愿意慎重考虑”。

之后,他更是安排了一位员工驻点洛杉矶,要求员工每周去迪士尼拜访 2-3 次,面对面沟通细节最终确定了合作。

后来,名创优品成为第一家获得漫威全球IP授权的中国公司,叶国富也与迪士尼亚太地区的高层成为“好朋友”。

说实在的,叶国富在名创优品与其说是老板,还不如说是最具责任心的“超级产品经理”。

他自己曾说:“我几乎每周都要巡一次店,优秀的企业家一定是优秀的产品经理,一把手离用户越近,企业越有竞争力。”

目前名创优品在国内有超过三千家门店,80%以上他都去看过。他还要求各级管理者都有经常巡店,目的是去“亲眼确认‘现物’,认真探究‘现实’”。

结语

每个企业在其不同发展阶段,都会伴有不同的品牌定位和北极星指标。

对于淘宝、京东、苏宁易购、唯品会这样的最开始就是电商定位的产品来说,可能很明确的最终的北极星指标就是GMV(商品交易总额),成长期可能就是成交用户数。

对于名创优品来说,叶国富的思维很清晰,就是要打造内容为先的超级品牌。

这其实是他在读懂了名创优品增长模型后的选择,也是其作为超级产品经理的经验。

因为现在中国企业和国际品牌的竞争,不能再只从性价比去竞争,那样中国永远出不来世界品牌和超级企业。

中国企业想进军国际,必须要重视品牌,要学会利用品牌去竞争。

当前,是中国超级品牌崛起的机会。而作为超级产品经理,叶国富推动名创优品已经先行一步。

*文章为作者独立观点,不代表笔记侠立场。

发布于:北京

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