决策思维模型：36个受用终生的思维模型（下）
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编者按：在面对重要问题时，我们有时候脑袋乱成浆糊，思绪万千，不知从何说起。大多数情况下，这一切都是因为思维不清、逻辑混乱所致。在日常生活中，借助有效的思维模型，你就可以变得更加有逻辑，成为解决问题的高手。这篇文章来自编译，文中分享了36个受用终生的思维模型，希望对你有所启发。这是文章的下篇，主要介绍了另外16个思维模型。
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十一、职业或事业抉择
21. 完美的一天
在辅导人们实现职业转变时，我通常推荐他们尝试的第一项练习，就是写出理想中的完美一天。通过设想并详细描述从早上醒来到晚上睡觉的一整天经历，可以让你深入了解未来的工作生活平衡是怎样的体验。
22. 给自己写悼词
这可能会让人觉得不合时宜。但如果真的需要面对这个问题时，你希望人们在你的葬礼上说些什么？或者在你的讣告里写些什么？
尝试为自己写一份虚构的悼词或讣告，这能够让你站在人生尽头角度回望这一生，看到你现在未曾留意的内容。同时，这也会让我们质疑当下取得的成功，进一步认知更持久的价值。总之，这项练习绝对会给你带来意想不到的收获。
十二、关于态势感知及策略选定
23. 5W分析法
“5W分析法”中的五个“W”，对应的是五个疑问词：为什么（Why）、在哪里（Where）、什么（What）、谁（Who）、何时（When）。也有人会把这个方法改为“5W1H分析法”，其中的“H”，指的是“怎么”（How）。我发现，后者也在决策制定过程中起着非常重要的作用。
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“5W分析法”是我在学习成为拆弹专家时学到的一种技巧。实际运用过程中，你首先应该列出所有的疑问词，然后进一步向自己提出相关的问题。
例如，关于“在哪里”，你可以提出这些问题：“我们从哪里来？”“我们现在在哪里？”以及“我们要去哪里？”
24. SWOT分析模型
可能大多数人都知道SWOT分析模型，但不要因为你知道这一模型就低估它的作用。
具体而言，“SWOT”分别代表优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。运用过程中，我们通常都会画一个2x2矩阵。
借助该模型，我们可以通过头脑风暴方法罗列每个象限的关键点，以此快速有效地了解某个问题。这个方法不仅对组织战略开发有用，而且对个人也非常有帮助。此外，通过了解不同象限内容之间的关系，往往还可以获得更独特的见解。
25. 刺猬理念
我依靠自己的能力成为了一名企业家，我曾经也在初创公司工作过，也跟这类企业合作过。在跟不断增长的公司合作或制定战略过程中，我常用的一套高效思维工具就是畅销书作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）在其著作的《从优秀到卓越》（Good to Great）一书中提出的“刺猬概念”。
刺猬理念源自古希腊寓言《刺猬与狐狸》。狐狸非常狡猾，它能够设计各种复杂的策略，偷偷向刺猬发起进攻。但刺猬只有一种回应方式，它每次都蜷缩成一个圆球，浑身尖刺指向四面八方。
图片来源：Rick Kettner
刺猬理念的核心就是将事情简单化。这个理念还可以用一个三环维恩图表示，每一个圆环都代表一个问题：
你对什么充满热情？
你能够在什么方面成为世界上最优秀的人？
什么驱动了你的经济引擎？
这几个问题可能并没有标准答案。但是三个问题答案的重叠部分，即刺猬理念的最终感悟，就是最值得你关注的内容。
十三、关于效率和优先级
26. 艾森豪威尔矩阵
这也是一个几乎人人皆知的思维模型，它也采用了和SWOT分析模型一样的2×2矩阵，但这个矩阵的两个轴分别代表的是重要性和紧急性。
艾森豪威尔矩阵一共分为四个象限，你可以根据重要性和紧急性将不同任务归于不同象限：
重要且紧急——马上就做。
重要非紧急——列入工作计划。
紧急非重要——尝试授权给他人。
非重要非紧急——尽量避免或减少类似任务。
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27. 帕累托原则
帕累托原则，又称二八法则，是一条关于投入与产出的经验法则。根据帕累托原则，80%的效率和利润都可能来自于20%的工作或客户群。借助这个思维模型，你能够简单有效地评估自己应该把时间和精力投入在哪些方面。
28. 多学乔布斯
要想保持高效，最关键的一步，就是要学会关注优先事项。对于史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）而言，他在决定做下一项任务时都会问自己一个关键问题：“如果一次只能做一件事，我会做哪件？”
换言之，接下来的有限时间段内，你应该做的最重要且最具影响力的一项任务是什么？明确这项任务后，就关注去做吧。总之，多学乔布斯。
十四、关于任务授权与决策评估
29. SMARTER思维模型
也许你了解“SMART”思维模型，即设定目标时应该遵循目标的明确性（Specific）、可度量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）以及时限性（Time-bound）。
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然而，却很少有人知道“SMARTER”思维模型——在“SMART”思维模型的基础上，增加的评估（Evaluate）和再评估（Re-evaluate）两个步骤。
这样，你就可以根据实际情况对各项决策或计划展开评估和必要的调整。
30. 交通信号灯法则
决策审查、评估项目及总结经验教训的方法有很多，但我最喜欢的是交通信号灯法则。具体而言，它强调的是在事情结束后思考三个方面的问题：
红色—我们应该停止做什么？
黄色—我们应该继续做什么？
绿色—我们应该开始做什么？
十五、关于明确挑战和解决问题
31. 肯尼芬框架
就我们遇到的各种问题而言，它本身就存在大小重要之分。在大多数人眼中，所有问题都只分为“清晰”和“混沌”两个维度。如果我们无法正确识别所面对的问题类型，就有可能把事情推向更糟糕的方向。
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借助肯尼芬框架，我们就可以进一步了解和认清介于“清晰”和“混沌”之间的问题，以及针对各种问题需要采取的策略方式：
清晰问题都非常简单，你只需要按照久经验证的最佳实践方案或标准流程来解决问题即可。
繁杂问题需要借助一些专业知识和有用经验来进一步评估验证。
复杂问题是未知而突发的问题，你需要不断试验才能摸索出解决方案。
混沌问题需要采取快速行动来建立秩序，从而将它转化为其他几种类型的问题。
十六、关于领导或管理风格选择
32. 格林特思维模型
基思·格林特（Keith Grint）提出的思维模型将不同的领导方法与不同的问题类型关联了起来，但整体而言比肯尼芬框架更为简化。根据格林特思维模型：
针对存在已知解决方案的可驯服问题，应采用常用的可行方法，并关注问题的解决过程。
针对存在危机或时间有限的关键问题，应该控制好整个局面，提供快速而明确的解决问题思路与方向。
针对暂时没有简单有效解决方案的棘手问题，首先要发挥领导作用，为大家提供清晰的思考方向，并授权他人去应对和处理各种复杂问题。
33. 情境领导模型
另一个相关模型是由肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的情境领导模型。借助这个模型，领导者可以评估目前所处的环境因素及团队的能力，进而帮助领导者确认接下来采取以下不同的领导风格：
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指挥式——当处于关键时期或者团队士气低落的时候。
授权式——在基本不需要管理的情况下，团队能够完成任务。
支持式——彼此信任，且团队成员之间能够互相支持。
教练式——团队中的某个成员可能需要重点关注和支持，帮助其建立信心的情况。
十七、关于选择和培养团队
34. 3C原则
在选择团队成员时，我通常会参阅比尔·海贝尔斯（Bill Hybels）在其著作的《教会需要勇者》（Courageous Leadership）一书中推荐的3C原则，即品格（Character）、能力（Competence）和相互吸引度（Chemistry）。
在招聘过程中，也应该按重要性依次考虑这三方面要素。
品格是最难以塑造的方面，坏品格可能会对你造成最大的负面影响。
能力虽然很重要，但人们（尤其是品格良好者）的能力是可以培养的。
相互吸引度相对没那么重要。喜欢某个人没问题，但如果只因为对方跟你一拍即合就把他们招募进团队，那你可能就难以打造出成功的团队（这一点将在下一个思维模型中进一步解释）。
35. 贝尔宾团队角色理论
梅雷迪思·贝尔宾（Meredith Belbin）花费数十年时间研究，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即任何一支结构合理的团队都应该由九种人组成。
有些人可能会更偏爱其中某些角色，但实际上，成功离不开每一种角色成员的投入。无论团队规模大小，这个模型都有助于让你找到当下应该做的事情，以及每个角色的最佳人选（前提是你非常了解自己的团队成员）。
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具体而言，这九种团队角色包括：
智多星——具有高度创造性，善于解决问题。
外交家——行动力强的外向型人士，无论公司内外，都善于和人打交道，善于把外界的机会和竞争情况分享给团队。
审议员——提供有逻辑且公正的观点，帮助权衡不同的选项。
协调者——专注于目标达成，能够凝聚团队力量向共同目标努力。
执行者——具有高度的自我控制力与纪律意识，负责规划并管理可行的策略。
完成者——注重细节与高标准，能及时发现问题，一般不会做他们认为完成不了的事情。
凝聚者——善于交际，观察力强，善于关心他人并增强团队凝聚力。
鞭策者——充满干劲、渴望成就，拥有强大驱动力，敢于挑战他人，并关心最终是否能取得成功，喜欢领导并激励他人采取行动。
专家——专注于维持自己的专业水平以及对专业知识的不断探究，负责提供关键领域的专业知识。
36. 塔克曼阶梯（循环）模型
如果你想知道团队成员的发展水平，那你可以借助塔克曼阶梯（循环）模型来分析团队所处的发展阶段。
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据布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman），每个团队的发展都会经历以下五个阶段：
形成阶段——团队刚组建后的启蒙阶段
激荡阶段——形成各种观念，明确各项职责，往往存在竞争与碰撞
规范阶段——规则、价值、行为、方法和工具都已逐步确立
成熟阶段——团队协同效应开始产生指数级效应
解散阶段——项目结束或团队成员离开，循环重新开始
写在最后
做出有效决策是一种技能，而磨练这项技能需要练习。值得庆幸的是，我们可以借助许多思维模型、工具和流程来进一步提高这项技能。
读完这篇文章后，希望你下次做决定时，记得找到最适合所处情况的有效工具。你可以从这篇文章介绍的36个思维模型中选择其一，并尝试借助它来辅助你的决策。
值得一提的是，建议事后回顾并重新评估你的决策。这个过程可能是提高决策技能过程中最重要的部分。我们需要实践和反馈才能不断进步。
最后，思考一下自己接下来必须做的事情，看看文中介绍的哪个思维模型能帮助你做出正确选择。大胆去实践吧！
译者：俊一
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