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复盘网飞:随着坦诚的反馈越来越多,工作效率也越来越高

内容来源 |本文摘编自中信出版集团书籍《不拘一格:网飞的自由与责任工作法》

里德·哈斯廷斯(美)艾琳·迈耶(美) 著

轮值主编 | 智勇,责编 | 笔记达人001,值班编辑 | 少将

网飞(Netflix),是一家市值超过2000亿美元,全球付费订阅用户超1.9亿,业务版图遍布近200个国家和地区的商业巨头。

作为创始人、总裁兼董事会主席,里德·哈斯廷斯引领网飞实现了强势增长,并坦言这得益于一套违反直觉的管理原则:你不需要取悦你的老板,只要给出坦诚的反馈;你不需要层层审批,就可以决定出差标准;你不需要用加班证明自己,只要充分展示自己的才能就可以得到丰厚报酬……

此间种种,莫不让人惊奇和赞叹。

网飞是怎么做到的?背后有着怎样的故事?怎么结合实际引入这套管理方法?此前,我们推出过首任CEO伦道夫《复盘网飞》一书读书笔记《复盘网飞:花一小时做一件事,胜过花一辈子思考它》和《从一个点子到2000亿市值,网飞的管理法则》。今天,“笔记达人001”将继续带你解析网飞,探寻网飞的增长秘笈~~~

创办了网飞,我希望公司有更大的灵活性,员工有更多的自由和创新意识,而不是一味地防范错误和遵守规则。

但我也知道,随着公司的发展,如果没有相关的规则和流程,公司就可能会陷入混乱。

经过多年的反复实践、试错,以及不断的改进,我们最后终于找到了行之有效的办法。

如果你给员工更多的自由,而不是制定规则来阻止他们发挥自己的判断,他们会做出更好的决定,也更有责任感。

这样,员工工作起来会更愉快,更有动力,公司经营也会更加灵活。

但是,要实现这种自由,你必须有一个基础,即让公司先从以下两个方面得到提升:

第一,提高人才密度。

如果你能组建一支几乎完全由高绩效员工组成的团队,那么大多数规则都是可以去掉的。人才密度越高,你能提供的自由度就越大。

第二,提高坦诚度。

在一般情况下,讲究客套的人际交往会妨碍员工做出必要的反馈,从而影响绩效水平的提升。

如果优秀的员工都养成坦诚反馈的习惯,那么他们就能更好地完成工作,同时对彼此负责,这就进一步减少了对传统管控的依赖。

在此基础上,须做好一道减法——减少管控。

让员工把握这样一个原则:工作不是要费心地取悦老板。

最重要的是,一旦你着力营造这样的文化氛围,企业管理便进入了一个良性循环。

当然,这一切并不是一蹴而就的。

一、危机带来的提示:首先,提高人才密度

1997年8月,我和马克共同创办了网飞公司。1998年5月,网飞正式上线运营,成为全球首家在线DVD租赁服务商。

当时我们有30名员工,马克是公司第一任首席执行官。1999年,我接任公司首席执行官一职,马克继续在公司高层做行政管理工作。

到2001年初,公司客户量已增至40万,员工数量达到120名,我也试图避免那些在纯软件公司遇到的问题,尽量不对员工施加过多的管控。

尽管如此,公司营造的工作环境也不是尽善尽美的。好在我们一直都在不断地发展,业务还不错,员工们干得也比较出色。

2001年春,突然爆发的经济危机来势汹汹。互联网经济的第一个泡沫破裂了,大量的互联网公司破产倒闭,所有的风投公司也停止了投资。

我们一下子变得捉襟见肘,甚至难以维持公司的正常运转,盈利更是遥不可及。办公室里人人垂头丧气,士气日渐消沉。

我们也因此不得不决定裁去三分之一的员工。

我与马克以及帕蒂·麦科德一起考量了每个员工对于公司的价值。

很明显,我们的员工都在各自的岗位上为公司尽职尽责。因此,我们只好把所有员工分为两组:继续雇用表现更为优异的80名员工,而其余40名相对逊色的员工将不得不离职。

毫无疑问,具有非凡的创造力、工作出色,且与他人合作良好的员工是留下来的最佳人选。

但现在的问题是,许多人都只是在某一方面表现得很好:

一些人与同事相处极好,配合默契,但工作能力平平;

而另一些人则是工作狂,但缺乏判断力,需要有人引导;

同时还存在一小部分人,他们天资卓越,行动力也很强,但是牢骚不断,也很容易产生悲观情绪。

他们中大部分人必须离开,但决定让哪些人离开真不是一件容易的事情。

我担心公司的士气会因此一落千丈。

我敢断言,一些员工离开之后,留下的人会因为朋友、同事的离开而对公司产生质疑,会认为公司对员工不管不顾。

这一点势必让所有人心生不满。

更糟糕的是,留下来的人还必须完成离职者交接的工作,增加的工作量也会使他们倍感痛苦。

现在资金已经很紧张了,士气再持续低迷下去,我们还能撑得住吗?

裁员公示的那一天终究还是到来了。和我想的一样,那真是糟糕透顶的一天。

被解雇的人哭着吵着,用力摔门,带着沮丧大嚷大叫。

到了中午的时候,离职员工的吵闹声终于平息了,我静静地等待着下半场的暴风雨——留下来的员工将表达他们的反对和抗议……

然而,尽管有人流下了眼泪,悲伤的气氛笼罩着办公室,但所有人都表现得很平静,一切都是静悄悄的。

接下来的几周,不知道是出于什么原因,公司的氛围突然来了一个很大的转变。

虽然我们公司靠着削减成本才得以生存,有三分之一的员工刚刚被迫离开,但剩下的员工却个个充满激情与活力,还颇有创意和想法。

几个月之后便到了年末。那年圣诞节,DVD播放机很受欢迎。到了2002年初,我们的DVD邮寄订阅业务再次迅速增长。

突然间,我们的工作量大大增加,但我们的员工却比以前少了1/3。

让我万万没想到的是,这80名员工以前所未有的高涨情绪,圆满地完成了所有的工作。

他们工作时间延长了,但所有人都激情满满。当然,激动的不仅仅是员工。

我每天也是早早起床,迫不及待地想要去上班。帕蒂(现在的首席人力资源官)一个劲儿地问我:“这究竟是怎么回事?这是着魔了吗?”

我们都感觉现在整个公司的员工都疯狂地热爱自己的工作。

2001年裁员后,我和帕蒂试图弄清楚为什么我们的工作氛围飞速好转。我们逐渐意识到,在这些进步的背后,正是帕蒂所说的“人才密度”的急剧提高。

在2001年那次裁员之后,我对员工积极性和责任心的理解有了彻底的改变。我对一个组织机构中所谓的“人才密度”也有了新的认识。

在我们最初的120名员工之中,一些员工表现非常突出,另一些员工也相当不错。总体而言,我们的员工队伍中人才济济。

裁员后,我们只剩下80名最能干的员工。员工总数少了,但人才的比例更高了。

这就是我们“人才密度”提高的原因。

我们得知,在一个真正人才济济的公司,每个人都会努力工作。工作效率高的人,在整体人才密度高的环境中,也能得到更好的发展。

这既增加了个人的积极性和满意度,也使整个公司的工作效率更高。

事后看来,一个团队只要有一两个表现欠佳的人,就会拉低整个团队的绩效。

如果你有五名优秀员工和两名表现欠佳的员工,这两名表现欠佳的员工会造成如下后果:

消耗管理者的精力,使他们没有时间把精力放在优秀员工身上。

团队讨论的质量得不到保证,拉低团队整体智商。

强迫他人围绕着他们开展工作,致使工作效率低下。

排挤其他追求卓越的员工。

向团队表明你接受平庸,从而使问题更加严重。

对于优秀员工而言,好的工作环境在于周围全是才华横溢的人,具有合作精神的人,让你不断进步的人。

澳大利亚新南威尔士大学的威尔·菲尔普斯教授进行了一项有趣的研究,证明工作状态确实具有感染力。

他创建了若干个团队,每个团队由四名大学生组成。他要求每个团队在45分钟内完成一项管理任务。

学生们不知道的是,有些团队中专门有人扮演这样的一些角色:

“懒惰者”,他会开小差,并且将脚翘在桌子上发短信;

“狂傲不羁者”,他会带着讽刺腔调说些“你在开玩笑吗”之类的话;

还有“沮丧的悲观主义者”,总抱怨任务不可能完成,对团队能否成功表示怀疑,有时会将头垂在桌子上。

在这一过程中,扮演者并没有向其他团队成员暗示自己的特殊身份。

菲尔普斯首次发现,即使其他团队成员都很有才干,也很聪明,但一个人的不良行为会降低整个团队的效率。

在长达一个月的多次试验中,拥有“糟糕者”的小组比其他小组差了30%~40%。

如果扮演者是一个懒惰者的形象,那其他成员也会对该项目失去兴趣,最终,大家都会觉得这项任务并不重要。

如果扮演者是一个狂傲不羁的形象,那么小组中的其他人也跟着犯浑:言语粗暴,互相侮辱。

如果扮演者是一个沮丧的悲观主义者形象,结局是最悲惨的。

2001年裁员之后,我们意识到,此前正是一少部分人,在网飞公司营造了不良的工作氛围,许多人的工作在细节方面做得并不好,这实际上向他人表明,表现平平也是可以的。

这样便导致了公司整体水平的下降。

2002年,我和帕蒂在对工作环境有了全新的认识之后,便制订了新的计划。

我们的首要目标就是尽一切可能保持裁员后的人才密度,以及良好的工作环境和氛围。

我们将聘用最优秀的员工,并开出市场上最优厚的薪酬。

我们将对公司的管理人员进行培训,使其能够拿出勇气和魄力,按照公司标准,开掉那些表现欠佳的员工。

我也开始专注于公司的人员配备,包括从高层管理人员到底层的接待员,从而将一个高效、合作的团队推向市场。

二、提高企业坦诚度:以积极的态度说出你真实的想法

在纯软件公司(网飞之前的第一次创业公司)担任首席执行官的最初几年里,我很好地学会了这门艺术。

不过身处公司领导层,我依然感觉很不顺心。我属于冲突回避型,针对一个问题,如果我找员工当面谈,员工会感到很不舒服。

所以,我总是尝试采用变通的方法。

我的私人生活也有同样的问题。

1995年纯软件公司公开上市的时候,我和妻子结婚已有四年,还有了一个年幼的女儿。

那时正是我职业生涯的一个巅峰,但是,我并不知道如何才能当一个好伴侣。

第二年,纯软件收购了约4800公里外的另一家公司,我的情况就更麻烦了。每周我都有一半时间不在家,妻子也表达了她的不满。于是我就会为自己辩护,说我做的一切都是为了这个家。

渐渐地,她对我开始变得冷淡,而我对她也感到有些愤懑。

后来,我们求助于婚姻顾问,终于使问题得到了解决。

婚姻顾问让我们把各自的不满都说出来。我也通过妻子的眼神,重新读懂了我们之间的关系。她在乎的并不是钱。

那她在乎的到底是什么呢?

在这种情况下,提出和接受坦诚的反馈给了我们很大的帮助。我也明白了,其实我对她一直都不够坦诚。

我口头上说“家庭对我来说是最重要的”,但又总是不在家里吃晚饭,整日整夜地工作。

我现在觉得自己的话简直比那些陈词滥调还要烂,就是些彻头彻尾的谎言。

从那以后,我们俩都学会了如何做更好的伴侣,而我们的婚姻也得到了重生。现在,我们已经结婚29年了,两个孩子都已长大成人!

我也努力把坦诚这一信条带到公司。

我开始鼓励每个人说出自己的真实想法,但意图必须是积极的,不要攻击或伤害他人,从而将各种想法、意见和反馈摆到台面上来加以解决。

随着坦诚的反馈越来越多,我看到了反馈带来的好处。办公室的工作效率也因此提升到一个新的水平。

网飞的首席财务官巴里·麦卡锡就是一个典型例子。

巴里是一位了不起的管理者,具有远见,为人正直,能力非凡,能帮助我们每个人深刻地了解公司的财务状况。

但是,他的管理也带着一些情绪。

首席营销官莱斯莉·基尔戈也向我提到过巴里的这一问题,我鼓励莱斯莉自己去同他讲。我受到婚姻顾问的启发,建议她说:“你就把刚才对我说的话讲给他听。”

莱斯莉不是那种喜欢信口开河的人,但有时会搞点出人意料的冷幽默。

第二天,莱斯莉与巴里进行了一次交谈,感觉她比我还要厉害。

她想出一个法子,通过计算来衡量巴里情绪的喜怒无常为公司带来的损失。

她用巴里自己的财务语言与他对话,给交流增加了幽默感,这让巴里很感动。

巴里回到自己的团队,将自己收到的意见告诉了团队成员,并且对大家说,如果他自己的情绪影响到大家的工作,大家一定要直言不讳。

这一决定的效果也是非常显著的。在随后的几周甚至几个月的时间里,财务部门的许多人都跟我和帕蒂谈到巴里在管理上有了积极的改变。而且,那还不是唯一的好处。

在莱斯莉向巴里提出建设性的反馈意见之后,巴里又向帕蒂,后来也向我提出了建设性的反馈意见。

看到他对莱斯莉的反馈有很好的反应,巴里的团队在他情绪波动时,也敢于带着幽默提醒他。

渐渐地,同事之间也开始有了相互的反馈。我们当时没有雇任何新人,也没有提高任何人的薪水,但日益增加的坦诚度却让公司的人才密度得到了提高。

我发现,公开表达意见和反馈,而不是在背后说三道四,有助于避免中伤他人,减少公司内部的钩心斗角,我们的工作效率也会因此而提高。

通过反馈,人们知道了自己该如何努力,工作就会越干越出色,公司的业绩也会越来越好。

我们那时就有这样一个提法:“评价一个人,要人前人后一个样。”我也尽可能地营造这样一种氛围。

每当有人来找我抱怨另一名员工时,我都会问:“你直接跟他谈的时候,他自己是怎么说的?”

这个提法的确非常激进。在大多数情况下,无论是社交场合还是专业领域,坚持说出自己真正想法的人很快就会被孤立,甚至遭到排斥。

但是在网飞,我们却热烈拥抱这样一种态度。我们鼓励员工不断提出建设性的反馈意见,可以是自下而上的意见,也可以是自上而下的意见,还可以是部门间横向的意见。

很少有人喜欢受到批评。工作中收到负面的反馈,会让你对自己产生怀疑,让你感到沮丧,感到自己很脆弱。

你的大脑会对负面反馈做出反应,就像面对身体威胁时的战逃反应一样,都会将激素释放到血液中,从而加快反应速度并产生一定的情绪。

要说有什么比面对面的批评更令人不安的,那就是当着众人的面收到负面反馈。在众人面前收到反馈,会向大脑发出危险警报。

我们的大脑对遭受群体排斥这类信号特别关注,因为大脑具有求生的机制,而我们最成熟的生存技能之一就是尽可能寻求安全。

在原始社会,遭受排斥就意味着孤立和死亡。

如果有人在你的部落宗族面前指出你犯的错误,你的大脑中一直对危险保持警惕的杏仁核——这也是大脑中最原始的一个结构——将会发出警报:“你将受到群体的排斥。”

面对这种情况,我们的本能反应就是逃跑。

同时,也有大量的研究表明,收到积极的反馈会刺激大脑释放催产素。这种令人愉悦的激素也能使母亲在哺乳时感到快乐。

这便能解释为什么很多人喜欢说恭维的话,而不愿给出诚实的、建设性的意见。

然而,佛克曼顾问公司在2014年进行了一项相关调查,收集了近千人的反馈数据。他们发现,尽管赞美可以带来愉悦,但多数人还是认为,同积极反馈相比,纠正性反馈更能帮助我们提高水平和能力。

以下为该调查得出的几项统计数据:

57%的受访者表示,他们希望获得纠正性反馈而不是积极反馈。

72%的人认为,如果他们收到更多的纠正性反馈,他们的水平和能力将会得到提高。

92%的人同意:“负面意见如果反馈得当,有助于提高工作水平和能力。”

的确,当有人说我们做得不好的时候,我们会感到压力和不快。

但是经过最初的压力之后,我们便能感受到反馈带给我们的帮助。大多数人都有一种直观的感受:一个简单的反馈环便可以帮助他们把工作做得更好。

反馈环是提高绩效最有效的办法之一。

不过,在公司里鼓励坦诚的反馈,要比张贴交通标志困难得多。

要营造坦诚的氛围,需要让员工放弃多年的经验和一贯的思维模式,比如“只有人家问起才提供反馈意见”,或者“公开表扬,私下批评”。

在考虑是否给予反馈时,人们经常会纠结于这样一个问题:他们既不想伤害接收者的感受,又希望能给对方提供帮助。

而网飞的目标则是:帮助彼此取得成功,不要担心偶尔伤害了对方的感受。

更重要的是,我们发现,在恰当的氛围中采用正确的方法,我们完全可以大胆地提供反馈而不会对他人造成伤害。

1.培养坦诚文化的第一步:鼓励员工向领导提出反馈

如果你想在自己的机构或团队中培养坦诚的文化氛围,可以采取几个步骤。要做到第一步并不容易。

你可能会认为,培养坦诚的第一步是从最简单的步骤开始:领导者向员工提供大量反馈。

但我建议,首先将重点放在更困难的事情上面:让员工向领导者坦诚地反馈。

当然,领导者与员工间的反馈也可能是同时进行的,但只有员工向领导者提供了真实的反馈,坦诚反馈的最大好处才会真正体现出来。

很多人读过《皇帝的新装》,里面讲述了一个愚蠢的皇帝赤裸裸地在百姓面前游行,还自以为穿着有史以来最精美华丽的衣服。然而,没有人敢说出来,除了一个不懂得等级、权力以及后果的孩子。

你在组织中的地位越高,收到的反馈就越少,你就越有可能是“赤裸着身体在工作”,也越容易犯下除你之外所有人都看得见的错误。

这不仅会导致整个机构的运作出问题,而且还很危险。

网飞的经理接受员工反馈的第一招,就是在与员工一对一的会谈中,定期将反馈列入会谈议程。

不仅是征求反馈意见,还要向你的员工表明:我们希望听到大家的反馈意见。

在会谈中,将反馈列为议程的第一项内容或最后一项,以便能够和业务讨论分开进行。

你可以请求并鼓励员工向作为领导者的你提供反馈;作为交换,你也可以考虑向他们提供反馈意见。

另一项至关重要的,是你在获取反馈时的行为反应。

你必须向员工表明,如果你能心怀感激地面对他人的批评,能够给予足够的“认同提示”,那么你也可以放心地提供反馈意见。

正如《文化代码》的作者丹尼尔·科伊尔所描述的那样,这种认同提示表明“你的反馈将使你成为这个群体中更为重要的成员”,或者“你与我坦诚相待,绝不会对你的工作或我们的关系造成危害,你将得到我们的认同”。

我与管理团队经常交流认同提示的问题,因为一名员工就算再有勇气,向领导反馈意见时还是会有担忧。

他会想:领导会不会记仇呢?这对我的工作有影响吗?

认同提示可能只是一个小小的语气或姿势,例如,使用欣赏性的口吻,身体靠说话人近一点儿,用肯定的目光看着说话人的眼睛。

当然,你也可以把动作搞大一点,例如,感谢说话者所具备的勇气,并且在众人面前给予赞赏。

科伊尔解释说,认同提示的功能是“回答大脑中不断出现的古老问题:我们在这里安全吗?与这些人共处,未来会怎样?有潜在的危险吗?”

如果你能通过认同提示对反馈做出回应,员工就会越来越坦诚。

首席内容官特德在一次会上谈到《黑名单》第二季的发布情况。就在他发言的过程中,一名比他低四个等级的员工打断了他的话,对他说道:“特德,我想有些东西你搞错了,你对这个许可交易有误解,那种方法行不通。”

特德坚持自己的观点,但那个员工并没有退缩。“这真行不通。你把两份独立的报告混淆了。特德,你搞错了。我们需要直接与索尼公司的人见面。”

会议结束后,特德站起身来,把手放在那个家伙的肩膀上。“今天的会议开得非常好,感谢你的发言。”他笑着说。

他说:“如果哪一天你因为害怕不受待见而不敢提出反馈意见,那你可能就得离开网飞了。我们聘请你来,就是需要听你的意见。会议室里的每一个人,都有责任把他的想法坦率地告诉我。”

特德让我们清楚地看到,一个领导者要想获得员工的反馈,有些事情是必须要做的。

他不仅要向员工征求反馈,而且要告诉员工,自己期待着他们的反馈。

当你收到反馈时,需要通过认同提示进行回应。在上述例子中,特德就将手放在那名员工的肩膀上。

我也经常用这两种方式获取反馈。收到的负面反馈比公司其他领导都要多,其中一项就是我的360度书面评估。

我的这份评估每个人都可以参与,我也不断获得比其他员工更多的反馈。

我不断地征求反馈,并通过认同提示诚恳地做出回应。我甚至在公开场合讲,自己因为收到批评意见而感到喜悦。

下面一段文字摘自他于2019年春与全体网飞员工分享的备忘录。

阅读360度书面反馈是一件让人感到很刺激的事情。

我发现,恰恰是那些最直言不讳的批评是对我最有帮助的。

因此,秉持着360度反馈的精神,我非常感谢同事们勇敢而诚实地给我指出问题。

就像告诉我:“在开会时,如果你觉得讨论话题没有意义或缺乏讨论价值,你可以跳过或者一带而过……同样,不要让你的观点主导了整场会议。你需要协调大家的争论,让大家达成一致的目标。”

我感到有些伤心和沮丧,但同事们说得对的,我会继续努力的。并希望同事能一如既往地提出和接受建设性的反馈。

大家的反馈是坦诚的,同时也是经过深思熟虑的,其真正目的是帮助我做得更好。

但营造坦诚氛围的最大风险,就是可能会造成人们有意或无意的滥用。这就需要迈出培养坦诚文化的第二步。

2.培养坦诚文化的第二步:学会正确地给予和接受反馈

尽管网飞大力提倡反馈,但仅靠坦诚是没有用的,坦诚的氛围并不意味着一切。

很多人以为反馈的原则就是“说出你的想法,不惜一切代价”。事实上,网飞的管理者们花费了大量的时间,帮助员工懂得了何为正确的反馈、何为错误的反馈。

他们利用在线的谷歌文档解释了什么样的反馈才是有效的反馈。他们还有培训计划,员工可以通过学习和实践,知道如何给予和接受反馈。

我们的经验可以总结为4项准则,统称为4A反馈准则,你也可以尝试一下。

4A反馈准则

提供反馈

①目的在于帮助(Aim to assist):反馈的目的必须是积极的。

反馈不是为了发泄,不是为了中伤他人,也不是为自己捞取资本。

反馈者应清晰阐述这样做对他人和公司有什么样的好处,而不是对自己有什么好处。

“你在与外部合作伙伴会面时在剔牙,这样做很让人生气。”这是错误的反馈方式。

正确的反馈应该是这样:“如果在与外部合作伙伴见面时你不再剔牙,那么合作伙伴可能会觉得你很敬业,我们就更有可能建立牢固的关系。”

②反馈应具有可行性(Actionable):你的反馈必须说明接收人可以做一些什么样的改变。

如果收到的是这样一个反馈:“你在演讲过程中的做法与你自己的观点不符。”那这样的反馈就是有问题的。

而正确的反馈可以是这样的:“你选取听众发言的方式导致了最后的参与者只有美国人。”

或者这样说更好:“如果你还有别的方法,让其他国籍的参会者也发一下言,那你的演讲将更有说服力。”

接收反馈

③感激与赞赏(Appreciate):我们在受到批评时都会为自己辩护或寻找借口,这是人类的本能;我们都会条件反射式地进行自我保护,维护自身的名誉。

当你收到反馈时,你需要有意识地反抗这种本能,并且问一问自己:“我该如何去认真地聆听,以开放的心态去认真地对待反馈?既不辩护,也不生气,还应该满怀欣赏和感激。”

④接受或拒绝(Accept or discard):在网飞,你会收到很多人的反馈。你需要认真地听,同时也认真地思考。

不是每条反馈都要求你照办,但有必要向反馈者真诚地致谢。

你和反馈者都必须清楚:对反馈意见的处理完全取决于反馈的接收者。

大多数人会觉得及时的反馈尤其困难。

他们会首先把自己调整好,等条件和时机成熟之后再说出想法。这样一来,反馈的效果就没有那么好了。

于是,我们就要迈出坦诚文化培养的第三步。

3.培养坦诚文化的第三步:当场反馈,实时反馈

剩下的最后一个问题就是:我们应该在什么时间、什么地点提供反馈呢?答案就是:随时随地。

全球传播团队的副总裁罗丝有这样一个案例。

她和来自世界各地的40位同事参加了一个为期两天的会议。根据议程,我有60分钟的时间介绍新剧《十三个原因》(第二季)的营销方案。

罗丝可以利用这60分钟的演讲吸引营销方面的同事参与这一项目。

然而15分钟后,她的演讲却招来了反对声:“你连结果都不知道,为什么要去做这样的投资呢?如果我们资助,这还算是独立研究吗?”

罗丝觉得自己受到了责难。每一只高高举起的手都像是一个挑战。似乎所有的人都在喊:“你知道自己在做什么吗?!”

面对一个又一个挑战,她不禁加快了语速,心里也感到不安。

听众对她的质疑越多,她就越担心自己没法把内容讲完,于是讲得越来越快。

后来,罗丝的亲密同事比安卡在房间的后面挥动着手臂。这是一种典型的网飞风格。

“罗丝!你这样不行!你快要失去控制了!你听起来像是在为自己辩解!你讲得太快了。你没有好好地听别人的问题。你在重复自己的东西而没有回应别人的关切。深吸一口气,你需要大家的参与。”她大声喊道。

那一刻,她仿佛看到了观众眼中的自己——说得多,听得少,一副气喘吁吁的样子。

她深吸了一口气。“谢谢你,比安卡。你是对的。我是怕时间不够。我需要每个人都了解这个项目。我来这里的目的就是想听到并解答大家的问题。我们回到正题上面来吧。刚才还有哪位提问我没有叫到的?”

她有意识地改变了自己着力的方向,这让整个会议的气氛也发生了变化。

大家的声调缓和了,脸上开始露出微笑,先前那种咄咄逼人的气势也烟消云散了,她也说服了大家参与这个项目。

比安卡的坦诚拯救了她。

比安卡的目的就是要帮助罗丝取得成功(4A准则之“目的在于帮助”);

她告诉罗丝可以采取哪些具体措施以调整自己的表现(4A准则之“反馈应具有可行性”);

罗丝对比安卡报以感谢(4A准则之“感激与赞赏”);

最后,她听从了比安卡的建议,这对所有人都是有好处的(4A准则之“接受或拒绝”)。

如果你遵循这一准则,随时随地都可以提出反馈,最大限度地让接收者受益。

在这一案例中,比安卡的目的和意图是善良的,但如果她别有用心,我们又该怎么办呢?

有些人可能就是鸡蛋里挑骨头。他们会假装遵循4A准则,但实际上是要破坏罗丝的演讲,让她名誉扫地。对于这样的坦诚,你可能会觉得很危险。

所以,接下来带给大家的,就是营造坦诚氛围的最终建议。

如果你在团队中倡导坦诚的文化氛围,就必须把这样的人剔除出去。

许多人可能会认为“这个人确实很聪明,没有他不行”,但是,不管这样的人有多么出色,如果让他留在团队里,你营造坦诚氛围所付出的努力就不会有太好的效果。

浑蛋对整个团队的效率有很大的影响,他们可能会将你的组织从内部撕裂。因为他们老是喜欢中伤同事,然后丢下一句:“我这是坦诚。”

即使是在网飞这种对有才华的浑蛋说“不”的地方,我们也经常碰到一些难以界定的员工,这种情况就需要领导者的介入。

如果通过反馈宣泄心中的不满,这就违反了第一条准则:目的在于帮助。

此外,还有其他一些一般性的反馈准则,例如“还在气头上切勿发表批评意见”“在给予纠正性反馈时要注意语气平和”,等等。这些对于反馈都是有帮助的。

当然,我们可能都会有过火的时候,那就是是将冲动与坦诚混为一谈了。

现在可以尝试取消管控。

本文来自微信公众号“笔记侠”(ID:Notesman),作者:笔记达人001,36氪经授权发布。

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