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36氪专访 | 管过200名销售、年收6亿美金，华为狼性销售是如何养成的？

晰数塔互联网快讯
2021-07-27 17:10

作者 | 咏仪

编辑 | 苏建勋

“很多企业想学华为，但市面上绝大多数企业还没达到华为20年前的体量，但照搬的是今天的华为，这属于学错了。”华为数通产品线前亚太区销售总监李江表示。

华为从一家注册资本2.1万元的小公司起步，截至2020年，公司销售额约9000亿元，在《财富》世界500强排名第49，近20万名员工遍布全球170个国家的代表处，服务全球30%以上的人口。而哪怕在2000年初，华为就已达到数百亿元的收入规模，在当时的民营企业中也属于佼佼者。

支撑华为从一家小企业发展到今日模样，销售是关键之一。但回到最初，华为的销售队伍也是从“游击队”到“土八路”，逐步壮大为正规军的。

“90年代，华为自主研发的C & C08机做出来之后，当时的产品质量一般，只要一打雷，大概率就会出问题，城市市场根本进不去，销售队伍只能去农村试试打打游击。”李江表示。当时的华为，根本没有所谓的理论，只建立了”使命必达“的狼性文化，目标就是将项目拿下，拿结果说话。

走到2000年后，让华为进入腾飞第二个十年的，正是不断对世界先进理论的学习，为自己所用，与商业实践结合，沉淀为自己的方法论。

李江任职华为时，正值华为的第二个黄金十年。他从一线员工做起，逐步成长为华为前数通产品线（华为3com公司）国际部渠道负责人、亚太区销售总监，是第一批被派驻海外进行市场开拓的干部，管理华为数据通讯产品全球销售业务，覆盖30多个国家地区，年销售额达6亿美金，管理国际销售团队240余人。

在这一时期，李江经历了销售团队从0到1，从1到N的全过程，掌握了成套的To B销售打法。从华为离职后，李江成立了华友汇管理咨询创始人，为成长型公司提供资讯服务，有感于当下To B市场的现状，在2020年写就《华为销售法》。

2000年初，国内To B市场基本是草莽江湖状态，野蛮生长，而更大一波的To B创业浪潮要等到2013年左右才萌芽，市场成长尚在初期。李江表示，他接触到的企业，从营收数千万到数十亿的公司，高速成长的背后，却存在非常多共同的问题。

“如果没有理论指导，企业的进步速度就会变慢。我们这一批人正好受过华为系统的训练，并在实战中成长，希望能够通过这样的经验，为现在的成长型企业提供帮助。”李江表示。

《华为销售法》

华为取得这些伟大成就的关键之一是销售。华为的狼性销售团队是如何炼成的? 如何管理这样的团队？在《华为销售法》中，李江与读者分享了销售战略、市场洞察、市场拓展、用户研究、销售线索、项目运作、销售管理等多个方面的实操技能和实践经验。书中共分六章，无论是一线员工还是企业管理者，都可以从书中各取所需，进行系统性学习。

《华为销售法》于近日正式上市，借此机会，李江与36氪分享了此书写作的背景、目标人群，以及对国内To B市场的看法。

以下为采访实录，经36氪编辑整理：

36氪：写作《华为销售法》的契机是怎么样的？为何是今年出版此书？

李江：我从华为出来之后，自己创立过两家公司，退出后开始做一些投资，还对一些创业公司做辅导。我发现几乎所有从华为离开的人都对外面的企业有误判——我们天然以为所有公司的管理水平都和华为一样，但不是这样的。这种差距大到让我们惊讶的程度，无论是很早期的公司，还是甚至数十亿收入的公司，在管理上都有很多问题。

随着我开始做管理咨询后，客户越来越多，问题也都大同小异。这些年我虽然没有动笔，但是零零星星写了一些文章，去年疫情正好把这些都整理起来，正式成书。

36氪：这本书的目标读者群体是哪些公司和人群？主要为他们提供什么内容？

李江：这本书是一个全景图，适用面很广。如果你是销售小白，想学习一些销售的技能，可以直接从第四章“To B 项目客户关系管理”和第五章“To B 项目销售从端到端的运作”开始看；但如果你是一个希望带团队的经理，那么最后的第六章“To B 项目销售团队管理”就很适合；但如果你是公司高管，需要制定战略层面的东西，那么前面的1-3章也是需要的。

“兵、将、帅”三个方面的内容，这本书都有包括，一个公司做To B业务的全部我都写到了。

36氪：结合个人经验，你认为这本书能为读者带来的最大价值是？

李江：我在联想工作近三年再加入华为国际部，当时赶上国际部发展的大潮，我是我们部门报到的第三个人，并且是第一批开辟国外市场的人。刚开始，我花了6个月时间把业务拓展到马来西亚，当时马来西亚还是完全空白的一个市场。

我们这一代人在华为、阿里等To B业务的大厂接受过系统的学习，但现在的年轻人很少经历过从0到1的过程，只能去摸索，这是我写这本书的原因，希望能够通过这样的经验，为现在的成长型企业提供帮助。

36氪：市面上也有许多写华为销售的书，《华为销售法》与他们的最大区别是什么？

李江：最大的差异在于覆盖了To B销售全体系，定战略、做市场拓展、做品牌、建立关系、执行项目、团队管理，业务管理都覆盖。目前市面上很多书籍切入的只是单个点。正儿八经懂 To B业务全流程，有宏观认知的人太少了。在这方面，华为是国内To B大销售的领军企业，现在很多互联网企业的销售都是华为出来的。

36氪：现在国内To B公司，成长节奏相对更快。他们和华为当年有什么不同？

李江：现在的竞争可以说更激烈了，对他们来讲学习的要求就更高了。但是，只要是To B，规律都一样，没有什么特殊之处，掌握了就一定对你有帮助。

华为一直做的事都是他没有做过的事，真正有体系化的经验沉淀要算到2010年以后。第二个10年对华为来说是脱胎换骨的十年。华为的路径是学会西方的先进理论后以实践打拼，所以其他想学华为的企业都能学得会的，只要找对方法。

36氪：华为为什么学习西方战略能够有效地化为己用，内部有一套什么样的学习机制？

李江：就是认真。华为特别谦虚，是非常低调非常善于学习的公司。很多人可能会觉得这些理论哪里都有问题，不一定适合中国，但华为学习西方先进的理论，是先全盘接受，再固化和优化。每一个华为员工对于变革的接受程度都是很高的。

36氪：从接触过的创业公司来看，你如何定义他们的成长阶段？每一阶段对应的销售问题是？

李江：第一个门槛是1个亿，第二个门槛是3-5个亿，第三个门槛可能10个亿左右。真能到10个亿的时候，公司就拥有了一定的能力。

在销售层面，公司遇到的第一个问题是不敢招销售，因为他们不会管理，所以团队不敢扩张；第二个问题是不会培养销售管理干部。而到了3-5个亿阶段，最重要的是需要解决好激励问题和销售任务，这意味着要有人当干部，而管理者要对干部进行考评。

36氪：国内To B企业从13年开始创业热潮，到现在已经经历了一个周期。你觉得现在To B领域的公司面临的创业环境，和以前的华为相比，差异在哪里？

李江：我觉得这个时代做To B的企业，成功是越来越容易的。第一，现在找到客户的难度越来越小，不像我们那个时候；第二，现在资源越来越能做到准确投放，以前还没有VC的时候，怎么快速成长？但如果你优秀，现在一堆VC会找到你。今天的企业成功比以前只会更快，不会更慢。没错，竞争是更激烈的，但是你要想做成的速度也更快了。