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从富士康“学徒”到苹果“代工之王”，复盘立讯精密并购之路 | 36氪并购专题.千亿市值之路

晰数塔互联网快讯
2021-07-09 09:07

本文来自微信公众号“并购行者”（ID:bing-gou-xing-zhe），作者：欧阳柳生，原文题目《立讯精密并购复盘：“应无所住，而生其心”》，36氪经授权发布。

这些年立讯精密的风头很劲，但是之前并没有过多关注，这些天仔细看了一下公司的发展历程，原来公司除了有强劲的内生增长之外，更得益于大量成功的并购交易，仔细分析之下，立讯精密的并购之路非常值得回顾与总结。今天和一位央企投资部的朋友聊并购，他说他们现在比较顾虑的一件事情是他们目前并购的标的是轻资产公司，一旦并购完成，财务报表里就会增加大额的商誉，我以为，如果仅仅从会计角度来看待商誉，把商誉看成是未来随时会因为业绩不达标而减值进而影响利润的一颗地雷的话，那么，潜台词就是商誉实质上是记在财务报表上企业多花的钱，而非沃伦.巴菲特所说的能够为企业创造内在价值，并且能够形成“护城河”的“经济商誉”，这从经济实质的角度，本质上彻底否定了并购交易本身，这种从并购伊始就担心商誉的并购既不值得做，也没必要做。我们一起来看看立讯精密是如何做并购的？我们又能从中学到一些什么有价值的东西呢？

本文主要包含以下7个部分，

1. 研究目的：找到立讯紧密通过并购发展企业的内在规律。

2. 研究方法：马克思主义唯物辩证法

3. 对立讯精密的总的观感：与凤凰同飞的俊鸟

4. 立讯精密为什么做并购：服务于资本增殖和产业发展的需要

5. 立讯精密怎么做并购：以产业扩张为外在形式，以资本增殖为内在实质

6. 立讯精密做并购的效果：目前大部分的业务收入都是并购资产所创造的

7. 从立讯精密做并购的方式所得到的启发：按照并购的规律做并购才是王道

1、研究目的：找到立讯紧密通过并购发展企业的内在规律。

纵观大部分的A股上市公司的并购交易，有太多出于良好愿望的并购交易最终都变成了一地鸡毛，更不用说那些出于纯短期套利的、以做所谓的“市值管理”为目的的并购更是在大潮退却之后成为一个个裸泳者。

但是，反观立讯精密上市10年以来的并购历程，却有不少可圈可点之处，内生发展和外延并购双管齐下，成就了立讯精密国内精密制造领域的龙头企业的地位。

中国目前还比较缺少通过大量并购而成为世界级的实业制造型企业的案例，更缺少类似伯克希尔哈撒韦和丹纳赫这样从财务投资开始，通过几百个并购成为全球受人尊敬的企业的案例。要在中国当下的经济大环境下通过并购为企业创造内在价值，既需要研究国外企业的并购经验和教训，更需要对中国本土通过并购发展起来的优秀企业的并购经验进行总结，为广大A股上市公司做并购提供可供参考和学习的并购学习案例。

因为这个缘起，所以，研究立讯精密的在做并购中所遵循的规律对中国本土企业具有重要的现实意义和价值。

2、研究方法：

马克思主义唯物辩证法是总结了自然科学和社会科学各个领域的规律之后所形成的认识世界、改造世界的方法论，是我们用来认识世界的强大的武器。本文尝试将用其中的一些观点和方法探寻立讯精密做并购的规律。

事物的发展主要是由其内在矛盾所推动的，在分析立讯精密的并购操作时，尽量占有最广泛的资料，用辩证的观点、联系的观点、发展的观点、全面的观点，经过去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的过程，透过这些现象，找到其中的内在本质联系，并且分清推动立讯精密发展的主要矛盾和次要矛盾。找到立讯精密外延并购规律性的东西。

那么有哪些矛盾推动着企业的发展呢？

l 企业生存所要解决的终极矛盾是企业的能力圈所形成的适应能力与外部环境变化之间的矛盾。

l 而企业发展中的最核心的内在矛盾是由人所形成的组织形式与不断发展的生产力之间的矛盾。

l 企业所面临的外部矛盾比较众多，与客户之间的矛盾、与竞争者之间的矛盾、与供应商之间的矛盾。。。（如波特五力模型所提供的各种矛盾）

立讯精密是如何解决这些矛盾的呢？解决的效果如何呢？并购作为其中的一种手段发挥着怎样的作用呢？并购的效果如何呢？

本文所参考的资料主要是来自于上市公司的招股说明书、年报和券商研报，由于条件所限，在研究过程中，缺少广泛的实地调查研究和访谈这一重要环节，所以，分析所得的结论从严格意义上说是还未得到验证的假设，这对最终的分析结果的客观性、准确性有影响。

毛主席说，调查研究的过程就是解决问题的过程。当然，调查研究的过程首先是发现客观规律的过程。虽然没有实地调查研究就没有发言权，我也就厚着脸皮将公开资料进行一番调查研究，希望结论能够接近客观真相。当然，发现规律及规律的变化仅仅是第一步，更为重要的是在实践中去验证规律、发展规律，既认识世界，又改造世界。有条件去实地调查研究的朋友可以本文分析的结论进行对比和验证。欢迎交流！

3、对立讯精密的总的观感：与凤凰同飞的俊鸟

创始人王来春女士：

王来春女士曾经说过一句话:“能与凤凰同飞的必是俊鸟。”用这句话来形容立讯精密再恰当不过了。

不知道王来春女士是否学佛，但是，在观察王来春女士的从业经历和她创立和发展立讯精密的发展过程，深切地感受到她身上“应无所住，而生其心”的力量。或者，用儒家或者道家的观点就是：君子不器，无为而不为。王来春女士高中毕业后进入富士康工作，并且做到当时大陆员工的最高职位：课长。10年之后离开富士康，创立立讯精密，到现在公司已经成为苹果公司重要的生产制造服务商和国内精密制造领域的龙头企业。真如慧能法师在《坛经》里讲的：“下下人有上上智”。王来春女士做企业和做并购的智慧值得深度研究和学习。

王来春女士这种以无所住而生其心的状态做企业的态度体现在方方面面：不论是纵向发展所体现的从零配件到模组到整机，还是横向发展所体现的从PC到消费电子到通信及汽车领域，不论是加大投入提升研发、管理和精密制造能力，还是根据前瞻性的决策大举进行外延并购，不论是在市场开拓过程中广泛拓客，还是将富士康和苹果两个客户从小做到超过收入利润整体的50%。。。这种在自身能力圈和市场机会之间自然而然地切换，有如行云流水，自然而然。

公司历史沿革：

立讯精密（002475）成立于2004年，并于2010年在深交所上市，公司上市时的主营业务是电脑连接器，上市之后公司通过投资并购的方式进行纵向的垂直整合与横向的业务拓展，逐步成长为精密制造行业的龙头。目前，公司产品涉及连接线、连接器、射频天线、声学、无线充电、马达、TWS 等，业务覆盖3C、通讯、汽车等领域。

从立讯精密的发展来看，企业既善于顺势而为，顺应自己的能力圈和市场需求的势，又善于借势，擅长站在巨人的肩膀上发展，先是做富士康的“学徒”，然后做苹果的“学生”，严师出高徒，凤凰带俊鸟。这是王来春女士所领导的立讯精密的生存智慧。

公司的简要的财务状况：

立讯精密刚开始是主要经营连接器和连接线，随着公司的发展，根据公司的核心能力和市场的需求，适时地以内生的方式和外延并购的方式切入到新领域，但是，并没有一开始就设定自己应该做什么，或者只做什么，有点“无为，而无不为”的感觉，公司的业务关键是围绕自己的核心能力和市场机会展开。

通过内生研发投入，尤其大举进行外延并购的方式，收入和利润都大幅增加，公司营收从2007 年的3.51 亿元增长至2019 年的625.16 亿元，年复合增长率高达54%；归母净利润从2007 年的0.32 亿元增长至2019 年的47.14 亿元，年复合增长率高达51.6%。从增长速度来看，其增长速度的确有点超常规，既得益于消费类电子市场规模的扩大，更在于立讯精密本身能力的提升和对机遇的把握。

从以上企业超常规的发展来看，单靠内生发展是无法实现的，主要是切合实际的并购战略制定和执行的结果。

从盈利能力与收益质量来看，毛利率和净利率都随着规模的扩大而有所降低，相比工业富联来说，毛利率和净利率是其1.5倍，而研发费用占销售额的比例是其2倍以上。

2018年、2019年立讯精密的ROE指标分别为17.95、26.55，远超同期的行业均值12.13和12.34，这背后是立讯精密的资产运营效率。与韦尔股份、京东方A相比，立讯精密的ROE指标和每股收益指标均表现优异，另外净利率和营业收入指标也略高于其他两家企业,

公司核心竞争力；

2019年年报里，公司向投资者阐述公司的核心竞争力：

l 与企业文化深度融合的人才选、育、用、留机制。企业核心竞争力，最后都体现为人才与企业文化的深度融合、相互滋养所形成的软实力。公司深谙如何吸引与留住人才，使人才与企业文化深度融合，形成人造环境、环境造人的良性循环，这也是企业最核心的竞争力。

立讯精密上市以来这些年不论是通过内生发展，加大研发和产能的投入，还是通过外延并购实现非常规的发展，都离不开一个最最核心的要素，人。如何建立好人才的选、育、用、留的机制是解决企业生产关系与生产力之间矛盾的要害所在。立讯精密能够把这一条放在公司核心竞争力的第一条，足见公司的创始人及核心管理层已经充分认识到解决企业发展内部矛盾的要害所在。当企业不断通过研发投入发展生产力的时候，当企业不断通过并购重组开疆辟土的时候，人及其组织的方式将成为阻碍生产力发展的最大障碍，此时下大功夫在人及组织的方式上下大功夫，并且形成竞争对手的难以模仿的核心竞争力，将为企业长期发展提供最核心的内在驱动力。而后面衍生出来的运营管理能力、精密制造能力、高质量的交付能力。。。都是由“人”及“组织”这两个企业发展主要矛盾的主要方面所生发出来的。

公司先后于2018 年8 月、2019 年3 月实施股票期权激励计划，深度绑定公司管理团队和核心骨干.公司2018 年股票期权激励计划向公司管理层及核心骨干共计1899 人授予股票期权总量9750 万份，占公司总股本的2.37%，2019 年股票期权激励计划首次授予的激励对象为公司管理层及核心骨干共计348 人，首次授予股票期权5007.6万份，占公司总股本的1.21%；预留授予的激励对象为公司中层管理人员及核心技术骨干共计258 人，预留授予股票期权1624.17 万份，占公司总股本的0.30%。有恒产者有恒心，有股权者有动力。这样公司的兴衰荣辱与员工紧紧地绑在一起，能让员工“不用扬鞭自奋蹄”的管理才是好的管理。

在公司快速发展的过程中，把握人才这个主要矛盾的主要方面，公司就牵住了企业发展的牛鼻子。

l 前瞻布局与研发技术创新相结合。公司管理层时刻把握市场动态，顺应行业发展趋势，通过产业调研及内部研讨会议，检讨自身发展状况，分析当前产品及业务边界，持续探索企业多元化创新发展之路。公司向新产品、新领域的发展系基于核心管理层对行业及客户应用痛点的全方位梳理与详尽的沙盘推演。公司坚信，研发与技术创新是实现前瞻布局的重要抓手，是引领企业发展的源动力。

前面已经提到，企业生存最根本的矛盾是自身能力圈所形成的适应能力与外部环境变化之间的矛盾。在解决了人及其组织形式这个关键之后，通过内生的研发和前瞻性的预测和布局，做好企业发展的战略上的卡位是极为重要的。而对外部变化的预测和做出前瞻性的布局与卡位是非常难的，最容易犯主观主义的错误，想当然从过往的经验出发做决策。立讯精密的管理层能够从产业调研出发，对来自市场的信息又通过研讨会做沙盘演练，做出尽可能符合客观实际的决策，并且以评判和自我评判的形式进行检讨和复盘。这就为每年占销售收入7%以上的研发投入指明方向、为公司的投资并购的决策指明方向。研发的投入和投资并购的决策更多是服务于企业的未来，此时以科学的方法进行决策和组织成为企业适应未来环境的重要保障。

l 先进的质量管理体系。自成立以来，公司将“品质第一”深入企业价值观，除了不断通过科学有效的质量管理方法，建立健全质量管理体系以外，更是将质量保证深度融入到产品的设计、制造、检验全链条流程中。凭借着出色的品质保障能力，公司持续赢得了客户赞誉，客户黏性不断增强。

l 全方位的客户导向文化。自成立以来，公司始终秉承“客户至上”理念，从响应速度、工程配合、服务质量、弹性交付及成本控制等方面全方位考虑，致力于为客户提供完整、极致的综合解决方案。核心客户的高标准、严要求也带动公司在生产制造、产品研发、内部管理及社会责任等方面持续进步。

外部的矛盾中，企业与客户之间的矛盾是最主要的矛盾，从与客户进行共同研发、从订单的接洽、从小样的生产与测试、从小规模的试生产、从大规模的商业化生产、从对客户的快速响应、从对成本的控制、从对客户体验的极致追求。。。精心打造研发、生产、工艺、流程的每个环节和细节，通过高质量的交付来满足客户的需求是服务型制造业所面临的最大挑战，当然这个矛盾解决得好也容易形成企业的核心竞争力，而立讯精密正是把这些环节和细节做到了极致，从而形成了强大的运营管理能力，并为后续在并购整合过程中输出管理打下了坚实的基础。这既有立讯精密充满智慧地站在巨人的肩膀上，从全球卓越的精密制造服务商身上吸取经验，又有自身的艰苦奋斗的创造性工作，从获得富士康和苹果这两个要求极高、分量极重的客户的认同中可见一斑。

以上几点所提到的核心竞争力看起来很虚，如果没有深入到企业一些去了解，对于一般的看研报的人的确是虚无缥缈的，远没有财务数据来得实在。但是，如果往深层次来思考，年报中所提到的四点核心竞争力正是企业解决所面临的适应环境变化这个最根本矛盾的要害，也是解决企业内部主要矛盾和外部矛盾的主要方面的要害所在。

4、立讯精密为什么做并购：服务于资本增殖和业务发展的需要

从矛盾的普遍性来看，资本的本性，或者说天生的基因就是自我增殖，在企业上市之前资本由于流动的自由度不是很高，所以，更多的通过内生发展实现增殖的目的，但是，企业上市之后，上市公司成为实业和资本运作平台的混合体，资本也因此在上市公司的平台上获得了巨大的活动空间，此时的资本在增殖的方式上自然会选择比以内生方式实现自我增殖的速度更快的投资并购来获得技术、人才、市场、品牌。。。最终实现资本在短时间内的、大规模的扩张。从这一点上来看，立讯精密上市后在资本的推动下选择通过并购的方式发展成为必然。

从矛盾的特殊性来看，立讯精密所处的行业是快速变化的消费电子行业，其背后的原因是客户需求的持续变化，企业为了满足客户变化的需求也需要快速变化。而最有效地对冲这种变化的是品牌效应，我们可以看到不少消费类的品牌屹立不倒很长时间。但是，立讯精密却处于消费电子产业价值链的边缘，消费者买一个手机可能会选择苹果，可能会选择华为，但是，没有消费者会说我选择富士康代工的手机，还是选择立讯精密代工的手机。没有这种品牌所形成的定价权，像立讯精密这样的企业就需要投入大量的资本去适应由消费终端需求的变化所传导过来的需求变化，虽然，立讯精密自我管理能力很强，但是，从生意的角度来看，需要投入大量的资本在研发端和生产端才能获得这样的竞争优势，而即便如此，企业仅仅通过内生的发展也难以适应这样的变化，尤其是对于立讯精密这样成立时间不算太长，根基还不是太深的企业来说，立讯精密必须选择通过投资并购的方式快速获得应对变化的能力，这是由立讯精密所处行业决定的。所以说，立讯精密的并购动因完全是从前瞻性的产业需求出发而做投资并购的。当然，立讯精密基于自身的能力能够给被投资并购的标的赋能，将自身的运营管理能力、人才团队、客户资源输出到标的中，使得并购整合取得很好的效果。

以下是立讯精密公告的并且已经完成了的投资并购项目：

l 2010年完善了线束加工能力，通过收购江西博硕；

l 2011年为了切入苹果产业链收购昆山联滔；

l 2012年为了切入FPC市场，收购珠海双赢；

l 2013年为了布局汽车电子，切入宝马、奔驰等一线汽车厂商的供应链而收购得多SUK；

l 2014年为了卡位Type C连接器，增持台湾宣德股份、增资东莞讯滔，

l 2016年、2017年为了切入声学领域及苹果声学供应链，控股苏州美特、上海及惠州美律；2018年为切入光学领域，收购光宝摄像头事业部；

l 2020年为了给苹果提供从零配件到模组到整机的代工服务，收购江苏纬创和昆山纬新；

l 2021年为实现在电脑和消费电子领域的深度整合收购日凯电脑。

5、立讯精密怎么做并购：以产业扩张为外在形式，以资本增殖为内在实质

立讯精密总是从实际出发，根据能力、资源和市场需求决定公司的方向，并且，提前布局，这既贯穿与立讯精密的日常经营，同时，也贯穿立讯精密的并购过程。

l 围绕产业扩张需求，

立讯精密做并购不是短期的套利和投机行为，始终是围绕满足产业扩张需求展开的。并且确保大概率自己有能力让被并购资产的运营效率提高，也就是，并购必须能够为企业创造内在价值，最终实现投入资本的增殖效率提升。这一条看似浅显易懂的常识，却少有企业能严格遵守。君不见A股上市公司的各种跨界并购及一地鸡毛的并购效果，就知道遵循产业并购应该是满足产业扩张的需求这一常识有多难。

l 以业务战略为牵引，前瞻性地通过并购提前布局，

落实到具体操作层面时，产业并购的战略的制定和执行是以公司前瞻性的业务战略作为牵引，业务战略预期要打到哪里，那么并购战略就要提前布局到哪里，这样做的好处是确保并购不至于走偏。立讯精密为了服务好苹果，进行了一系列的并购，收购昆山联滔电子、控股控股苏州美特、上海及惠州、收购纬创昆山厂。。。

l 以精密制造领域的投资并购标的为能力圈半径，

立讯精密始终秉持在能力圈内做并购的原则，立讯精密很知道自己的能力圈在哪，也很知道自己的业务战略是啥，所以做并购既不会逾矩，而且还会很精准，同时，将并购的协同效应发挥到极致。

通过并购的方式进行产业扩张，中间省去了内生发展过程中的使用资本进行研发、生产、销售创造剩余价值而使得能力内化的过程，产业并购直接通过资本收购一个能够生产剩余价值的实体，相当于器官移植手术，并购完成之后，收购方和被收购标的之间会产生排异反应，如果收购方的对标的的整合能力不在自身能力圈之内的话，这种排异反应将直接导致并购的失败，造成的损失和不良影响的冲击力会超过等量资本进行内生发展而失败给企业带来的影响，所以，做并购务必要实事求是地评估清楚自身的能力圈，这是至关重要的事情。纵观立讯精密所做的并购，都是在自身制造能力、管理能力、交付能力、客户资源等能力圈范围之内做并购，所以，并购后的整合效果都很好。

l 以调查研究和沙盘演练为方法，以批评和自我评判的态度检讨自身业务的发展状况。

为了避免犯主观主义的错误，立讯精密在2019年的年报中明确将以调查研究和内部沙盘演练的方法以形成对市场动态及趋势的把握作为核心能力之一。企业上市之后，有太多的上市公司实控人在自主的或者不自主的环境下，不从实际出发，拍脑袋做并购决策，无视自身的能力圈，希望在三五年之内将企业做到千亿市值，在很短的时间内大量进行跨界并购，但是，大部分情况下，上市公司对标的的整合能力，加之，标的本身的质地要么一般，要么不符合自身的业务战略，上市公司自身的资金链也因为连续并购而很紧张，如果叠加经济环境和资本市场变化的影响，上市公司母体业务被并购标的拖累的案例屡见不鲜，大量上市公司的“实控人”变成了“失控人”。调查研究和沙盘演练是实事求是的工作方法，而进行批评和自我批评是避免犯主观主义和唯心主义错误的工作方法。从立讯精密的并购操作及效果，这样的工作方法是卓有成效的。

l 以前瞻性的眼光确定并购战略，

产业投资并购主要是面向未来的布局，前瞻性的眼光极为重要，对产业未来的变化的趋势要能够做出准确的判断，同时，对切入的时机要把握到位，这样在进行业务布局和卡位时才能做到布局准确、卡位及时。这里有两个问题，首先是要有用前瞻性眼光定并购战略的意识，其次是要有方法去获得这种前瞻性的眼光。而获得前瞻性的判断力同样需要正确的方法论，立讯精密的做法对很多上市公司来说具有很大的借鉴意义。

l 以产业赋能进行并购整合

不同于沃伦.巴菲特并而不整的并购方式，立讯精密对并购标的进行深度整合，向被并购标的输出自己的运营管理能力，帮助被收购公司的生产线进行改造，降低成本、提升良率、提高订单的响应速度，提升关键大客户的满意度，从而获得更多的订单。形成并购的复利效应：实现并购一个标的、整合一个标的、见效一个标的、成长一个标的，以并购带动收入利润规模的扩大，进而有更多的资金和资源进行并购，并且，先前并购及并购整合的经验又能够在下一次的并购中发挥作用。并购的复利效应也给企业的资本增殖带来了复利效应。

6、立讯精密做并购的效果：大部分的业务收入都是并购资产所创造的

对立讯精密来说，并购的效果体现在：目前给立讯精密贡献利润的资产大部分都是上市后通过并购而来的。

2011年的商誉为4.28亿，2020年3季报的商誉为5.32亿，经过近10年的并购，商誉仅增加1.04亿。当然这和这个行业有关，重资产投入，收购的标的有收入但是没利润，收购的标的的估值基本不会超过净资产太多。比如立讯精密及大股东33亿收购纬创昆山厂，纬新2018年营收767亿新台币，2019营收767.5亿新台币，折合人民币182亿。2018年利润为1.6亿新台币，2019年仅有6081万新台币，折合人民币1444万，公司有给苹果供货的能力，但是由于运营效率低导致利润微薄。立讯精密利用自己的强大的运营管理能力、人才体系、以及高质量的客户资源，与被收购标的的研发和制造能力进行协同，创造出巨大的协同效应。当然，我个人比较反对以商誉的多少来衡量一个企业并购成功与否，事实上，一个真正能够创造长期价值的公司其最值钱的部分就是被巴菲特所说的“经济商誉”，这才是一个企业发展的内在驱动力。

以下是部分被并购企业的经营状况，增长大都不错：

在服务苹果这个关键大客户战略的牵引下，立讯精密2011年并购收购昆山联滔电子，对其输出管理和制造的经验，经过不到三年的并购后的整合，联滔电子抓住机遇，帮助立讯精密从当初只做苹果的数据线和电源线业务，切入到苹果业务的Lighting、耳机线、电源线和无线充电，并购整合的效果得到充分凸显。

同样，2016年、2017年为了切入声学领域及苹果声学供应链，控股苏州美特、上海及惠州美律；对标的公司的生产线进行了改造，提高产品的良率，2017年开始获得苹果AirPods订单，随后经过与标的公司的共同努力，将AirPods产品的良品率提高到近100%，大大缩短了产品交付的时间，提高了产品交付的品质，获得苹果公司的认可，使得立讯精密成为AirPods产品最重要的供应商，立讯精密也因为这个并购及其后续的整合实现了业务的大幅增长。

从下图，我们可以看出经过多年的并购，立讯精密的总资产周转率、存货周转率、营运资本周转率、营运资本周转率都呈上升趋势，在被并购标的资产营运效率相比立讯精密来说要低的情况下，可见并购的整合使得被并购标的的运营效率得到很大的提高，

7、从立讯精密做并购的方式所得到的启发：按照并购的规律做并购才是王道

立讯精密通过并购得以快速发展壮大的规律有其特殊性，比如行业里立讯精密本身的运营管理能力非常强，而市场中正好存在大量的重资产、有制造能力、有客户资源，但是运营效率偏低的精密制造企业，立讯精密收购完成后正好可以通过其强大的运营管理能力和人才组织能力对被并购标的进行整合，发挥出巨大的协同效应，与此同时，由于并购的是重资产但是低利润的公司，结果就是10年的并购商誉仅仅增加1个亿左右，因为商誉减值而影响当期利润的风险很低。另外，被并购标的大都具有同样的文化（台系文化）和较高的职业素养，相对来说并购整合的难度有所下降。

但是，我们从立讯精密如何做并购找到一些A股上市公司做并购的普遍性规律，总的原则是做并购之前要做广泛地调查研究，总结出并购的一般性规律，并且，深入研究适合本行业、本企业的并购规律。按照客观规律做并购，同时，在做并购的过程中不断复盘，使得企业能够适应不断变化的外部环境。

以下四条我以为比较紧要：

1. 搭建并购团队。并购是一把手工程，一把手不能做甩手掌柜，一把手是第一决策人更是第一责任人，一把手要树立成效是团队的，责任是自己的并购理念。对并购这件事情一把手自己要琢磨清楚。这是把并购做好的第一前提。

2. 深思熟虑做并购。制定并购战略及整合战略，并形成可执行的细则和方法。谋定而动。当然，也不能上市10年一动不动。

3. 依据业务战略做并购。做能够为企业创造内在价值的并购，避免以机会主义的投机心态做并购，而应以产业投资的心态做并购。

4. 在自己的能力圈内做并购。要实事求是地评估自己的驾驭能力和风险承受能力。同时，在并购中充分发挥自身的优势。

PS：

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