BOSS直聘上市投资人赚38倍，徐新：伟大是熬出来的
编者按：本文来自微信公众号“投资人说”（ID:touzirenshuo），作者：小投，编辑：艺多，排版：凤改，36氪经授权发布。
6月11日，BOSS直聘于纳斯达克交易所正式上市。
目前，BOSS直聘是国内市场占有率最高的招聘App。BOSS直聘的成功，离不开背后投资人的支持。
其中最典型的非徐新莫属。
风投女王徐新投资BOSS直聘的故事，几乎是她投资京东的复刻版本。
强烈的“不能放走”创始人的直觉，逼迫她见面当晚就签下投资意向书，在条款上极其爽快、毫不纠结。
在创造了京东143倍回报的神话之后，徐新再度完成一次精准狙击——2015年起，今日资本6年内5次加仓BOSS直聘，一共投资近4000万美金。
作为后者上市时第一大机构股东，目前账面回报近38倍。
毫无疑问，对BOSS直聘的投资，是今日资本总裁徐新对自己投资方法论的又一次严密执行和绝佳展示——抓住一家好公司，坚定地加仓，并且拿得时间足够长。
BOSS直聘也因此成为继京东、美团点评、益丰大药房之后，今日资本第四个投资回报超过10亿美金的大项目。
作为“消费投资女王”，徐新在消费市场的投资颇有心得。今天我们特意分享了此前徐新在BOSS直聘新一轮的融资发布会上所做的演讲。
徐新分析了线下零售与电商的现状及原因，并就资本寒冬的生存、品牌的建立、团队的管理等方面做出了翔实的分享，值得一读。
01 线下零售店
我做投资做了21年，今年上半年是第一次感受到这个冬天很寒冷。这并不是说资本的冬天，我说的是生意真的是越来越难做，线上的企业说没有流量，往线下去找；线下的企业说没有人，要到线上去捞，大家都成长乏力。所以我想说，冬天来的时候，活下来就是好样的。
为什么整个零售在以10%的速度增长，但按照品类来看，大家都在下跌？
第一，百货商店在下跌，老店也在下跌，日子不好过。再去看看年报，很多上市公司全部是下跌的。
跟着百货公司走一定是下跌的，像百丽这样很牛的企业，以前都是第一品牌，现在也在下跌。大卖场如沃尔玛、家乐福，20年来一直都很火，但现在它们的模式被打破和颠覆了，也是风光不在。
它们的商业模式就是生鲜抓流量，干货抓毛利，多余的空间租给肯德基、麦当劳赚房租。首先，毛利都被互联网占去，电器、服装的人流量都被线上带走了；人流一下降，麦当劳、肯德基就不干了，要求降租。所以，这些大卖场既不敢开新店，又要砍成本，这就直接影响了用户体验。
第二，两三年前的购物中心活得还不错，还能够增长，但现在购物中心也不灵了。最大的问题是供给过剩，业务参差不齐。购物中心依靠的“四菜一汤”的模式，有一个沃尔玛、家乐福，支撑着大流量；有个百货商店，女性在这里买化妆品、买服装；有个儿童乐园，孩子在这里玩；还有个卡拉OK、电影院，供休闲娱乐，这就是四菜。汤是什么？就是很多的餐厅，因为一般买东西只有到周末买，餐厅保证你星期一到星期五都有客流。
以前大家都过得很好，最近发生什么事情？大家现在都在互联网上买化妆品买服装，百货商店没了，购物中心空了一大块，怎么办？于是加了很多餐厅。以前餐厅占购物中心20%-30%的面积，现在要占40%-50%。也就是一个封闭的空间里，一个餐厅的竞争对手竟然多了两倍，所以这些购物中心的老店利润也在下降。
第三，那些有产品品牌的企业，日子一样的艰难。我今年上半年看香港的企业，市值很便宜，十几倍的市盈率，想看看能不能挖到一些好的企业便宜买走。挖了半天，一看业绩，基本上上半年都是下跌的。我们再看看500强，宝洁、欧莱雅、娃哈哈、康师傅等这些企业也在下跌。
第四，那些三四线城市街边店过得经营也十分惨淡。我们投的企业中唯一没有受到互联网冲击的是药店，为什么？因为药是你生病时马上就要吃的，不能等到明天送货过来，而且去药店随便买一个药就是几十元。它天生就是这种商业模式，再加上国家的限制，让药店受的影响最小，而且还在涨。
02 上涨的互联网
这么多的企业都在下降，但是零售总量还是上升的，那谁在涨呢？现在唯一在涨的是互联网，而互联网电商更是一枝独秀。互联网每年成长速度的基数已经很大了，仍然还有30%的增长；淘宝这么大的体量，MAU（投资人说注：月活跃用户）还以40%左右的速度在增长；京东的MAU是70-80%的增长，收入涨幅超过50%；美团外卖GMV（投资人说注：商品交易总量）今年涨了300%，一天已经做到600万单。
互联网对线下零售的打击是各个击破的，它一个品类一个品类地杀过来，线下零售基本没有抵挡的余地。一开始是服装造就了淘宝这样的大公司；接下来是3C（投资人说注，计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectronics)三者结合,亦称“信息家电”）造就了京东这样的大公司；接下来将发展的另一个品类就是超市。超市是非常高频的东西，如果把生鲜拿下，这个比例就真的可以做到马云说的50%的电商占有率。
今年最大的特点就是，大家已经愿意在网上购买一些非常敏感的东西了，包括食品、个人护理、母婴用品等，以前这些产品消费者都不敢在网上买。
03 变革
为什么电商占比才12%，线下门店就熬不住了？其实，如果在计算零售的时候，刨除掉汽车和加油站这两项，那么得出的结论就是占比超20%。
我们有一个观察，当一个新品类去颠覆一个旧品类的时候，20%就是拐点，到了20%的时候就会出现一个现象叫戴维斯双杀。就是说本来毛利50%、净利20%的企业，丢掉20%的收入，等于利润就没有了；每年要做的第一件事情是不敢开店，第二件事情赶快砍成本，员工砍掉后服务质量下降，用户体验会更差。
电商是美国发明的，亚马逊最先。但为什么中国电商比美国还要牛？是因为竞争的格局不一样，亚马逊起来的时候，美国线下的零售店都很牛比如沃尔玛，它们的效率很高，成本很低。所以亚马逊带来的好处只是产品的极大丰富，送货快、方便，但是在价格便宜这件事情并没有什么优势。
而中国就不一样了，当淘宝和京东起来的时候，中国的线下店还只在一线城市，二线城市都没有去，所以他们是并驾齐驱同时挺进一线与二线城市的，而且速度非常快。电商第一个卖点是价格便宜，我们研究过历史，便宜才是硬道理，零售的每一次颠覆靠的都是价格这个杀手锏。
如果这种情况是不可逆转的，作为一个线下的公司，你要活下来，就一定要变革。举一个例子，现在的餐饮行业为什么老店同比会下降？如果你不做外卖，老店一定下降。
所以你开店的策略就要重新调整。首先，店不能开那么多，以前开一个店覆盖的面积是800米，现在你开一个店加上做外卖，可以覆盖3公里，所以你不需要开那么多店。第二，SKU(投资人说注：库存量)要少，店不能太大，而且要专门搞一个外卖团队，如果店的外卖不能占到百分之二三十，就不能赚钱。这就是残酷的现实，所以作为传统餐饮的老板，一定要变革，要与时俱进地调整。
04 流量入口的产品
这么多的放缓，根本原因是什么？很简单，一个是人口红利没有了，还有一个是移动互联网的红利也没有了。
现在线上的人都说要在线下开一个体检店，现在线上流量太贵，已经没有什么红利了；线下的人却说，线下来客数下降了，要到网上去捞。就像竞争进入下半场，增量不多的时候，你盯着我碗里，我盯着你碗里，我们是比存量，而比存量的关键就是要整合。
现在的消费者也变了，80后、90后成为主力。那些被称为宅男/宅女们的互联网重度用户长大了，这些原住民越来越懒，网购超50%，同时粉丝经济、分享经济爆发。
所以流量的入口要产品和内容并重。在这里我讲两点：第一，你光做产品是不行的，以前说产品丰富、价格便宜就是流量的入口；现在，我发现消费者升级以后开始看内容了。以前的淘宝夫妻店，老婆做衣服，老公做流量；现在变了，老婆做衣服，老公不仅要做流量，还要做视频、写内容，让人家很high，每天来你这里看。
05 活下来就是好样的
那么在这种情况下我们应该怎么办？我和我们的团队是这样讲的。
第一，保证账上现金能活18个月。要保证活下来，就必须降低成本、提高效率，要计算怎么裁人、裁多少人。账上的现金要够你活18个月，因为找到新一轮融资，调整模式需要18个月。
第二，生意模式要调整。判断一个模式到底行不行的标准是什么？我们判断的标准只有一个——投资回报率，就是老客户会不会重复购买你的东西。具体来说是你从客户上获得的收入要大于获取新用户的成本，两年要回本，最长三年。
第三，如果你能融资还是融点钱。虽然冬天来了很辛苦，但我一直觉得如果能够融钱，还是要融一点钱，因为冬天的钱特别管用。别人都没钱了，你有钱，别人都不敢打广告，你敢打广告，能吸引眼球，那你就能获客。成功是第一位的，不要老在意股份多少、期权多少，实在不行就降价，关键是把钱拿到手。
第四，伟大是熬出来的。你困难，别人也困难，就看谁熬得住了。就像熊追人的那个故事里，你要跑赢的不是熊，而是和你一起跑的人。
很多创始人很着急，员工走了，高管辞职了，竞争对手拿到钱了，我的增长没有了，很慌。我想和你说的是其实没有什么好慌的，一个企业的生命周期如果是20-30年，这一年的痛只是很短的时间。
一个伟大的企业一定是经历过这样的痛苦时期，并在弯道实现了超车的。当时的网易，什么困难没有经历过？垃圾股、被调查、被人家停牌、整个高管层都走光了，但是丁磊还在，他有洞察力，看到游戏这个机会并把握住了。
京东也有很困难的阶段，当时融不到钱，老刘见了50个投资人没有一个给钱，头发都给吓白了。后来我们给了一点钱，京东活了下来，而且活得很好。所以不管今天怎么样，第一重要的是要活下来，只要活下来就有希望。
06 零售的护城河
那么零售的护城河在哪里？我想先讲几个案例。第一个是亚马逊，亚马逊很牛，它每年的市场占有率以300-400%的速度在增长。就算每年增加3-5个点，沃尔玛已经不敢开店了。
但是有一家公司叫Costco（好市多），它的老店同比每年还在涨5-7%，凭什么？它抓住了三件事：一个是消费者的心智，一个是渠道，还有一个是供应链。
它是如何做到的？首先，它的食品占比非常高，能达到60%，食品属于高频刚需，这是占领的首要条件。其次，它的性价比高，因为有自有品牌+独家供应+大包装定制。最后，采用了99美金的会员制，很多东西你不是会员就不能买，所以99美金就是它的利润。即便这样，它还是觉得频次不够，怎么办？做全城最便宜的加油站，加油的时候顺便买东西。
阿尔迪，这家打败沃尔玛的折扣店，价格比沃尔玛还便宜20%，也是在供应链上下了工夫。
亚马逊，做了很长时间一直不赚钱，贝索斯很火大，拉了一个小分队天天研究怎么赚钱。后来找到了一个法宝——也是会员，交一点钱，保证你有两个优先权，第一就是48小时到货，第二是视频免费看。亚马逊不断地创新，我特别喜欢看亚马逊的年报，每次看完都特别兴奋，因为学了很多东西。
07 工匠精神
很多伟大的公司都诞生在冬天，因为那个时候不是靠资本的热，不是靠广告，而是靠产品本身很好，抓住品类的机会先做比什么都重要，然后把价格定对，持续策划做品牌。
我为什么说做品牌的机会来了？因为现在大公司也没有流量，宝洁、欧莱雅、娃哈哈这么有钱，他们打广告业也没有效果。因为消费者现在不看电视广告了，看网上的评价，看内容。都在同一个起跑线上起跑，如果你把内容做得很好，就能打动用户的心，你就是品牌。
而做品牌关键的还是靠创始人的工匠精神，有没有这颗心扎扎实实做一个非常好的产品。
为什么那些伟大的品牌没有成长？我觉得分析来分析去，原因只有一个，就是创始人老了。第一，他没有与时俱进，以前的三板斧不好使了。销售主要靠渠道，产品主要靠复制，品牌主要靠广告。
第二，对产品的创新和迭代不够迅速。都是抄人家的，全部是同质化的。第三，对80后、90后主力的消费群洞察不够。品牌都是在中央电视台打广告，都是套路，没有细分，没有独特的东西。
第四，创始人特别强势，一人说了算。团队善于执行，下面的人没有什么创新动力，不善于思考和创新。第五，大公司的问题。官僚主义、员工的成就感不强、凝聚力不够。所以，老板一定要与时俱进，善于学习，天天进步。
典型的例子就是贝索斯，亚马逊所有的创新都是他带着人做的。阿里的毛利这么高，都是哪些好品类，学过去了。还有小马哥，他什么权利都交给市场，但是有一件事是不交的——产品，一个产品他可以提120个意见，每一次大浪来了他都感受到，他都没有死掉。
那么到什么时候才是安全的？如果你做到30%市场，比第二名大两倍，你就安全了。在这之前你是不安全的，因为存量比增量大，随便杀出一个程咬金就把你给干掉了。
所以我们感觉这个市场非常大，但作为创业者一定要很聚焦、很细分，抓一个细分市场做到30%的市场占有率，这是线下，如果是线上你要做到百分之七八十你才安全。
08 关于公司人才
小企业还有一个痛点那就是缺人才。关于人才，我有几点想与你分享。
第一，通过管培生计划搞定中层干部。很多人这里挖人，那里挖人，挖人是可以可以的，但是不能占比太高。如果全部是挖人，没有文化体系，没有文化传承，没有忠诚班底，企业是很难做大的。
所以，搞定中层干部要靠管培生计划，中国优秀的大学生特别多，好大学的学生工资也不是很高，培养3-5年就可以是个非常好的中层干部，这个要早点开始做。
第二，做好校园招聘，搞定基层员工。我说丁磊你好牛，你怎么越战越勇？他说很简单，每一年最好的大学生都在我这里，校园招聘一千人一千人的招。
第三，鼓励员工内部创新，让员工绽放。现在光靠钱也不能激励人，员工都是钱的主人，不是钱的奴隶，所以你要让他绽放。我们投三只松鼠才半年，他们今年做了50个亿，创始人章燎原的核心一句话是“大胆用85后”，给员工足够的权限，让他们大胆创新。
第四，伟大的企业都是有文化的，如果你现在还不清楚公司的使命和远景是什么，那你现在赶快做。你要吸引一群志同道合的人，要不断地宣讲，这个很重要。在企业文化方面，华为和阿里巴巴都做得很好。
09 公司里的小白兔
在这里我想和创业者分享一张很重要的图，我根据价值观和业绩来分类将公司内的员工分为五类。
1）、业绩好，价值观也好的员工叫明星。明星你要给他很多钱，给他很多爱，给他提升，在他身上花时间，因为他是创造未来的人。
2）、那些业绩不好，价值观又不好的叫狗，怎么办？把他杀掉，大家都容易做到这一点。
3）、那些业绩很好，贡献了20%的收入，但是吃回扣、拉帮结派，面对这样的员工创始人该怎么办？一定要把他杀掉，而且要在中午吃饭的时候，让大家看着他被带走。联想、华为每年都送一些吃回扣金额巨大的人去监狱，要迅速地杀掉野狗。
4）、老板最头疼的是小白兔，兢兢业业，勤勤恳恳，就是没有业绩，看起来无害，但他的危害比野狗还要大。为什么？第一，他是小白兔，他招来的人就更怂，团队的素质会越来越低；第二，他是短板，你要花很多的时间补他的短板，而这些时间你本应该花在明星身上。
5）、更糟糕的是公司大部分员工是中间的牛，见风使舵。他一看明星升职很快，他就变明星；他一看小白兔很多，他就变小白兔了。所以杀掉小白兔是一个企业最应该做的事情。
我们这么多年观察下来，凡是心肠有点软的老板，小白兔没有干掉，身边全部是大白兔，公司的发展就遇到了瓶颈；凡事老板内心足够强大，有魄力拿下小白兔的，公司发展就没有瓶颈。
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