百度如何改变肌肉记忆？
本文转载自乱翻书（微信号: luanbooks）
文 | 潘乱
饮马瀚海，封狼居胥。
霍去病是崔珊珊自幼喜爱的英雄人物，“一方面折服他许身于国、许身于使命的情怀，另一方面以武止戈乃是华夏兵家的境界，在今天仍有重要的现实意义。所以作为作者，初心就是希望能够有更多人理解这位杰出的历史人物。”
崔珊珊2010年7月从百度离职，2017年12月回归百度，中间这七年时间里她在专心养育子女之余，花了两年时间，做了多方调研，尽量解决那些地理和军事上的疑点问题，写了一本关于霍去病的47万字的长篇历史小说。
霍去病的姨母是大汉皇后卫子夫，舅舅是大将军卫青，他一直受到汉武帝喜爱，为什么他会有动力上战场？崔珊珊说，他有自己的使命，“匈奴未灭，无以家为。”
刚巧在这本书写完后，崔珊珊偶然碰见了李彦宏，于是她又回归百度。作为百度工程师文化的奠基人之一，崔珊珊觉得她对于百度简单可依赖的价值观，也有自己的使命，而有了使命感才能“自然地感召别人”。
百度推动一系列的文化变革与组织建设，比如将简单可依赖与硬核管理、高标准严要求结合起来，经历过公司最早期的崔珊珊能够自然地衔接这些。因为硬核的管理不是在转变百度，而是做回最初的百度。
2010年崔珊珊离开百度的时候，李彦宏在给全公司发的邮件里面提了一句，“我们会给珊珊永远留着她在百度的邮箱。”
崔珊珊不在百度的那几年这个邮箱是一直留着的。李彦宏这个举动不但很温暖，而且说明当时双方有一定的默契，他为崔珊珊留下这个邮箱，也是基本断定她不会去别家公司，只要时机成熟，她一定还可以回来为百度工作。
刚巧，百度还有她回来可以做的事情，崔珊珊觉得非常合适、非常心动。她刚回百度时出任“文化委员会秘书长”，主管文化建设，并主导百度OKR的落地实施。崔珊珊天然了解百度，她所做的事情是“以组织的视角看百度”，帮助公司看看这个组织的生长方向、是不是哪里长对了或是长错了。
本文是乱翻书2018年《百度没有文化》和2019年《百度正在刷新》之后对百度的跟进研究。在《百度正在刷新》中，我们用“文化一票否决”、“从KPI到OKR”、“领导干部年轻化”、“简单之约穿透对齐”这四个维度总结2019年的管理变革。两年后再来做跟进观察和沟通，我们发现这些管理动作和文化理念正在以一种制度化和常态化的方式留存在百度组织当中。
这次我们选取四个维度来做解读：不换思想就换人，让简单可依赖变得硬核，把管理做到闭环，打造攀登组织。
不换思想就换人
2019年，在《百度正在刷新》中，我们复盘了百度发动内部文化变革的一系列动作。但是在过程中，一个至关重要的问题被或多或少忽略了，那就是这场文化变革的根本目的是什么？是想要解决什么样的问题？
移动反思：做浅了
百度文化变革的外部背景其实与微软十分相似，都是PC时代的王者。同一个浏览器同一个搜索，百度是Web时代的信息中枢。但在移动时代抱憾，因为百度连接信息这个使命受到了挑战。
搜索引擎在PC时代是非常好的业务模式，很简单，但它是一个相对短的价值链。因为搜索引擎是连接器，而百度一直都是开放平台，合作伙伴都希望这些用户到自己产品来看。但用户都去第三方了，就不在百度搜了。百度把自己的流量都导给别人了，百度怎么办？
这个问题在移动时代暴露更加明显。Web时代的搜索是打通所有网页的，但APP时代是信息隔离的，移动互联网把大家割裂了，百度连接信息这个使命遇到了困难。后来百度发现移动互联网发展不允许只做浅的连接了，要往深了去做，毕竟用户的需求在这儿，提供的服务在这儿。
“偏偏那个时候我们短价值链的模式又跑得很好。所以对大家来说，你没有那种不安全感，觉得过得还挺好。”崔珊珊总结，“但移动的所有业务模式都是比较深的，都有比较复杂的价值链。原来百度的业务模式对应一个相对短的价值链，而长价值链都需要匹配不同的管理模式、组织能力。”
同期百度内部也没能把力量聚合起来，组织架构不太合理。比如当时做搜索基础能力的在一个VP那儿，然后负责百度APP的在另外一个人那，做小程序的又是另外一个人，做商业和销售的是一个VP，做实际技术的又是另一个，在公司内想要落实复杂价值链也不容易。
2019年的百度遇到了非常大的挑战，复杂价值链、经营状况问题和组织结构不合理，所有的问题到了一起之后，就开始做大规模的调整，痛定思痛。
改变价值链：建生态
改变先从认知升级入手。
两年前的某个总监会，百度内部讨论了移动时代的打法是什么。其一，彻底认识到开放互联网已经不存在了，百度开始强调要把基础设施建设好，这决定了在移动生态有哪些业务是必做的。其二，百度要建设生态、收入多元化，那么就要从过去浅层连接器的角色变成深入垂类、打造闭环，同时每一个垂类在本质上是用户和商业一体的。
领导者思想的转变，带来战略和商业目标的更新，当务之急就变成了如何“让员工参与改变”和“重新设计变得过时的业务模式”。
百度依然在起着连接的作用，但它逐渐变成一种新的连接。
沈抖曾经举例，“搜索的这种连接能力，我们再往下走，以小程序的方式，以百家号的形式，用托管运营的方式。以前都是在第三方网站上，尤其商业的，我们白天审核他，然后他又自己控制这个网页，晚上十二点他给你变了。然后你在北京审，他到广州给你改。现在的话，在百度里我们是全程负责，全部用统一的页面来做，这样的话它就实现了一种新的连接方式。在这种情况下，百度和各站长之间的关系就不是零和博弈了。他在百度的分发、用户规模和增长速度更高的时候，他也愿意在百度去给用户发红包，去运营用户。”
百度最新的移动生态战略在以X+Y布局的形式出现，即“横向开拓用户规模，纵向深耕行业垂类”。这都是在探索搭建一个稳定、健康、持续共赢的业务模式，和搜索时期的浅连接完全不同。
文化适配：用商一体
在领导者的思想转变传递到公司的战略和业务目标转变后，自然需要具体的文化来匹配，以确保这些战略是在组织内可执行的。
百度早期用户产品和商业产品之间的关系很容易起冲突，在10年前，“用户和商业一旦碰面，就是用户产品指责商业产品损害用户体验，商业产品指责用户产品打压商业流量”。
而现在，百度移动整个生态向服务化、人格化升级，这一战略为解决商用一体问题提供了“机会”。
一位在百度工作多年，目前负责百度APP产品的同学跟乱翻书描述，用户和商业在百度正在转变成一种和谐的合作关系：“在特别强的用户需求下，搜索团队会要求头部的凤巢广告下移。以前申请下移，需要逐层审批，商业侧要评估卡多大的量，影响多少的商业收入，然后才能下移。现在商业总监反过来站在全局角度考虑有哪些搜索结果应该是服务化的形式来做（百度用服务保障+小程序来去监管整个过程，后续还有客服回访和用户评价，给用户闭环的服务，也把商户纳入到百度生态里），用户侧梳理一批，商业侧就统一去做广告下移。”
这种思想和文化转变显然不是自然发生的，2019年文化改革下移动生态业务的转型才真正推动“用商一体”这一具体文化有机会形成，而百度管理层强调的原则是“全员换思想，特别是干部换思想，不换思想就换人”。
2019年5月，原百度搜索公司转型成为MEG，沈抖在成立第一天的沟通会上强调要“勇于接受转岗”。他后续在MEG内部做大规模的文化改革，而对于留在MEG内部的核心成员，沈抖对商业化、信息流、搜索这三个原本隔绝业务的高级工程师安排了陆续的轮岗，结果是“轮完之后，突然发现心态开放了很多”。
所以从2019年1月到2021年4月，我们观察到的是一个较为完整的战略和文化适配的周期：
一开始领军人先公开呼吁思想转变，随后在建生态，多元化收入的目标下，通过轮岗和人事变动等一系列剧烈的改革手段，确保全员思想转变，进而打造出符合战略目标的文化，最终“X+Y”的战略布局可以在这个庞大的组织被落地执行。
对成功文化变革的案例研究都表明了一件事：企业领导者需要将期望的文化与战略和商业目标明确地联系起来，不然与文化相悖的战略必然失败，而过于模糊的文化改革也难以让员工接受。
让简单可依赖变得硬核
2017年底崔珊珊刚回来，2018年她就找几百个人搞座谈会。每场五到七个人，搞了一百场，就是听他们讲遇到什么问题。
有不少人跟她提到，为了满足5%的低绩效“强制分布”，有的管理者会用离职的员工顶，这一听就是管理大忌。“你让离职员工顶一个低绩效，不是结仇么，那人出去能不骂公司吗？而且有的管理者没担当，让新员工顶，那你还有没有管理。”
那几年，百度对内管理仿佛没有骨头。
做人很简单，做事很厉害
百度的核心价值观一直都是“简单可依赖”，从公司创立之初就定下的，从未改变。
“简单”，意味着产品要做到简便易用；也意味着公司的人际关系简单，没有办公室政治，说话直来直去。“可依赖”，意味着每个人都有担当，很靠谱，做事让人放心，总是把最好的结果传递到下一环节。
崔珊珊属于真正体验过百度早期“简单可依赖”状态的人。百度现在的一些高管还是她在2006年-2008年前后通过校招招进来的，其中有的刚进百度时还向她汇报过。她在2019年初的总监会上认了个错，说当初“简单可依赖”的硬核一面讲少了。
当年讲的少是因为要跟谷歌抢人才，谷歌当时宣传他们有游泳池、免费洗衣、免费健身各种福利，很吸引人，那时百度还没建起来那套东西，所以说的更多是温暖的那一面。
“大学的校招会上，我会跟同学们说，六点半我还在公司，七点当我站在这里演讲的时候，公司那边拳皇争霸已经开赛了。”崔珊珊回忆道，其实，那个时期这也是一种策略，模糊处理了硬核的一面。
实际上，百度在创始之初“简单可依赖”就已经有硬核的一面了。
百度集团副总裁肖阳，是崔珊珊招来的校招生。在一次内部会议上，他回忆起早期百度的硬核管理：“有一天，珊珊走到我经理的工位旁，经理很欣慰地说，我们这次招了不少人，可以缓解人手问题了。珊珊只回了一句，这些人还需要考察，该优化的还得优化下。我当时心里咯噔一下。”
哪怕可以很happy地打着游戏，但还是要求有很高的产出和交付。高标准、严要求这个一直是有的。
“简单可依赖”的硬核一面是什么？百度内部认为是“高标准、严要求”。用十个字解读简单可依赖：“做人很简单，做事很厉害”。
崔珊珊在2020年1月百度总监会上对简单可依赖进行阐释：
（1）可依赖的人首先就是要给人安全感。
（2）“简单”就是坦诚直接、实事求是、平等沟通、朝气蓬勃，没有politics；“可依赖”就是不惧挑战、就是来之能战、战之能胜，就是做事厉害。
（3）做人很简单，做事很厉害，这才是简单可依赖。
“在我们看来，坦诚直接，有朝气，愿意迎接挑战，这是简单；来之能战、战之能胜，这是可依赖。没有斗志的人不可依赖、畏惧竞争的人不可依赖，胜利之师方可依赖。”
在“简单可依赖”这个文化之上所建立的管理理念，必然是高标准、严要求的，而不可能是松松懈懈的、随便放水的，否则怎么可能做事厉害，怎么可能可依赖？如果管理上出现了松懈和放水，那是文化上出了问题，就是没有真正理解简单可依赖。
怎么做回最初的百度？
回头检视下百度公司早期在团队文化上是什么特点，如果这些作风能够重新回到水准，基于“简单可依赖”这一核心价值观的文化也就可以回归。
百度区别于其他公司的特点主要有4个维度：
（1）【理性基础】是百度的性格底色之一。公司里大部分人是理科生思维，讲形式逻辑和演绎推理。
（2）【技术信仰】是百度的另一个性格底色，百度人真的相信能够用技术改变世界或者实现很多事情。
（3）【赞成平等】百度内部倡导“有权威无官威”，不允许叫“总”，也不互称“哥姐”。
（4）【不搞圈子】是最后一个较大差距，内部拉帮结派或者搞小圈子在百度是大忌讳。
拿技术信仰这一点来看，去年百度二十周年纪录片《二十度》里，李彦宏第一天招人的时候就问你信不信技术可以改变世界。
在崔珊珊看来，百度是真信技术改变世界，而且都是真金白银，去年百度对研发投入21%，放眼全世界只有极少数公司在个别年份能到这个数。
管理者应该将核心价值观这种关键原则给整理和编辑好，因为它们起到了“行动指南”的作用。要有结实的材料让员工知道，“我们代表了什么”，指导“公司里人们应该如何相处”、“我们的企业文化应该是什么”。
要考核“简单可依赖”，就需要把具体的考核维度定下来。所以在过去3年文化改革期，“简单可依赖”这个五个字被不断向下解读，内涵和外延都在被更精确的定义：
2018年，百度出台“文化七条”，通过7个维度把“简单可依赖”的内涵范围给框定下来。2020年，百度对“文化七条”给出可评价的行为规范，同时还针对管理者添加了3个维度，把“文化七条”正式升级为“简单可依赖7+3行为规范”。
工程师文化的三个特征
百度公司曾经票选过“文化金句”，也就是在公司内部广为流传的、指导为人处事原则的句子，员工票选第一名的词条，就是发端于百度工程师文化的一句话——务实、自驱、推动到底。
工程师文化就是希望能够发挥理性基础和技术信仰的优势，同时能够管控简单可依赖带来的不足。
早期百度的招聘词就是崔珊珊写的，工程师团队叫工程师团队，在她看来，最宝贵的东西叫做工程能力。
那时候百度就是个大系统，海量数据，分布式计算，在线的实时服务，天南海北的用户，这些都跟门户是不一样的。如何开着飞机修引擎，开着车换轮子，为了把这些东西实现，大系统后面实际要的是工程能力。
要知道一支理性、信仰技术、平等、无圈层的工程师团队并不自动获得工程能力。比如大学里面也提倡理性和平等，但是不会形成工程能力。百度在理性基础和技术信仰之上，会给工程师提三点要求：务实、自驱和推动到底。
（1）第一条务实。要务实，解决问题，面向问题。理性的人并不见得都面向问题，理性的人并不见得都以解决问题为己任。
（2）第二要自驱。提倡平等，那员工的驱动力从哪来？只能是员工要自驱。他自己有目标，有努力的方向，并且愿意为此全力以赴。
（3）最后是推动到底。把问题解决完了，推动到底。
其实这都是治懒病。
那为了形成这个工程能力，工程师需要忍受一些东西，必须认同一种共同的理念。有理性基础和技术信仰的人，在务实、自驱、推动到底的工程师文化熏陶下，这个团队的工程能力会比较强。所以百度出去的人大家会觉得好用，聪明。聪明人多了去了，理性人也多了去，但是技术功底加上“务实、自驱、推动到底”这三条态度，可以说就是CTO的好苗子。
李彦宏在百度回港上市的股东信里面提到百度是一家技术公司。“当你去翻一翻各大互联网公司CTO的履历时，可能会发现他们中许多人都曾经在百度工作过，经历过百度技术文化的历练；当你看到一个个自动驾驶创业公司的CEO出自百度时，你甚至会为百度能否保持自动驾驶技术的领先性感到担忧。但这就是百度是一家技术公司的另一层含义：我们培养技术人才，我们输出技术文化，让更多企业看到技术的价值并重视对技术的投入，搭建起中国互联网的技术骨架，这是一件意义非凡的事情。”
现在百度还在发生另外一件事，就是百度巅峰时期的老员工正在回流。比如百度高管团队里面的侯震宇、肖阳、王凤阳，这三人现在全都是集团层级的副总裁。他们都是入职就是百度，干了七八年，底子打好了出去到外面，有两个是创业，还有一个是在好几家大公司都干过，然后又回来。“他们回来的时候天然带着外部视角，回到内部，业务很熟，很多东西不再需要融入了；而且和外面还保持着很紧密的联系。他们知道哪些东西不对，就敢破敢立。”
当这些人纷纷散落在外的时候，大家对百度可能有冷嘲热讽的声音，说百度留不住自己的人。“但现在这些优秀分子又回来了，说明百度‘务实、自驱、推动到底’的文化永远是心中的‘白月光’，不就奔着这个回来嘛，在外面哪个挣的也不少。”崔珊珊笑言。
把管理做到闭环
文化既是根，又是天花板。百度的理性基础是地基，技术信仰就是天花板。
“文化就是要‘虚则实之’，最虚的东西，要用最实的办法做。如果做内部沟通的时候就是飞机造林，开着飞机撒一片种子，种的树活不活他不管，这是不行的，撒了种子要保证树能活，扣成闭环。”崔珊珊说。
让“简单可依赖”价值观回归百度，仅仅有定义当然不够，重视价值观的企业都会将其纳入考核当中：阿里巴巴2003年就把价值观考核和奖金和晋升挂钩，华为也把干部选拔跟价值观考核强绑定。百度在2019年的文化变革中也是如此，“文化一票否决”的考核标准是其重点。
“简单可依赖”的闭环考核制度在百度一直延续到今天，并且经历多次迭代。
从2019年开始，在进行简单可依赖的文化评估时，系统自动选择员工周围的人、工作联系紧密的人来进行打分。2019年，打分系统分ABC三档，A是楷模，B是大多数人，C是需要被重新评估考核的。
但A档在最初的打分中有百分之十几的比例，对崔珊珊来说，这“超出了组织中楷模的正常比例范围”。于是在2020年，这一考核从分档变成更加严格的“一票否决”：在系统内直接问打分人“这个人是否符合简单可依赖”，把ABC变成 Yes or No。No就要进行重新评估，然后在Yes的人选中再继续追问，“这个人是否是楷模”。
“颂扬和奖励一线英雄”是推广创始人精神力量的关键性学习举措。
强调什么，就要奖惩什么
当然，“简单可依赖”的落地不仅需要“一票否决”，也需要对那些“简单可依赖”的人有激励，常规的激励会表现在晋升和奖金上，但我们也能观察到一些非常规的激励：
2019年9月底，百度股价在U型谷底时，开启了史上最大规模的特殊股票授予计划，代号为“志青云”，激励对象覆盖百度内部大比例的关键员工。
这是一次很典型的按照状态进行的授予，它不按照级别进行，目的就是找在百度内有意愿、有能力且愿意和公司共同成长的“攀登者”。
“志青云”计划覆盖了当时持股员工一半以上，60%左右，这在百度历史上是第一次。原来就说多多少少都会给点，但这次说状态不在了就不给了。因为大锅饭是管理大忌，一定要给到该给的人。
在2020年12月31号，百度从U形回来，公司整个领导层在一个小时之内决定了发放“U奖金”。凡是陪伴百度走过完整的U型的员工都发一笔钱，即半个月的工资。这一激励对应着“简单可依赖”7个维度中的：忠诚陪伴。给忠诚陪伴的员工发钱，是另一种管理上的闭环。
崔珊珊说：“我当时就认为我们说了一千句、一万句，但你强调什么，你最后就要奖惩什么。不能光前头说说，后面员工一看没实际。”
但是刚宣布要发U奖金的时候，公司当时就炸了，那些刚来一年的员工就开始质问，凭什么来两年的就有，来一年就没有。有很多人就问，一年的你减半发不行吗？崔珊珊说不是，“这个获得感、幸福感其实是比较出来的。咱们表扬的就是这两年你没有走。我们要想清楚初心是什么，我们表扬的就是这个忠诚陪伴。”
把管理理念落地到具体管理动作乃至制度，这是百度从2019年以来这一剧烈文化变革的重要特征。
在崔珊珊看来， “如果要我说什么是管理，把一千句一万句变成两个字的话，这两个字就是闭环。你强调什么，就要奖惩什么；你考察什么，就要应用什么。”
穿透对齐也要闭环
2019年百度花了半年时间把内部目标管理工具从KPI切换到OKR，完成了规则的切换。
在切换到OKR的过程中还需要做上一年的考评，百度并没有基于KPI去看，而是在闭环考核的思路上已经开始向OKR的理念上靠。
切换完成的两年后，我们跟自动驾驶部门的同学聊OKR文化时，他说现在能够感受到这个本来离商业化有距离的业务是如何落地商业化的。
“OKR它确实是一个工具，但是通过这个工具，能够让大家把握从公司整体层面如何商业化，拆解到每个部门的人也能去推进商业化，部门拆解到各个小组里面他也能往这上使劲。通过这种不断拆解、对齐，至少现在所有的人都能够通过这种方式知道我在干什么，我要干什么，我做出来的东西能产生什么样的价值，我能得到多少成就感，这些是非常清楚的。”
这种闭环同时还表现在“简单之约”的穿透对齐上。2019年文化变革中，百度把它制度化地做了下来，用“硬核”的方式把理念做成闭环。
往往一家公司整体战略和组织文化相关的材料或者宣传内容，员工看或者不看、接受或者不接受，都存在不确定性。但在百度，穿透对齐的闭环则是以更为硬核的小考和调研形式存在。
“简单之约”内部沟通会是由崔珊珊主持，很有节奏感地每季度“刷”两场，其中一场是直播，已经刷了二十多场，很多场的访谈嘉宾就是李彦宏。在“简单之约”沟通后，一两周内公司就会出相关课件，分发到基层给员工学习，学完了还要考试——一种叫做“简单小考”的内网答题，内容是把沟通中的知识点出成题，包括“怎么看创新、怎么讲AI、公司怎么看某一块业务”等等，员工参与率到了80%以上。
除了考核，组织文化部还会在内部进行事前感知的调研——定期问问大家最近感受怎么样、对某个战略的真实感受是什么。这样事前真实地感受员工情绪，事后再把知识点以员工喜闻乐见的方式扩散出去，确保全百度同学理解对齐。
内部文化充分透明，靠的就是这些具体的闭环举措。我们在跟百度自动驾驶的员工沟通时，发现他们相信百度对自动驾驶的投入是一以贯之的，很重要的论据就是“简单之约上面讲了，对于整个自动驾驶的判断是公司还要长期投入下去，十年、二十年的投入”。
这种闭环显然不局限在对员工的要求上，很多时候“简单之约”和总监会上高管提出的理念，也很快以具体可感的形式落地。
攀登是一种状态，精英是一种标签
攀登是一种状态，精英是一种标签。一个是现在进行时，一个是过去时。
精英可能只是精英了一时，但精英后来不在攀登状态了，就该把位置给人腾出来了。过去再厉害，现在不攀登也不行。公司发展也是，竞争这么激烈，不攀登就分分钟等死。
比如移动生态事业群（MEG），这块是百度基石一样的业务。百度过去两年在MEG就进行了“刨坑松土”的工作，要给后面的攀登者留位置。2019年里，MEG先是回收了17个总监的位置，调整之后又重新预留了10个总监的位置，之后自己的人才培养和外面的人才招聘做了起来，核心团队最终成型。
至于什么样的岗位适合自己人，什么岗位比较适合从外面招人。以MEG的X+Y战略举例，X是横向开拓用户规模的平台业务，Y是纵向深耕行业垂类的闭环业务，“现在看起来X比较适合自己培养的人，Y比较适合外面的人。”新人的加入或老员工的回归“给一个处于重压之下的疲惫组织补充新的动力”。
李彦宏在总监会上也多次强调要学习新的视角、外部的视角，要“见贤思齐”。
“要向外看，加强和创业者们的交流。很多新总监的加入带来了很多新的视角、新的思维方式和做事习惯，我们要和外部创业者保持足够高频的沟通，向他们学习。因为他们大多数时候都处在‘朝不保夕’的状态中，面对的压力跟我们今天在平台上感受到的压力是非常不一样的。跟这些人交流，会开拓我们的视野，让我们对市场更敏感，更加珍惜这个大平台，更快地做出适应环境变化的调整。”
激活攀登者
在和百度一些管理层和员工的交流中，“攀登精神”和“攀登者”两个词被不断提及。它们很好地概括了百度希望如何描述其新的文化和处在这种文化下的个体。
2019年7月，百度就在内部旗帜鲜明提出要“激活攀登者”的管理要求。内部给出 “百度攀登者”的具体定义：攀登者是有意愿、有能力为组织创造可持续价值的人；攀登者是“在状态”的人；为攀登者提供机会，为攀登结果提供回报。
这种“攀登精神”的内核是——百度在业务上需要追赶和攀登，相应的组织内的每个人都需要改变肌肉记忆，始终保持在攀登状态。
在攀登状态就意味着你要不断的尝试，学，追赶。在攀登状态就意味着要放弃那种垄断者的优越心态，我不是老大，我要追赶，不能躺在过去的功劳簿上睡觉，要重新攀登。先全员换思想，特别是干部，不换思想就换人。
怎么激活攀登者？百度内部强调管理手段和激励机制的重要性：
从公司具体管理上来讲，我们要做的一个是教育大家直面竞争，勇敢攀登；再一个就是用我们的管理方法来鼓励好、支持好攀登者，通过管理手段来激活攀登、促进攀登。
具体来说，就是一个同学他在百度做了工作，我们的组织要给予他合理的评价，到底是做得好还是做得差。然后根据这个评价给他分配价值。可分配的价值包括短期激励、长期激励，也包括岗位机会。
这种对“攀登者”的激励模式从公司层面传递到各个部门。比如无人驾驶部门，鼓励每个人先做事把效果做出来，然后给予达成目标后及时的晋升、业务授权，在理性的利益方面提供股票和现金，类似一种“军功奖”的方式：
“我觉得现在自动驾驶这边确实是按照军功去激励大家，包括去年。去年央视直播我们的5G云代驾，这个落地就是一件很难的事情。这个事完事之后，公司及时的激励就直接过来，我记得在当月的月底，参与这个项目的核心同学就会有一些激励。”一位IDG部门的员工向我们表示道。
管理手段之外，激活攀登者还要有好的管理工具，OKR这个工具对管理者起到了很大的倒逼作用。
KPI时代的管理者有机会停留在“向内看”和“计算器”的角色，下属报上来一个数，主管打分就可以了；但OKR是非常难的，一个有意义的O，首先就需要对标外部市场，定科学的KR就更难了。
OKR和CEO到总监不是“层层拆数”，而是“循环嵌套”。O有没有意义，KR能否拆解出来，都是管理能力的佐证。崔珊珊把这种转变描述成“物理反应和化学反应的区别”，强调OKR在内部要上级、同僚、下属都可见。
OKR的这种倒逼，就要求管理者在管理能力上要“攀登”。
对领军人物提出更高要求
“攀登精神”不光体现在管理能力上，还包括让所有管理者和整个组织内大多数成员不断在各个方面学习进步。
去年3月份，百度发布了一个所有管理者的上课要求，2020年必须要学够40-60个学分。
李彦宏也在要求CEO的N-1去学习M&A相关知识：“过去,我们的领军人物总是觉得，投资并购应该是MA去搞定，其实不是这样的。业务要做最终的决策，这些知识业务的领军人物都要有。不光是MA，领军人物也要具备财务知识，起码能看懂财务报表。还有如何把品牌做好，这些都是领军人物需要学的。”
以创新能力为例，今天百度认为创新更应该是自上而下的，领军人物首先需要增强自己的创新能力，思考怎么和自己的业务结合做创新，而不是让下面的人去干。
最近在百度内部提过 “三要三不要”的创新要求：有种肌肉记忆，一提创新，就立刻想到全民创新、基层动员、创新土壤培育、创新项目赛马、创新奖项激励…
上述这些，不是说完全没有成功概率，但成功是小概率、是靠幸运，百度不能把宝押到这里。靠谱的做法是关键岗位上的人自身能力提升，把业务的战略创新想出来，做出来。
“当移动互联网的风口多在商业模式创新和大规模补贴教育用户习惯的时候，百度的投入重点转向了AI。关于AI，百度的做法也与众不同，当全世界都痴迷于无屏智能音箱的时候，百度重点发展了小度智能屏，这让小度智能音箱在全球带屏音箱中位居第一；当全世界都在追逐无人驾驶的单车智能路线时，百度坚定地投入到了车路协同的技术路线；当主流的云厂商都在竞争CDN、IaaS领域的市场份额时，百度把目光投向了深度学习框架和高端AI芯片，提供基于人工智能算法和算力的云智一体的服务。”
在最近一期的“简单之约”中，李彦宏再次谈到了创新。
“互联网行业的魅力在于变化比别的行业更多、更快。”有变化就意味着有弯道，机会是随时出现的，这是我们工作的日常情景。而在这种日常情景中，有的人应变是成功的，实现了创新、利用弯道超了车，有的人不积极应对，以为在走直道，结果绕了大弯。所以这是人与人之间的能力差异，是个能力问题，不是个氛围问题。
“提升创新能力，也有一个方法论，我们可以把它表达成‘解放思想、实事求是’。”
此外在内部，百度也强调管理和组织能力的提升，李彦宏的OKR也要关注组织能力：“我想讲，组织能力决定战略路径。大家看到我们自从实行OKR制度以来，从我到每一个总监，都要求其中有一个O是关于组织能力的。没有相应的组织能力,我们就不能够制定正确的战略路径。”
公司会先看一个组织的负责人，每个季度上级都会对负责人的组织能力评价，同时还要独立的跟外面对比去看。当上级提出了管理要求后，负责人也得看看他的N-1怎么样，他下面的每一个组织单元也在做。
无论他们扮演何种角色，都不能把任何问题推卸给别人，每个人都要为此负责。
作为领军人物，说“我们尽力了”没有用，要确保在必须赢的战场上取得胜利。
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