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创业与风投：建设性的不确定（下）

晰数塔互联网快讯
2021-01-07 11:01

神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按：5年前，风投家 Jerry Neumann被一个问题困扰：在确定收益的时候，技术风险和市场风险之间为什么要有区别呢？5年之后的今天，他终于想出了这个问题的答案：重要的不在于风险，而在于不确定性。然后他对不确定的类型进行了深入思考，认为有两种不确定性是有建设性的，并就相应的投资机会给出了分析和建议，非常有启发性。原文发表在其个人博客上，标题是：Productive Uncertainty。篇幅关系，我们分两部分刊出，此为第二部分。

划重点：

初创企业的策略必须包括两部分：管理和缓解最初的不确定性，以及构筑起护城河。

新技术公司的护城河可以是专利，也可以是牢牢握在自己手里的知识或者隐性知识。

新市场公司的护城河可以是树立自己的品牌，形成规模经济或网络效应。

构筑护城河的策略要回答4个问题。

从不确定性到护城河

鉴于不确定性是阻止激烈竞争的障碍，因此，一旦初创企业减少了不确定性，除非他们构筑了其他的护城河，否则就会面临竞争。一家初创企业的策略必须包括两部分：管理和缓解最初的不确定性，以及构筑起护城河。构筑什么样的护城河很大程度上要取决于初创企业要解决的不确定性是新颖性的不确定性还是复杂性的不确定性。

为简单起见，这里的分析一般会把新技术公司确定为主要是存在新颖性的不确定性，而把新市场公司确定为主要存在复杂性的不确定性。虽然并非总是如此，但分析很容易就能扩展到极端情况。

新技术公司的护城河

新技术一旦被商业化之后，就很难对其进行保护了。技术创新者通常希望通过专利来保护自己的点子，但是专利只有在竞争对手无法轻易找到替代性创新时才有价值。

在一个能够迅速产生技术进步的社会中，没有一项创新是必不可少的。但是，原因并不是从某种绝对意义上来说个体创新不重要，而在于这样的社会很容易就能产生替代性的创新。正是产生众多创新的能力，导致任何个体创新都可能会成为消耗品。

——内森·罗森伯格（Nathan Rosenberg），《黑箱内幕：技术与经济学》（Inside the Black Box: Technology and Economics），第29页。

对于那些把自己的未来押宝在单一技术创新的公司来说，这是个坏消息。

如果护城河必须是一项专利，那么可以保护的技术是有限的。有时候，在技术浪潮开始时，有些点子太过基础性太过简单了，以至于专利的范围既广泛又模糊不清，几乎可以把任何竞争对手排除在外。比方说，爱迪生的电话专利，或者瓦特的蒸汽机专利。专利对于像药品这样需要经过昂贵的试错才能发现也是有效的。反复试验是必须预付的成本，但药品的生产边际成本往往又比较低，因此，一旦产品商业化，很快就可以实现规模经济。这降低了竞争者创造替代品的动力。而且，由于新推出的药物可以在商业化后很快产生大量现金流，所以引进该药物的公司可以负担高昂的专利辩护费。（当然，由于反复试验的前期成本很高，通常会得到政府拨款，大学或既有公司的资助。任何来自这些来源的初创公司在创立之前就已经创造其中的很多价值了。）

没有专利，新技术就很难得到保护。因此，当一家新技术创业公司解决不确定性并把技术介绍给客户时，既有者会特别注意……尤其是当新公司向既有企业自己的客户出售产品时。如果这些客户发现新技术很有价值，那么既有企业就会迅速复制这种创新，或者寻找替代产品。然后，推出创新的初创企业就要面临一个资源更加丰富的竞争对手，创造超额价值的机会就会被限制。既有企业的这种模仿可能会跟进得很快，快到初创企业都没有时间去构筑任何其他的护城河。

只要有时间，初创企业是可以围绕着新技术或特殊知识（牢牢握在自己手里的知识或者隐性知识）建立起规模经济的。就像基因泰克（Genentech）的情况一样，当卖出去的产品不是技术本身而是运用了该技术的结果时，特殊的技术诀窍就成了护城河。基因泰克最终的护城河不是专利。他们手上的专利并没有保护他们免受竞争。真正的难题是建立隐性知识，有了它才可以继续用自身的技术来创造出新产品。基因泰克有时间来积累这种知识，因为关于这种技术是否可以扩展在一开始的时候是不确定的，这导致众多大型制药公司不会马上参与进来跟它竞争。无论如何，在大多数情况下，对于大多数新技术公司而言，他们必须能够争取到时间来构筑其中的一道护城河。

新市场公司的护城河

面向新市场的公司主要面临的是复杂性的不确定性，而且复杂性的不确定性也有两种手段可以缓解：一个是熬，熬到系统达到某种均衡；另一种是跟系统一起致力于降低复杂性，因此这些创业公司也有机会构筑各种各样的护城河。

如果新技术产品的推出意味着大部分的不确定性已经得到了解决的话，那产品的推出就是竞争对手的发令枪声。在新市场里，引入自己的产品的初创企业未必能解决不确定性问题：不确定性可能还会持续一段时间，因为客户、供应商以及社会反应都要设法找到平衡。在这段时间里，初创企业就可以构筑自己的护城河。通过生产和销售产品，初创公司可以在竞争对手进入之前树立自己的品牌，形成规模经济或网络效应。等到市场成熟到既有企业认为似乎可以管理的程度时，这家初创企业可能已经安全了。

亚马逊成立之初时，在不亲眼看过、翻过，并且有书店的专业策展的辅助下，大家都不清楚有没有人愿意在网上买书。即使在推出后这个市场的存在已经明确，但市场的规模仍不确定。从而让像美国最大的实体书店Barnes＆Noble这样的老店不敢全身心地拥抱这个新市场，并让亚马逊有时间来建立自己的品牌。

甚至在进入市场之前，如果初创企业想降低系统的不确定性的话，它也可以通过降低自身和其他系统的不确定性来做到这一点。合同、标准、话语等都可以自己去定义，让环境更适合自己而不是潜在竞争对手。系统刚性是可持续竞争优势的主要来源之一：由于提高系统刚性可以消除复杂性的不确定性，所以初创企业可以利用这一优势来构筑护城河。

比方说，Netflix在开展流媒体业务时就面临着复杂性的不确定性：内容所有者会是什么反应？他们会同意把内容许可给Netflix吗？这种确定性通过签订流媒体版权合同得以解决。这些合同还顺带使得其他潜在的流媒体公司难以竞争。若干初创企业合作推出新的业务方式，让旧的变得过时，也属于是这种策略。

这两种策略没有排他性，新市场有很多公司会同时采用这两种策略。

创造超额价值

如果做初创企业的重点是创造超额价值的话，那么初创企业就得有一项可以护身的创新，而且这种保护不会随时间转移而失去。这意味着团队不仅要找到一项创新，并用它来创造出客户想要的产品，而且还必须制定策略，在减少了不确定性之后捍卫自己的地位。如何防御要取决于他们在缓解这种不确定性时可以做些什么，以及此后需要多少时间来构筑防御工事。

但是，不管这种不确定性是来自于新颖性还是系统复杂性，一旦不确定性得到缓解，就必须采取一种捍卫创新的策略，这样初创企业才能创造更多的超额价值。这项策略要提出以下问题：

这一业务会面临哪些建设性的不确定性？

这些不确定性怎么才能减轻？

这种不确定性什么时候才能缓解（相对于产品发布时间）？

竞争对手能不能看出不确定性已得到缓解（及/或我们是怎么缓解的）？

对不确定的事情提出问题是没法回答的，但这些问题则是可以回答的，哪怕最终产品和市场都还没完全弄清楚也可以回答，因为这两种类型的不确定性会给出不一样的答案。这些答案应该可以指导产品和市场战略，并随着战略的发展而更新。战略制定过程的目标是确定公司创新受保护性最强的体现在哪里，在哪里可以设立护城河，什么时候需要到位，构筑护城河需要做什么，以及这些活动如何才可以跟产品设计，开发和商业化融合到一起。

许多初创企业都是基于某项伟大创新而创立的，但最终却失败了，因为它们从来都没有建立起自己的护城河。因为靠着不确定的点子创业的创业者和对它进行投资的投资者都没法确定最终的产品或市场是什么样的，所以他们常常求助于“做好客户自然会来”的心态。这导致他们会把新技术的想法跟新市场的想法等同起来。真正的问题是，“如果我们做出来的话，他们会留下来吗？”这个分析可以在确切产品或市场已知前先粗略估计一下。也许产品会创造出规模小得多的成功结果，而且这部分结果不仅可以用来排除某些想法，还可以在它们变成公司时对原先的想法进行改造，从而更有可能实现其中一个目标。

尽管这个过程可能更青睐新市场公司而不是新技术公司，但并不会把所有的新技术公司都排除在外！对于那些没有被排除在外的新科技公司来说，这可以有助于确定创业者在产品发布之前需要做什么，从而确保他们可以保护自己的公司避免被模仿。

清洁技术

我们再回过头探讨一下清洁技术。这个领域的不确定性来自何处？MITEF的报告说：“开发新材料、新硬件、新化学品或新工艺的清洁技术公司不适合风险投资”，而“相比之下，开发软件解决方案的清洁技术公司会是更好的赌注。”它们的区别现在应该很熟悉了吧：前者是新技术，而后者可能主要是新市场。

上一波投资清洁技术失败的投资者是新颖性的不确定性的受害者。要汲取的教训不在于那些公司是资本密集型的，要受到监管，且处在有风险的市场里面（尽管可能是这样的），而在于这些公司要跟现有的解决方案竞争。该报告提到，就算是那些成功克服了这些不确定因素的公司，到头来发现买家的支付意愿仍不足以填补投入的成本。当考虑做还是买时，这些买家当然会注意到开发的成本高昂，而仿制却很便宜。

这并不意味着所有的清洁技术公司（现在该叫气候技术公司，climate tech了）都是不良的风险投资。Celine Herweijer和Azeem Azhar给普华永道写过一篇论文，题目叫做《 2020年气候技术现状报告》。根据这篇文章，这一领域的风险投资再次出现了增长。但投资者应该如何避免过去的错误呢？“终极的解决方案将需要有广泛的方法以及新颖的商业模式，这样才能引起消费者和企业改变行为”，文章还指出了类似特斯拉、Nest以及Beyond Meat这样的成功案例。换句话说，追求新市场和复杂性的不确定性还是可以获得回报的。

特斯拉和Beyond Meat也有一些新颖性的不确定性，但能让他们扛住竞争的是复杂性的不确定性。我们不妨做个比较，看看特斯拉在（客户的评判指标跟汽油车不一样的）全电动汽车新市场的销售汽车的能力，以及Solyndra试图用新型太阳能电池板打入现有太阳能电池板市场遭遇的情况。特斯拉在新市场没有遇到真正的竞争，但Solyndra在推出新技术后就面临着激烈的竞争。许多成功的公司都需要应对新颖性的不确定性以及复杂性的不确定性，但是具备复杂性的不确定性的公司成功的机会更大，因为在构筑起护城河之前他们几乎不会遇到竞争。就像1970年代的苹果电脑一样，特斯拉建立了一个伟大的品牌，而那些传统车企却还在等待市场的不确定消失。

新市场与新技术的区别似乎就在这儿了，但这是一个既困难又不可靠的区别。正确的审视态度是思考最大的不确定性来自何处。新技术似乎跟新颖性的不确定性对应，而新市场似乎跟复杂性的不确定性对应，但是我们这样去看待这种区别，而是要思考不确定性本身。

如果公司拥有新技术，请提出几段之前的那四个问题，判断一下在有竞争进来之前，自己是否有办法围绕着自己的想法建立起护城河。重要的是，不要以为专利可以保护自己！要问问自己的技术是不是适合阻止别人模仿的少数几个领域之一。

如果公司是在创建或进入新市场的话，也要再问问那四个问题。弄清楚新市场的不确定性程度有多大，产品上市后这种不确定性还会有多大程度的维持，以及该初创企业是否有足够的时间来构筑护城河。然后弄清楚这家初创公司能不能塑造新市场的发展，使得自己在推出的时候就能构筑起护城河。

沿着这条路走下去，你会对这种分析的实用性感到惊讶的。这件事情值得去做，因为一旦你过渡到完全竞争的环境时，有没有护城河将决定你是否拥有超额价值。

延伸阅读：

创业与风投：建设性的不确定（上）

现代世界已经复杂到没人可以理解的地步

商业知识：护城河的分类

译者：boxi