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Shopify VS 亚马逊：“人人商店”能撼动“万货商店”吗？（上）

晰数塔互联网快讯
2020-12-07 15:33

神译局是36氪旗下编译团队，关注科技、商业、职场、生活等领域，重点介绍国外的新技术、新观点、新风向。

编者按：亚马逊最大的威胁：Shopify刚起家的时候足够的一副无辜状。2006年刚成立的时候，它就是一家简单的电子商务网站制作商。但在接下来15年的时间里，随着电子商务从新鲜玩意儿发展成为大家日常生活的一部分，Shopify也不断地发展壮大。时至今日，它已是一家市值超过1000亿美元的上市公司。现在每个人都在想的一个问题是：Shopify能不能在不成为亚马逊的情况下跟亚马逊掰手腕呢？原文发表在《纽约时报》，作者Yiren Lu，标题是：The Anyone Store。篇幅关系，我们分两部分刊出，此为第一部分。

划重点：

电商建站工具Shopify在DTC品牌当中非常流行

Shopify是“反Amazon联盟”的关键

Shopify的隐形是其最大的优势，和劣势

Amazon客户优先的使命成就了今天的霸业，但商家日子不好过

Shopify崛起是对Amazon的回应，商家优先是Shopify的使命

Amazon想要建立帝国，而Shopify则试图武装义士

Shopify把软件变成了商品，电商的竞争在于有没有话讲，你讲的话有没有人听

Shopify的隐形是其最大的优势，和劣势

今年3月，位于曼哈顿的有机餐饮公司Ox Verte的业务陷入了停顿。它的花名册上的企业客户（提供免费午餐的初创企业，组织圆桌早餐的销售）都实施了在家上班的政策。在可预见的未来，一切活动和会议均被取消。如果Ox Verte的CEO Jessie Gould还希望继续聘用她的员工，并让供应商拿到报酬的话，在这场疫情之下，唯一的办法似乎就是做零售了。原先的客户不用在公司就餐，他们可以送外卖上门。除了方便食品以外，他们还要卖食杂盒子，这对于刚开始想（或被迫）自己做饭，健康意识很强的消费者来说很有吸引力。Ox Verte原先已经有一个网站，但是网站并不是很适合接受个人订单，所以，为了实现这一转型，该公司用总部位于加拿大的电商平台Shopify建了一个新网店。

2006年在渥太华成立的Shopify，起初只是一个简单的电商网站建站工具。有了它，商店业主就不必关心支付、结帐流程管理以及运用JavaScript所带来的所有的技术复杂性，只需要把商品图片上传到Shopify ，设定好价格，提供银行帐户信息然后就可以开卖了。但在接下来15年的时间里，随着电子商务从新鲜玩意儿发展成为大家日常生活的一部分，Shopify也不断地发展壮大。时至今日，它已是一家市值超过1000亿美元的上市公司。它的产品包括了Shopify Capital和Shop Pay：Shopify Capital向使用平台的商家提供资金；Shop Pay提供面向客户的结帐流程，拥有超过6000万用户。根据Shopify的数据，去年，它已经超过了eBay，成为美国第二大电商目的地，销售额占比接近6％，而Amazon为37％。

跟提供在线市场让客户购买商品的Amazon不同的是，Shopify是一个只有商家可见的软件平台。你不会像在Amazon上那样在Shopify上购物。Shopify不会直接在Shopify.com上架产品。Ox Verte用Shopify的电子商务软件来处理付款和管理库存。这些功能使得Shopify在“直销”品牌（DTC）当中非常流行，因为后者不想分享利润，也不想看到自己的品牌在Amazon或其他由第三方运营的市场（如Wayfair或沃尔玛）上被弱化。天使投资者，受欢迎的DTC邮件列表Lean Luxe的创始人Paul Munford说：“DTC这一块的核心精神就是掌控跟客户的关系，要直接跟客户打交道，而Shopify可以为他们提供比Amazon更好的控制权。”

虽然Shopify的业务在本质上是很低调的，但该公司的成功已经让它难掩身上的光芒，技术通讯Stratechery的博主Ben Thompson最近称它是“反Amazon联盟”的关键。（这个可能结成的联盟的另一个成员，名声可能比Shopify还要响亮：Google Shopping。）尤其是在过去几年中，Shopify与Facebook之类的广告巨头建立了合作伙伴关系，并且承担起Amazon占主导地位的那种在现实世界所发挥的职能。很久以来，在网上销售的企业的梦想一直是不需要加盟Amazon的网站就可以提供两天送达，轻松退货，优质客户服务以及提高整体运营效率之类的功能。除了像耐克这样的老牌企业以外，个体业主似乎不太可能实现这一愿景。但是，在创建可以让商家共享的软件基础设施的过程中，Shopify不仅加强了现有电子商务企业的竞争前景，而且还促进了新的电商的出现——包括我自己的网店。

今年4月，在我开始撰写本文的几个月后，我辞掉了软件工程师的全职工作，想要创建我自己的初创企业。我的计划原本打算花些时间进行用户访谈，然后找出该做什么样的产品。但是随着疫情的蔓延，我和我的商业伙伴看到了一个机会，决定马上采取行动。我们创建了一项面向亚洲人的食杂配送服务Mellow Groceries，大家可以通过我们的服务从法拉盛的食品杂货供应商（很多都是只接受微信的订单）那里买东西。这样一来，我自己也成了Shopify的用户。

把软件当作抽象的东西来报道是一件事，作为付费用户实际使用软件又是另一回事。我们使用Shopify的体验令人印象深刻。我们先是上传了一份含有产品信息的电子表格（含图片、价格、类别），再给我们的网店选了一个模板，然后一个外观相当复杂的电子商务网站就蹦出来了。上面已经有一个跟各种支付提供商集成在一起的结帐页面。它还可以自定义购买和发货确认电子邮件，然后自动发送给客户。在收到订单后，我们会收到一封电子邮件提醒。网站还配有一个仪表板来跟踪网站访客的行为。在两天之内，我们的网店就开张大吉了。

跟很多的其他商家一样，我们赌Covid-19会加速更广泛的电子商务的传播，对我们也会起到推动的作用。电子商务在美国零售业的占比从5％增长到12％用了8年时间。但从今年3月到6月，仅用了12周的时间这个数字就从12％升到了16％。从某种意义上说，在购物方面，Amazon似乎是这场疫情的最大赢家——自今年年初以来，该公司的股价已上涨了86％。但是Shopify也受益匪浅：随着供应链的发展，批发商转向了零售，当地企业开始转战网上。（截止11月中旬之前，Shopify的股价今年已经上涨了125％。）在4、5月那段黑暗日子里，甚至连Amazon都受到影响，那些Prime会员的订单面临几个月后才能交付的境地，几年来消费者第一次要把目光转向附近地区的五金店、当地的鱼贩、送午餐到办公室的有机餐饮公司，来进行网购。他们发现，其实这种体验实际也是非常好的（往往是由于Shopify看不见的能力）。

这并不是说Shopify就是想要走线上的企业的灵丹妙药。就像我和我的合作伙伴所发现的那样，尽管Shopify解决了开设电商网站的一些挑战，但其他一些挑战依然未解。在客户注意力是最稀缺的资源的情况下，作为中立平台和无形的基础设施，Shopify的这个身份可能既是其最大的资产，也是其最大的局限。

万货商店 Vs 人人商店

在过去二十年的时间里，电子商务的故事很大程度上都是Amazon这个主角崛起的故事，剧情的主线是一家小小的网上书店销售商如何成为默认的购物目的地和互联网计算引擎。已经有人写了一些书来解释它是怎么取得成功的，但是最简单的答案显而易见，那就是Amazon的使命是让顾客用尽可能低的价格在网上找到任何想买的东西。什么能让客户满意？是什么会让他们想要再次购买？这家公司一次又一次想要解决这些问题。我上Amazon购东西时，我知道它几天之内东西就能免费送货上门；如果我买的商品有问题，对方不问我任何问题就可以让我退货，甚至不用打包，连标签都不用打，交给UPS就可以。光是这些便利，就能值回每年119美元的Prime会费。

悉心照顾对于Amazon的客户和Amazon来说都是个恩惠，这确保了后者的统治地位，但是作为三联画的其中一联的商家就过得不怎么样了。自从1999年Amazon首次向第三方卖家开放市场以来，受到了Amazon庞大的客户群，销售规模以及履约的能力的吸引，已有170万商家签约。尤其是履约能力，也就是Amazon物流（FBA），意味着入驻的公司的商品甚至都不需要自己存放、捡货和打包。

现在，第三方卖家大概占Amazon商业活动的60％。Amazon之所以声称自己是“万货商店”（everything store），很大一部分原因是因为有这些供应商。不过，自相矛盾的是，第三方卖家的增多却会削弱其自身可以发挥的力量。就个体而言，这些卖家几乎没有品牌知名度，也没有市场的议价能力。如果一家企业在Amazon以50美元的价格上架一件衣服的话，那么Amazon将拿到8.50美元的佣金；如果卖家选择在Amazon网站上做广告的话，Amazon可能至少会再拿到 6.50美元。如果再用Amazon物流服务的话，Amazon的抽佣比例就将接近40％。Amazon把FBA产品用自己的信封或棕色盒子打包，把竞争的供应商突出显示在网站上，还要为早期点评和专门配备的客户经理收取额外费用。Amazon监控并收集定价数据，直到去年的时候，还禁止卖家在其他地方用更便宜的价格出售商品。（该公司的现行政策表示，它会对价格进行监控，以防止“损害客户信任的做法”。）我本来想采访一个品牌的，但在听说我在写有关Shopify可以如何跟Amazon竞争的文章后，对方就不再愿意和我说话了。（Amazon表示，它跟第三方卖家形成了“互惠关系”，并且“我们的利益是一致的。”）

那么，从很多方面来说，Shopify崛起的故事都是对Amazon做出的反应。这是关于新一代电商人的故事，他们希望靠自己单干来确保控制力。如果Amazon成功的关键在于客户优先的话，那么对于Shopify而言，成功的关键就是商家优先。2010年在Warby Parker带火了DTC现象之后，通过消除了做电商的技术障碍，Shopify在推动Gymshark、Brooklinen以及 Allbirds在内的热门独立品牌的繁荣过程中发挥了巨大作用。

现在，类似Shopify这样的公司已经把软件变成了商品，你能不能脱颖而出不在于会不会写代码，而在于有没有话讲，你讲的话有没有人听。“创作者”（creator）和“网红”（influencer），这些刚开始的时候身份模糊、处在相对边缘地位的零工角色，已经成为一条理想的职业道路：在最近接受调查的Z世代和千禧一代当中，有86％的人表示会为了赚钱发布赞助内容，而54％的人表示要当社交媒体网红。而网红这边现在已经意识到，推广自己而不是别人的产品会更加有利可图，更有意义。借助于Shopify ，像Kylie Jenner这样的名人可以利用自己在Instagram或Snapchat上的现有受众，仿佛在一夜之间就变成价值数十亿美元的电子商务企业。

对于这类电商品牌来说，它们卖的已经不仅仅是实用产品。它们卖的还是一种感觉，一个社区，一种身份。Shopify是一块空白的画布，比Amazon更适合这种类型的投射，而Amazon光是自己那庞大的身躯，就能让自己网站上的各个品牌黯然失色。你在Amazon上购买商品时，可能不会记得自己是从Pvendor还是Achiou或其他第三方卖家那里购买的。你当然不会告诉自己的朋友。但是，当你去Allbirds网站买一双他们家的羊毛运动鞋时，就相当于向自己和全世界发表声明：你是技术精英俱乐部的正式会员，并引以为豪。

Allbirds是Shopify的最大商家之一，尽管通过Amazon或Foot Locker这样的中间商卖货是实现增长的捷径，但它却刻意避免这么做。因为其品牌完整性和定价能力遇到的麻烦不值得公司走这条捷径。Allbirds 的联合创始人兼联合CEO Joey Zwillinger 说：“Amazon的目的是把产品商品化到所代表的最小公分母。他们很乐意把我们放进功能和优点清单里面，然后把全世界所有的仿制产品都摆在我们旁边，推动每个人把价格压到最低，即使牺牲质量也在所不惜。”

Amazon想要建立帝国，而Shopify则试图武装义士

去年冬天，渥太华的一个下雪的日子，我去拜访了Shopify总部，跟时任CEO 的Harley Finkelstein见了一面（他现在是总裁）。Finkelstein的热情跟Shopify的股价一样高涨，该公司勃勃的野心，以及加拿大人式的健康，都体现在了他的身上。

领导者的个性会给公司的文化和理想留下烙印，我们一次又一次地看到了这一点。埃隆·马斯克（Tesla和SpaceX ）是坚决的打破陈规者。Sergey Brin和Larry Page（Google）身上还遗留着学院气质。Shopify的CEO Tobias Lütke，是流行开源编程框架Ruby on Rails的早期贡献者，同时是视频游戏星际争霸的知名爱好者——他最近给一位叫做SeleCT的职业玩家提供了实习生的机会，宣称他的游戏成就“作为简历已经足够”。40岁的Lütke和37岁Finkelstein在Twitter上都很活跃。Lütke说自己每周很少会工作超过40小时（这一点跟马斯克不一样）。在硅谷追求没有限制的增长的时候，Shopify几乎用了5年的时间去筹措风投资金，而且尽管各种投资者都要求该公司搬到硅谷，但它仍然扎根在渥太华不愿离开。

在跟Finkelstein交谈的时候，你会感受到他在享受，享受那种尽管背离硅谷的正统，但Shopify依然能取得成功的滋味。你还可以看出，他和他的公司是如何的相信自己是好人。Lütke曾经说过：“Amazon想要建立帝国，而Shopify则试图武装义士。” 这是一个有趣的想法，防守的姿态多于鹰派，仿佛不是来自这个星系的想法。

就像在给一家在线滑雪板商店开发了软件后萌生Shopify想法的Lütke 一样，Finkelstein也有作为商家的第一手经验：2000年代后期，还在渥太华大学法学院读书的时候，他就开始卖定制T恤来补贴学费——他当时就是用Shopify的软件来开店的，轻轻松松就能“建好一个漂亮的、可扩展的在线商店”。

译者：boxi。