20年经验之谈：服务平台创业要避开的那些坑
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编者按：创业唯艰。但做服务业的创业更难。比这个更难的是做服务平台。难在哪里？难在服务的软性，服务要跟人打交道，服务跟体验密切相关。里面有各种各样的坑，一不小心，你就会掉进去。有20年服务平台运营经验的Joe Procopio决心把自己的经验教训分享给大家，希望创业者能避开这些坑。原文标题是：Turning a Service Business Into a Service Platform Startup
划重点：
服务第一、技术第二：不要先开发平台，而是要先做出更好的服务
不要雇专家，要雇工作狂（Hustler）
从小做起，循序渐进
服务平台的产品侧和服务侧的管理非常不一样，这些你得交给别人去管
服务平台难在拓展第二个市场
有很多企业家都想给自己的代理/经纪服务引入技术。说真的，我每周至少都会收到一些寻求建议的邮件。
我收到过在非洲开发共享乘车app的创业者发来的电子邮件。我收到过墨西哥利用web替艺术家赚钱的创业者的电子邮件，我收到过设法在中西部寻求发明援助的创业者的电子邮件。
我要为你们的每一个人加油助威。
但是创业唯艰，尤其是这种类型的创业。服务行业各有各的不同，也都有自己的问题和局限性。所以，这篇文章是我给成百上千写信给我的，以及成千上万（也许）还没写信给我的你们的建议。
经营服务平台20年的经验
不要误会我的意思，我跟你们一样对服务平台感到迷恋和兴奋。
在我的初创企业Automated Insights被收购之后，我就离开了公司，加入了当时还处于起步阶段但前景广阔的移动洗车公司Spiffy。那是两年前的事，那时候，我们已经把Spiffy建成了一个迷你帝国，在20多座城市提供从基本的清洗到高端保养乃至于换油甚至更换挡风玻璃的一切服务。由于要增加的服务项目越来越多，我们得尽可能快地把一个个问题解决。
我在做Automated Insights的同时，还在开发ExitEvent ，这是一个初创企业的网络和信息源。就在我把前者卖掉之前，我成功地试点了一个服务市场——让开发者、律师和招聘人员灯光初创企业进行双盲访问——这样服务提供商就可以用优惠的价格向初创企业提供服务，而需要跟创业者磨嘴皮。
我的第一家个人创业公司Intrepid Media就是个内容市场（有点像Medium），读者和作者都向我付费，好让我利用技术为各种主题的真正好内容建造一个家。
我知道，那是个疯狂时刻。
其实Intrepid早在1999年就推出了。那是20年前，所以我追逐这个梦想已经有一段时间了。我已经学到了很多关于服务平台应该如何演变的知识。以下就是必做和要避免的事情。
不要先开发平台，而是要先做出更好服务
每当创始人写信告诉我他们已经花了数千美元来开发自己的技术时，我都会感到不安。对于建设企业来说，这基本上属于本末倒置。
是，我是有技术背景。Intrepid Media和ExitEvent的代码是我自己写的。这让我不仅能学会要写什么代码，而且也了解到什么时候该写代码。在任何情况下，除非我的公司已经解决了要做的服务的每一个难题，并且让这项服务变得更好，否则我就不会去开发能够让这项服务自动化的技术。
这是第一个错误。当你开发技术来适应现有的客流量时，不管你聚集了多少的客流量，或者让这项技术有多灵活，你依然会遇到要么得人工提供服务，要么放弃这项服务的多种情况。如果你没有先做出一家能提供服务的公司就开始开发技术，你甚至连捕捉异常业务的手段都没有，更不用说服务好客户了。
第二个错误要严重得多。人工服务是可以应付少量的异常情况，但是当异类变成趋势时，如果你没有为这种趋势做好准备，就会因为新业务里面有很大一部分出现亏损而陷入困境。当获取和服务额外客户的成本超过价格点时，大多数的服务平台都会出现这种情况。
还有最后一个错误：如果你不去提升服务，而只是重新再做一个好看一点的轮子的话，那么有人会击败你的。要么是你试图颠覆的旧企业会迎头赶上，对你的技术进行逆向工程，要么就是有人会做出更好的捕鼠器，将你连同旧企业一起颠覆掉。
不要雇专家，要雇工作狂（Hustler）
这些服务平台标准的操作过程是把几个行业专家凑到在一起，开发平台（请参见上文），然后再找到更多的专家来实施服务。
这种做法的第一个错误是：一旦利用专家资源来进行公司的平台侧建设时，我见过的几乎所有情况下，到了一定时候你就得裁员了。
其实你未必需要一大帮经验丰富的平台开发者来应用技术，但是却还是用旧的方式去做事。你只需要几个能够研究一下旧的做事方式，然后想出做那件事情更高效、成本更低廉、更能吸引客户的做法。
然后，你需要很多的干将。
在平台侧，你需要经理充沛的人，这些人可以同时处理很多任务，他们的沟通异常出色，而且可以马上解决问题。这些人会尝试用新的方式来做事，去做一些能让新服务在新市场更赚钱而需要做的事。然后，当他们解决了这些问题之后，你就可以将他们的工作自动化，让他们担任所负责部分的领导角色。
比方说，我做Intrepid Media的时候，我需要的不是Random House或《纽约时报》的编辑。我需要能够迅速编辑大量网页内容，并鼓励作者去写更适合网络的内容的编辑人员。
第二个错误是把服务性工作外包给业内的专家。如果你是这么做的话，你不是在解决问题，不过是建了一个小众的搜索引擎罢了。
我会用一个例子来说明这一点。在建设ExitEvent初创企业服务这部分的东西时，我很快就意识到，那些资格老费用高的律师其实没有不必要，即便这帮人信誓旦旦想要跟初创企业合作。
我们的服务平台可以让创业者发现那些积极进取的律师，用这些人他们可以花更少的钱来完成类似公司注册之类的工作。这些锐意进取的律师不仅了解客户的需求，而且了解他们希望的互动方式，并且知道平台为相应的互动方式提供了折扣。
ExitEvent还为这种互动提供了规则，以确保每位创业者都能获得优质的体验。那些收费高的律师看了我的规则之后笑了。这完全是浪费他们的时间。
从非常非常小众的地方开始
在Amazon什么都卖之前，他们先卖的是书和CD。这里面有两个非常重要的原因：
书和CD都是方方正正的，存放、捡货、运输都很方便。
都是利润率很高的物品（DVD的利润甚至更高）。
从服务最容易达到、最容易掌握、利润最高的地方开始。在完善了这些服务之后，再去做新的内容，并攻克随之而来的其他复杂性。
当然，错误就是反其道而行之，试图面面俱到，什么类型的服务内容和客户都涉及。话虽如此，另一个容易被忽视的错误也要警惕，那就是在完善流程的每个环节上面花费了太多的时间。就像任何领域的赢家一样，服务平台领域的赢家，也是服务好端到端用例的赢家。
你管理的是两家公司
实际上，哪一家你都不应该管。这是个常见错误。
服务平台做好之后，你的这家初创企业会分产品侧和服务侧，这两部分需要的员工是完全不一样的，他们面对的需求完全不同，需要的领导风格也完全不同。
一开始的时候，这两边都要你带。但是到最后，你的作用主要是成为桥梁，跟踪号客户的需求，然后把需求传达给产品端和服务端。你要成为愿景，然后在产品侧和服务侧分别找个人来领导。
越早了解这两头的相似性和差异性，就能越早拥抱那种相似性并适应其差异性，就可以更快地在两个不同的团队之间建立起共同的文化。
目标就是双方的共同主线。从产品侧的最高管理人员到服务端的新招员工，大家的目标都应该是一样的。
第一次很容易，第二次几乎不可能完成
还有最后一件事你需要知道，一旦把所有这些都记了下来，你得重新做一遍。
那个第二次会很难。很多的服务平台在尝试离开家乡城市的时候都会失败，因为它们不仅没有为那座城市可能会引进的特殊要求做好准备，而且作为平台他们还没有为第二座城市周期做好准备。
当你开拓第二的地方、第二项服务或者第二个行业时，请给失败多一点时间和空间。因为虽然基础设施看起来似乎可以伸缩自如，但还有很多事情有可能，而且必然会出问题。
译者：boxi。
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